戰(zhàn)略管理與人力資源開(kāi)發(fā)管理者四項(xiàng)修煉2溫馨提示：3交流內(nèi)容第一部分企業(yè)發(fā)展階段管理者思維模式第二部分管理者發(fā)展趨勢(shì)第三部分管理者的角色定位第四部分管理者四項(xiàng)修煉4困惑：

多年的管理咨詢工作經(jīng)常會(huì)遇到一些老板、經(jīng)理人、人力資源的管理者問(wèn)我如下的問(wèn)題：

1、為什么公司推行規(guī)范化管理那么難，大家的水平不高，但是離開(kāi)了他們我去請(qǐng)誰(shuí)呢？老板請(qǐng)了幾個(gè)經(jīng)理人了，一個(gè)比一個(gè)貴，沒(méi)一個(gè)留住的，我覺(jué)得花冤枉錢2、咱們的績(jī)效方案是科學(xué)，但是我們的員工做不到怎么辦？3、你這個(gè)崗位我覺(jué)得價(jià)值被低估了，應(yīng)該要漲薪，但是公司的工資體系不是我說(shuō)了算；4、每個(gè)季度都要績(jī)效考核，有這些時(shí)間我們還不如多拜訪一個(gè)客戶，多生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品；5、都說(shuō)是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你說(shuō)去相信誰(shuí)？6、我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更是沒(méi)有概念7、做事情沒(méi)問(wèn)題，你叫我跟員工談什么，怎么談？太難了！算了算了

在回答他們的問(wèn)題之余會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理者擁有一個(gè)“局”的觀念是那么的重要.“不謀全局者，不足以謀一域”古語(yǔ)說(shuō)得真好！5資本積累初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）管理人>組織建設(shè)外部機(jī)會(huì)企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年1、企業(yè)管理需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<組織建設(shè)文化建設(shè)6組織的生命周期繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維？？？成熟階段成長(zhǎng)階段創(chuàng)業(yè)階段衰退階段小大組織規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重分權(quán)危機(jī)需要委派代表決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣創(chuàng)造性

提供明確的方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作資本積累初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）管理7企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略無(wú)、基于生存定位、細(xì)分市場(chǎng)成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實(shí)“三個(gè)一流”內(nèi)化、融為一體（三層）管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個(gè)性化文化管理經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)要素水電折舊人員工資產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)（兩種增長(zhǎng)方式）銷售坐銷推銷營(yíng)銷技術(shù)自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新股份全民所有（全民沒(méi)有）一人獨(dú)有文字化表決權(quán)的實(shí)施8企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)管理要素的要求不同資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)人事管人用人開(kāi)發(fā)人級(jí)別權(quán)力、服從平等（相互制約）互動(dòng)（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)）流程無(wú)序堆積、組織化（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級(jí)垂直管理（職）功能財(cái)務(wù)副總銷售副總扁平化矩陣式、項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)人人職位組織結(jié)構(gòu)部門職位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門人9企業(yè)的發(fā)展階段（續(xù)）資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)董事長(zhǎng)勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機(jī)教練利益分配大鍋飯承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo)不公平的掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動(dòng)的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭(zhēng)當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部責(zé)、權(quán)、利對(duì)等前兩者優(yōu)勢(shì)的組合干部的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人好惡干活、效率高效益崗位制定

管理人員必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢(shì)，做到循序漸進(jìn)，長(zhǎng)袖善舞。10

我們可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得一度的成功，但保持持久地競(jìng)爭(zhēng)力需要構(gòu)建必備的組織能力和變革能力，管理人員和團(tuán)隊(duì)成員必須遵循企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)調(diào)整定位和自身的狀態(tài)；成熟階段的企業(yè)不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的變化而業(yè)績(jī)大變，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人員的調(diào)整而喪失優(yōu)勢(shì)；更不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)軍人物的失誤而全軍覆沒(méi)。

-----------盛高咨詢112、管理者的發(fā)展趨勢(shì)管理者組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè)12管理者的發(fā)展趨勢(shì)一：組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)難點(diǎn)：工作感覺(jué)不到“爽”領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移工作流程化的改進(jìn)速度思考：績(jī)效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組織化。13管理者的發(fā)展趨勢(shì)二：綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點(diǎn)：轉(zhuǎn)變的時(shí)間與成本較高，無(wú)法和現(xiàn)有的要求配套誰(shuí)可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”思考：管理者的心聲我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。14管理職能類作為直線經(jīng)理所需要具備的管理項(xiàng)目類別運(yùn)營(yíng)類戰(zhàn)略類信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購(gòu)管理制造管理物流管理營(yíng)銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計(jì)劃與投資管理流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程綜合管理的能力是今后直線經(jīng)理能力要求的必然趨勢(shì)15發(fā)展趨勢(shì)三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會(huì)成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定難點(diǎn)：心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長(zhǎng)遠(yuǎn)，理性對(duì)待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生觀與價(jià)值觀高度統(tǒng)一。16資產(chǎn)負(fù)債0+—183025202735407060508090100年齡24西方與國(guó)際的成年年齡，可惜國(guó)內(nèi)不支持，此時(shí)資產(chǎn)為“零”。通過(guò)中級(jí)、高級(jí)教育，十年寒窗后進(jìn)入社會(huì)，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會(huì)自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，學(xué)會(huì)定位，期望獲認(rèn)同與賞識(shí)而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會(huì)投資與理財(cái)。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競(jìng)爭(zhēng)力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：１顧問(wèn)、專家２講授、傳道３編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開(kāi)始著眼于心情與健康，財(cái)富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時(shí)將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫?！本€性職業(yè)生涯生涯曲線圖17直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動(dòng)者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引

溝通是至關(guān)重要：溝通永遠(yuǎn)不嫌太多。3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測(cè)經(jīng)理如何對(duì)待“憤怒的客戶”

思考：一般說(shuō)來(lái)，包括直線經(jīng)理的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的。3、管理者的角色——隊(duì)長(zhǎng)兼教練關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行官（“特種兵*”）部門建設(shè)者（團(tuán)隊(duì)/氛圍/績(jī)效）工作教練兼培訓(xùn)教師溝通橋梁（上下/部門間/內(nèi)外）（不是上傳下達(dá)，是承上啟下）公司發(fā)展推動(dòng)者管理=任務(wù)管理+能力管理+部門氣氛管理老板不再是有責(zé)任監(jiān)督工作細(xì)節(jié)的監(jiān)督者，而應(yīng)是教練、支持者、可信賴的幫助者和朋友。約翰·哈維-瓊斯

ICI前任首席執(zhí)行官管理者角色的變換角色轉(zhuǎn)變：痛苦與困難（司機(jī)與乘客—乘客是自由的，司機(jī)只有聚精會(huì)神的開(kāi)車）作為管理者，盡管權(quán)力增加了，但同時(shí)也失去了過(guò)去可以享受的某些自由：----胡亂的發(fā)表評(píng)論，悲天憫人----評(píng)價(jià)上司----承擔(dān)部門的責(zé)任，發(fā)生問(wèn)題時(shí)一力擔(dān)當(dāng)----不能自由支配恣意的一切時(shí)間，因?yàn)椴坏獙?duì)自己的時(shí)間負(fù)責(zé)，還要為他人負(fù)責(zé)角色的認(rèn)知：職能發(fā)揮的前提----生活中的案例----員工離職的案例案例1、工程部經(jīng)理的苦惱該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于2000年到2005年，目前手中有220萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開(kāi)了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問(wèn)題離開(kāi)，我也沒(méi)辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無(wú)能為力了。面臨即將到來(lái)的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問(wèn)題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?

2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？

3、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無(wú)責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？員工管理中管理者的角色:

員工離職的原因分析與處理策略：?jiǎn)T工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長(zhǎng)期的嗎員工的價(jià)值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者的應(yīng)對(duì)措施離職者離職之前的行為識(shí)別情感溝通的技巧管理者的管理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲(chǔ)備）宣導(dǎo)公司對(duì)于薪酬政策的調(diào)整計(jì)劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵(lì)政策企業(yè)發(fā)展的四支隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者：敢于超出自己的資源去開(kāi)拓事業(yè)管理者：充分利用現(xiàn)有資源發(fā)揮最大效用專業(yè)員工：獨(dú)立出色完成特定的專業(yè)工作操作員工：最基層、具體的操作執(zhí)行、輔助人員問(wèn)題：企業(yè)最重要的財(cái)富是什么？

作為管理者應(yīng)該記住的兩句話：1、作為管理者，你的業(yè)績(jī)是團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果

----雖然你是團(tuán)隊(duì)的重要人物，但是你的功勞是下屬的功勞，并非完全源于你自身的努力；2、你對(duì)團(tuán)隊(duì)的需要甚于團(tuán)隊(duì)對(duì)你的需要

----你與員工彼此都離不開(kāi)對(duì)方，但是團(tuán)隊(duì)員工的貢獻(xiàn)總和往往比你一個(gè)人的貢獻(xiàn)大4、現(xiàn)代管理者的四項(xiàng)修煉2.組織與計(jì)劃—提高效率3.決策與控制—產(chǎn)生信賴4.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力1.角色與定位—決定思維4.1.角色與定位—決定思維信息傳遞的角色——由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色——由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色——由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練哲人說(shuō)：人生最大的痛苦就是定位的錯(cuò)誤。信息傳遞者：人際關(guān)系處理者：決策者的角色：資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)上級(jí)：主動(dòng)、盡可能多的下級(jí)：行動(dòng)是最好的語(yǔ)言效果：信息支持做事的結(jié)果上級(jí)：質(zhì)量、精確、數(shù)據(jù)下級(jí)：計(jì)劃、方法和行動(dòng)效果：信息支持目標(biāo)結(jié)果上級(jí)：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確下級(jí)：方向原則、流程、支持效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標(biāo)上級(jí)：迎合、任勞任怨下級(jí)：解決問(wèn)題、能吃虧同級(jí)：簡(jiǎn)單、互助、不分彼此上級(jí)：領(lǐng)悟、補(bǔ)漏、條理下級(jí)：效率、公正、技能同級(jí)：復(fù)雜、協(xié)作、分工上級(jí)：價(jià)值觀、創(chuàng)新、下級(jí)：給于空間、尊重、提升同級(jí)：簡(jiǎn)單、矩陣式合作、相互學(xué)習(xí)并提升資源：有限的、不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)：以老總為核心結(jié)果：有限承擔(dān)、過(guò)程重于結(jié)果、態(tài)度決定一切資源：有效的利用、挖掘目標(biāo)：下達(dá)目標(biāo)并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，保障團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，“兵與將”資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合目標(biāo)：高處著眼、低處著手，決策更多的發(fā)生在預(yù)測(cè)，結(jié)果絕對(duì)承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練D:\新建文件夾\上甘嶺\1-1.mpg兩則故事：

三只老鼠

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開(kāi)始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開(kāi)會(huì)討論為什么會(huì)失敗。

最上面的老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說(shuō)，我抖了一下，但我感覺(jué)到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下。第三只老鼠說(shuō)：“對(duì)，對(duì)，我因?yàn)楹孟舐?tīng)見(jiàn)門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭?，原來(lái)如此呀！”

一次房地產(chǎn)公司的季度會(huì)議：

營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新房型，而且比我們的價(jià)格還好，所以我們很不好做，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！?/p>

工程部門經(jīng)理B說(shuō)：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造,但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“

財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢?！?/p>

這時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理D跳起來(lái)：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了,前幾天公布的建材價(jià)格比上個(gè)月的貴了20%。主要是國(guó)家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn),材料緊缺呀.”

A、B、C、D：“哦，原來(lái)如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理F說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核國(guó)家建設(shè)部了??！”

管理者們的會(huì)議4.2.組織與計(jì)劃—提高效率資源配制，真正的計(jì)劃編制施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建關(guān)于“計(jì)劃”大家說(shuō)道：計(jì)劃哪有變化快。計(jì)劃太虛了，還不如坐幾件實(shí)實(shí)在在的工作。我們老總朝令夕改，計(jì)劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬(wàn)變”關(guān)于“組織”大家說(shuō)道：公司大了，分工細(xì)了，但感覺(jué)30多個(gè)人的時(shí)候氛圍比現(xiàn)在好多了。搞什么組織設(shè)計(jì)，剛剛設(shè)計(jì)完了，外部情況一變，大家又開(kāi)始亂了。計(jì)劃的特點(diǎn)：組織的特點(diǎn)：影響力功能：

資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃能力=抓機(jī)會(huì)的能力資源有限、計(jì)劃粗并模糊流程簡(jiǎn)單、方向變化快計(jì)劃能力+執(zhí)行能力=競(jìng)爭(zhēng)力資源配置、強(qiáng)化計(jì)劃（數(shù)據(jù)）流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大計(jì)劃能力=戰(zhàn)略能力（緯度）資源延伸、整合計(jì)劃（平臺(tái)）流程模塊化、信息化、變革化影響力：老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè)技能要求：自我管理、時(shí)間管理、解決問(wèn)題能力、吃虧能力影響力：各種資源的配置、挖掘技能要求：目標(biāo)管理、流程管理、團(tuán)隊(duì)管理能力影響力：內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)人人職位組織結(jié)構(gòu)部門職位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門人任務(wù)

案例：“空降兵”的苦惱

王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場(chǎng)在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)營(yíng)銷不暢。通過(guò)朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的營(yíng)銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬(wàn)做到1.5個(gè)億。通過(guò)交流，王總和張良先生相見(jiàn)恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，王總對(duì)張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開(kāi)始對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行拜訪和了解，半個(gè)月過(guò)去了，張良拿出了一套嶄新的營(yíng)銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對(duì)目前營(yíng)銷部的工作進(jìn)行了批評(píng)和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對(duì)張良的方案表示了支持，并對(duì)他給于了充分的授權(quán)；營(yíng)銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力……3個(gè)月后，市場(chǎng)并未帶來(lái)預(yù)期的效益，大家對(duì)張良先生的說(shuō)法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板……5個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績(jī)較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時(shí)指出了“執(zhí)行力”的問(wèn)題。問(wèn)題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了?

2、如果你是張良你會(huì)怎么辦？

一個(gè)師長(zhǎng)的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：D:\新建文件夾\亮劍-穩(wěn)定軍心.mpg組建和訓(xùn)練一個(gè)師，極有可能帶一個(gè)受過(guò)重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力內(nèi)外部的資源配置與運(yùn)籌帷幄，指揮一個(gè)師作戰(zhàn)在遭受挫折后的應(yīng)對(duì)措施和士氣鼓舞，極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和自信（李云龍）一個(gè)銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求，（任務(wù)組合）：招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍素質(zhì)、能力、磨合不夠內(nèi)外部資源配置與適時(shí)可行的計(jì)劃和方案開(kāi)辟新市場(chǎng)，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒(méi)能進(jìn)入快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)；或由于公司大部分收入來(lái)源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)自信來(lái)自于有效的資訊，團(tuán)隊(duì)智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力管理者的成功要素=資源配置+組織優(yōu)化我們想到最早的“空降兵”：諸葛亮案例分析：4.3.決策與控制—產(chǎn)生信賴盛高咨詢語(yǔ)錄：辦法總是在問(wèn)題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人。產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細(xì)節(jié)獲得實(shí)質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點(diǎn)決策的思維：控制的手段：如何產(chǎn)生信賴：

資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題多/市場(chǎng)因素多/關(guān)聯(lián)少問(wèn)題分析對(duì)策表面解決了，但僅是表面問(wèn)題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大問(wèn)題原因（分析）對(duì)策制度/流程（調(diào)整優(yōu)化）問(wèn)題少/關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系問(wèn)題本質(zhì)分析對(duì)策選擇造勢(shì)/布局/解決戰(zhàn)略/文化/理念保障訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的選擇極為感性，往往依托為能人，最終以獲得有限資源為目的訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的設(shè)計(jì)強(qiáng)化科學(xué)，依據(jù)流程、標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)獲取資源最大化訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）上提，通過(guò)科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過(guò)上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、結(jié)果價(jià)值觀、理念的的統(tǒng)一風(fēng)格迥異，文化/信仰一致管控手段

應(yīng)用時(shí)機(jī)

關(guān)鍵技巧教育工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當(dāng)面對(duì)新員工時(shí)；當(dāng)你調(diào)到新的部門時(shí)；清晰闡述對(duì)員工的期望，指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會(huì)議等）之前或之后；當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí)。認(rèn)真傾聽(tīng)下屬；表示真誠(chéng)的肯定；具體指出改善、修正意見(jiàn)。輔助下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨特殊任務(wù)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí)；激發(fā)有突出專長(zhǎng)下屬接受特殊任務(wù)時(shí)。言辭鼓勵(lì)，賞識(shí)專長(zhǎng)，贊許其成就；用行動(dòng)支持，和下屬在一起。責(zé)備當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí)表示愿意傾聽(tīng)；給予清晰、針對(duì)性的反饋。憤怒持續(xù)業(yè)績(jī)不佳時(shí)；對(duì)詞教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)；當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時(shí)控制過(guò)激情緒；真誠(chéng)幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績(jī)危害后果；陳述公司的經(jīng)營(yíng)原則。案例：陳經(jīng)理的薪酬推動(dòng)策略

陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個(gè)月，員工對(duì)于薪資的滿意度越來(lái)越低，并開(kāi)始借助工會(huì)對(duì)資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。人力資源部開(kāi)始與員工交流，并作了相應(yīng)的問(wèn)卷。通過(guò)調(diào)查，原因來(lái)自于：1、外部有企業(yè)存在高薪2、大家對(duì)于薪酬的知識(shí)較少3、大家對(duì)公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個(gè)懇談會(huì)的策劃，同時(shí)讓下屬尋找專業(yè)公司對(duì)外部薪酬做了一個(gè)調(diào)查。在一個(gè)周末，公司的骨干和各級(jí)經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的?如何構(gòu)建一個(gè)合理薪酬體系?培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。通過(guò)講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會(huì)中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問(wèn)題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會(huì)議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會(huì)議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見(jiàn)以及自己的建議整理后交給了老總。一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個(gè)別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。問(wèn)題：1、你會(huì)處理這個(gè)問(wèn)題嗎?

2、陳經(jīng)理抓住了哪些訴求要點(diǎn)，并如何應(yīng)對(duì)的？案例：抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中敗軍之將的可取之處

在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥(niǎo)，麥克阿瑟將軍疲于奔命于美國(guó)國(guó)內(nèi)與國(guó)際的反對(duì)和指責(zé)中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修·李奇微將軍卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對(duì)于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準(zhǔn)確，無(wú)法參考。李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過(guò)調(diào)閱八集團(tuán)軍的陣中日志，他從“聯(lián)合國(guó)軍”與中國(guó)軍隊(duì)3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)：美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從10月26日—11月2日，歷時(shí)8天，美敗退，中國(guó)軍隊(duì)沒(méi)有追擊；第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從11月25日—12月2日，歷時(shí)8天，美大敗，占盡優(yōu)勢(shì)的中國(guó)軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻；

1950年除夕，中國(guó)軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至1月8日，中國(guó)軍隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得。

為何每次猛烈進(jìn)攻的時(shí)間都是一個(gè)禮拜？只有3種可能：

1、巧合；

2、他們不需要更大的軍事利益；

3、他們沒(méi)有能力獲取更大的軍事利益。事不過(guò)三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒(méi)有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國(guó)軍隊(duì)不具備長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)攻的能力！

顯而易見(jiàn)，“聯(lián)合國(guó)軍”強(qiáng)大的?？諆?yōu)勢(shì)，卡住了中國(guó)軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國(guó)軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補(bǔ)給又不及時(shí)，那么攻勢(shì)也就不能持續(xù)。李奇微在對(duì)他的對(duì)手生出由衷敬佩之余，也看到了這個(gè)強(qiáng)悍對(duì)手的致命弱點(diǎn)：中國(guó)軍隊(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的兇猛進(jìn)攻，無(wú)非是“禮拜攻勢(shì)”而已；中國(guó)軍隊(duì)賴以生存的供需補(bǔ)給，不過(guò)是“肩上后勤”而已。于是，戰(zhàn)爭(zhēng)格局改變了！

摘自《開(kāi)國(guó)第一仗》4.4.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)在授權(quán)中獲得贊譽(yù)，知人善任成功學(xué)家卡耐基：一個(gè)人的成功，15%來(lái)自于他的專業(yè)知識(shí)和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。尼采說(shuō)：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們;如果你要的是業(yè)績(jī)，讓他們超越你。溝通與授權(quán)對(duì)于管理者職業(yè)生涯的影響溝通與授權(quán)角色與定位組織與計(jì)劃決策與控制溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須技能＝影響力教練級(jí)“兵帥”結(jié)合親歷親為、行動(dòng)重于溝通7-10人15-30人30-90人結(jié)合產(chǎn)業(yè)不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力

不耐煩的管理者說(shuō)：他們看著我做的，難道還學(xué)不會(huì)？

一個(gè)教練把一只蚯蚓。。。酒精水管理者的溝通技能達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道，達(dá)成彼此的目的。

正確理解溝通內(nèi)涵

實(shí)現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效傾聽(tīng)技能有效溝通建議之一

你的傾聽(tīng)能力如何？有效傾聽(tīng)技能

—

使用目光接觸

—

贊許性點(diǎn)頭

—

恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?/p>

—

避免分心舉動(dòng)手勢(shì)

—

提問(wèn)、復(fù)述或筆記

—

。。。。。

實(shí)現(xiàn)有效溝通

實(shí)現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)交流溝通有效溝通練習(xí)之二

P:權(quán)威教誨

A:理智邏輯C:任性情感PACPACPACPAC上級(jí)：這任務(wù)一周能完成嗎？下屬：如果順利的話，我想能完成的上級(jí)：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了下屬：主任，我不太舒服，想請(qǐng)假回去休息行嗎？互應(yīng)性溝通模式PACPACPACPACPACPAC下屬：主任，這次加薪有我嗎？主任：任務(wù)都完成不好，還談什么加薪！上級(jí)：老王，下班后你能否留一下，處理一件緊急事下屬：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？甲：這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任，你得重新做過(guò)！乙：你少來(lái)指手畫腳，你自己管好自己就是了！交叉性溝通模式

實(shí)現(xiàn)有效溝通語(yǔ)言體態(tài)有效配合有效溝通建議之三

距離、表情姿態(tài)、服飾。。命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象屬于形象的內(nèi)容：長(zhǎng)相（先天的，一般不能改變）衣著發(fā)式表情、動(dòng)作后天的，可以改變語(yǔ)言的運(yùn)用語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)運(yùn)用建議：與人溝通之前（演講、答辯、主持會(huì)議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語(yǔ)言的運(yùn)用、動(dòng)作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備。專題：調(diào)適你的人際距離朋友距離親密距離社交距離公眾距離

實(shí)現(xiàn)有效溝通上下前后左右互通有效溝通建議之四

上級(jí)、下級(jí)同事、部門專題：與上司（老板）溝通&基本原則：了解上司意圖表現(xiàn)你的支持尋求上司反饋迎合上司風(fēng)格洞悉上司弱項(xiàng)維護(hù)上司尊嚴(yán)案例：溝通也有風(fēng)險(xiǎn)！你是市場(chǎng)部的助理，從大學(xué)畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過(guò)程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵(lì)方面，過(guò)于注重過(guò)程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過(guò)自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒(méi)有反應(yīng)。對(duì)此你感到很不滿，于是，你希望與公司的主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請(qǐng)你幫助他想想，設(shè)計(jì)個(gè)辦法。與上司溝通程序目標(biāo)確定：取得上司認(rèn)可，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”?？腕w策略：上司背景、偏好、思維方式等。主體策略：適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ?。信息策略：傳遞信息的內(nèi)容。渠道策略：合適的溝通渠道。環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境。管理者的授權(quán)技能授權(quán)概念：

上級(jí)將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的：

提高部屬的主觀能動(dòng)性可使氣氛和諧部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心本人生產(chǎn)力可得到延伸可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告不可授權(quán)的工作人事問(wèn)題（如激勵(lì)、保持士氣）發(fā)展及培養(yǎng)部下下達(dá)目標(biāo)解決部門間的沖突維護(hù)紀(jì)律和制度授權(quán)不授責(zé)任無(wú)可授權(quán)的人則不授權(quán)任務(wù)的最終職責(zé)&經(jīng)理授權(quán)6步驟：

1.評(píng)價(jià)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)收益

2.下級(jí)理解接受準(zhǔn)備

3.采取目標(biāo)定勢(shì)授權(quán)

4.放手