12111210934856710人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)專為0基礎(chǔ)管理者量身打造！總經(jīng)理下令讓銷售翻番，怎樣傳達(dá)才能立竿見影？下屬總是抱怨工資少，主管能夠?yàn)樗鲂┦裁矗繄F(tuán)隊(duì)的銷售任務(wù)，主管和下屬應(yīng)該怎樣分配？主管需要刻意討好下屬嗎？下屬的失誤需要主管負(fù)責(zé)嗎？下屬的不滿比山高、下屬工作沒干勁兒、下屬想要自立門戶…總經(jīng)理你下屬A下屬B下屬C這個(gè)月銷售一定要翻番??！就這么點(diǎn)工資咋干活！咋分給我的活那么多？哎呀，捅了個(gè)簍子…問題推薦理由人事咨詢專家20

年咨詢經(jīng)驗(yàn)集大成之作日本企業(yè)改革、

專為零基礎(chǔ)管理者和中層管理者量身打造寫給奮斗在第一線的主管們的

實(shí)用指南

通過四行日記、性格分析等管理工具實(shí)現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)的大作為1234本書目標(biāo)：助你實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)飛升，告別“夾板氣”！第2章主管的工作這樣做第3章點(diǎn)燃下屬的工作熱情第4章主管的心胸和氣魄第5章了解

FFS

理論打造最強(qiáng)團(tuán)隊(duì)第1章主管的職責(zé)是什么序章為用人而苦惱的小團(tuán)隊(duì)主管們大公司主管：決策與判斷下屬是否盡職，各自工作能力如何組織體系或者培訓(xùn)制度等的調(diào)整雙方性格特征不重要小團(tuán)隊(duì)主管該怎么做大公司VS小團(tuán)隊(duì)下屬抱怨如山高小團(tuán)隊(duì)主管：特殊情況在于與下屬抬頭不見低頭見。雙方的一舉一動(dòng)都被對(duì)方看在眼里。下屬對(duì)主管的評(píng)價(jià)：工作+個(gè)人性格混為一談，并且過度放大對(duì)方的缺點(diǎn)。如何用人?如何調(diào)動(dòng)下屬積極性?人格魅力+工作能力值得尊敬帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干出業(yè)績(jī)5一．

主管：通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人

二．

認(rèn)清自己的“職責(zé)” 三．

道不同，不相為謀四．

主管不是傳聲筒五．

“公司的問題”，找主管的原因六．

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座1

走出低谷，邁向成功主管的職責(zé)是什么第一章20XX第一章第三章第四章第五章第二章主管的定義如何理解這個(gè)定義一主管：通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人何為主管？通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人。理論上，主管做什么？實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下屬新一代，主管做什么？必須承擔(dān)一部分業(yè)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)（本職）統(tǒng)領(lǐng)下屬（本職）做什么工作誰來做自己做讓下屬做實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)完成具體業(yè)務(wù)新一代主管的工作模式需要綜合判斷：企業(yè)各自的不同方針部門和崗位的性質(zhì)主管自身的性格和能力特點(diǎn)主管應(yīng)該弄清楚企業(yè)希望自己更側(cè)重哪個(gè)角色的職責(zé)。二認(rèn)清自己的“職責(zé)”總經(jīng)理這個(gè)月銷售一定要翻番?。∪啦煌?，不相為謀價(jià)值觀VS業(yè)績(jī)成功的經(jīng)營者會(huì)剔除與自己價(jià)值觀不一致的人，即使他是個(gè)人才?！?/p>

員工B：業(yè)績(jī)√，價(jià)值觀×能力強(qiáng)、影響大，所以總有一天會(huì)拖自己的后腿?！?/p>

員工A：業(yè)績(jī)×，價(jià)值觀√愿意為公司做貢獻(xiàn)，具有成長為對(duì)公司有用的人才的潛力。也可以把他調(diào)到其他部門，或許就能發(fā)揮才干。員工A員工B主管：通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人經(jīng)營者的價(jià)值觀公司的經(jīng)營理念和方針?biāo)闹鞴懿皇莻髀曂病?/p>

傳聲筒：直接轉(zhuǎn)述，或讓下屬們自己想辦法√

正確方式：根據(jù)每一名下屬的能力水平來解釋經(jīng)營者的想法，活躍在現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。問題：總經(jīng)理“這個(gè)月銷售一定要翻番??！”可采取處理方式一自己思考怎樣才能使銷量翻番列出方案列出具體策略1-2-3分配給下屬，明確誰負(fù)責(zé)什么工作可采取處理方式二讓優(yōu)秀的下屬（而不是所有下屬）來設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷量翻番的方案不認(rèn)同經(jīng)營者的價(jià)值觀，而按照自己的價(jià)值觀開展工作≈拿別人的錢隨心所欲地做自己的事對(duì)這種行為，稱之為對(duì)公司的背叛也言不為過。五“公司的問題”找主管的原因

優(yōu)先解決-原因型問題根本原因：主管管理不當(dāng)具體原因：沒有下達(dá)適當(dāng)?shù)闹甘?，?dǎo)致下屬加班；高估下屬能力；下達(dá)指示的方式存在問題，除了做什么，主管還要說明為什么這么做和這么做的意義，才能為下屬提供工作的動(dòng)力。1.結(jié)果型問題2.原因型問題兩種類型的問題【因果關(guān)系分析表】剖析某公司內(nèi)部問題的根本原因使用方法填寫時(shí)，標(biāo)上原因→結(jié)果的箭頭用數(shù)值1～3表示影響程度的輕重最后加以統(tǒng)計(jì)。原因欄里數(shù)值最大的問題就是引發(fā)公司諸多問題的根本原因。（計(jì)算方法示例）※

用數(shù)值1～3表示影響程度的輕重Ⅰ的數(shù)值=B+C，Ⅱ的數(shù)值=A+D加班過多連續(xù)幾個(gè)周末不能休息生產(chǎn)效率低下六領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座1走出低谷，邁向成功“看什么都煩”“沒有自信”“誰也不想見”……陷入這種情緒時(shí)該如何應(yīng)對(duì)？活在當(dāng)下知足自己是獨(dú)一無二的休息，讓時(shí)間解答9一．

主管的四項(xiàng)工作二．

工作最拼的人不適合當(dāng)主管三．

用人要看能力和意愿四．

每個(gè)人都要定目標(biāo)五．

“目標(biāo)管理”分三種六．

目標(biāo)就是必須完成的“定額任務(wù)”七．

將“團(tuán)隊(duì)力”發(fā)揮到極致八．

公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)要一致九．

目標(biāo)要隨時(shí)調(diào)整一○．

眼光放長遠(yuǎn)，心態(tài)放平和一一．提前察覺“中間事項(xiàng)”，立即采取補(bǔ)救措施一二．支援下屬提高干勁和自信一三．表明對(duì)下屬的期待一四．評(píng)價(jià)下屬要基于“事實(shí)”一五．讓下屬自己匯報(bào)成績(jī)一六．沒有下屬會(huì)百分之百認(rèn)同主管的評(píng)價(jià)一七．目標(biāo)制定、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)的6個(gè)月周期一八．領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座2

養(yǎng)成思考的習(xí)慣主管的工作這樣做第二章第一章第三章第四章第五章第二章第二章主管如何處理業(yè)務(wù)管理VS員工管理如何用各具特點(diǎn)的人如何分別定目標(biāo)如何凝聚團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)1+1＞2如何讓下屬在過程中保持積極性如何評(píng)價(jià)下屬一主管的四項(xiàng)工作業(yè)務(wù)管理員工管理以“經(jīng)營者的目標(biāo)”為基礎(chǔ)推動(dòng)PDCA循環(huán)。員工管理-尤為重要，在管理員工的同時(shí)培養(yǎng)人才業(yè)務(wù)管理員工管理二工作最拼的人不適合當(dāng)主管銷售定額是50輛，你該賣幾輛？工作業(yè)績(jī)受到肯定得到晉升提拔自己1輛都沒賣也沒關(guān)系主管應(yīng)該做到根據(jù)每名下屬的強(qiáng)項(xiàng)分配任務(wù)，確保團(tuán)隊(duì)完成總目標(biāo)。今后還要更加努力-自己賣20輛自己拼命干活的主管沒有時(shí)間和精力去管理下屬，也無法指導(dǎo)或者鼓勵(lì)下屬。三用人要看能力和意愿主管必須結(jié)合每名下屬的能力和意愿來調(diào)整支持和指導(dǎo)他們的方式43210能力意愿自信ABCDABCDABCD對(duì)D

主管幾乎不需要提供任何詳細(xì)指導(dǎo)和人文關(guān)懷。對(duì)這種水平的員工，如果總是不厭其煩地去詢問“進(jìn)展得順利嗎”，反而會(huì)讓他們產(chǎn)生不被信任的誤解，甚至?xí)驌羲麄兊姆e極性。對(duì)

B

需要給出明確細(xì)致的指示，同時(shí)還必須給予人文關(guān)懷。對(duì)C

要保證足夠的人文關(guān)懷，但不需要過于詳細(xì)的指示，應(yīng)該盡量放手讓他們自己去做。下屬的能力和意愿主管的行為四每個(gè)人都要定目標(biāo)主管：通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的人經(jīng)營者的價(jià)值觀公司的經(jīng)營理念和方針整個(gè)公司的目標(biāo)→部門的目標(biāo)主管必須針對(duì)每個(gè)下屬的能力制定符合他水平的具體目標(biāo)?！昂茫蠹乙黄鹋ν瓿?億日元的目標(biāo)吧”如果有6名下屬，就必須給他們6個(gè)人分別制定具體的銷售額目標(biāo)如何做？目標(biāo)管理制度一邊和下屬交流一邊共同設(shè)定目標(biāo)，通過尊重員工的自主能動(dòng)性，激發(fā)其挑戰(zhàn)欲望，以此來提高他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿或者完成工作的成就感。半強(qiáng)制性目標(biāo)不利于提高員工工作積極性，但遇到缺乏應(yīng)有責(zé)任感的下屬，可以直接分配目標(biāo)，借機(jī)培養(yǎng)他的工作意識(shí)。五“目標(biāo)管理”分三種例如：溝通型目標(biāo)可以是“戒煙”等任何目標(biāo)前提：溝通目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否不與人事考核或員工評(píng)價(jià)掛鉤。主管需要根據(jù)公司情況目標(biāo)管理意義：通過制定目標(biāo)，使下屬能夠自發(fā)地工作目標(biāo)本身使用目標(biāo)進(jìn)行管理原意“定額任務(wù)”含義：第二次世界大戰(zhàn)中被押送至西伯利亞的日本戰(zhàn)俘帶回日本的俄語單詞，意為“一定時(shí)間內(nèi)分配給個(gè)人或團(tuán)體的最低標(biāo)準(zhǔn)工作量”。目標(biāo)是一個(gè)理想狀態(tài)，即使實(shí)現(xiàn)不了也無可厚非。讓下屬意識(shí)到“目標(biāo)=定額任務(wù)”并實(shí)現(xiàn)規(guī)定數(shù)值。選擇合適的目標(biāo)類型。1、溝通型實(shí)現(xiàn)內(nèi)部順暢溝通，以日常工作完成度為中心的目標(biāo)及其他目標(biāo)。2、培養(yǎng)能力開發(fā)型與個(gè)人能力提升相關(guān)的目標(biāo)3、績(jī)效主義實(shí)現(xiàn)型將公司期待的最終結(jié)果具體化的目標(biāo)六目標(biāo)就是必須完成的“定額任務(wù)”Q1：為什么要定目標(biāo)？Q2：如何定目標(biāo)？Q3：定的目標(biāo)一定要完成嗎？主管的工作:發(fā)現(xiàn)誰擅長什么、不擅長什么，并據(jù)此給每名下屬量身定制合適的目標(biāo)和職責(zé)，實(shí)現(xiàn)1+1≥2。最大限度地發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)，同時(shí)避免他們的弱項(xiàng)給團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響。切斷成員間的協(xié)作關(guān)系，以求激發(fā)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這種做法會(huì)加大員工間的距離，不僅激發(fā)不出競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，搞不好還會(huì)削弱員工的工作熱情。作為主管：必須了解下屬的夢(mèng)想和目標(biāo)，并從團(tuán)隊(duì)的工作中找到適合他們的部分，以此來作為劃分工作的依據(jù)。如果大家目標(biāo)都是A山，多種登山方法可以更靈活探索、分散風(fēng)險(xiǎn)。如果某人目標(biāo)是B山，就無法齊心。人生就是一個(gè)選擇的過程，或者選擇不能完全滿意的現(xiàn)狀，或者選擇充滿不安的未來。七將“團(tuán)隊(duì)力”發(fā)揮到極致八公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)要一致九目標(biāo)要隨時(shí)調(diào)整十眼光放長遠(yuǎn)心態(tài)放平和不用擔(dān)心“朝令夕改”情況變化→目標(biāo)調(diào)整主管必須當(dāng)機(jī)立斷或者迅速調(diào)整方向；或者即使無法指明新的方向，也暫時(shí)維持工作繼續(xù)向前運(yùn)行。無論怎樣，主管需要在每次情況發(fā)生變化時(shí)向下屬做出解釋。應(yīng)該讓下屬明白，為什么會(huì)發(fā)生這樣的情況，為什么要做出這樣的調(diào)整。讓下屬感到不安的主管無法獲得他們的信任。優(yōu)先順序變化市場(chǎng)需求變化環(huán)境變化假如下屬負(fù)責(zé)的一家大企業(yè)客戶倒閉了，你就需要重新考慮這名銷售人員的任務(wù)目標(biāo)。當(dāng)然，也別忘了再給他安排新的任務(wù)。眼光放長遠(yuǎn)不能只顧自己手頭的工作，要站在高兩級(jí)的高度，以更加廣闊的視角觀察下屬看不到的事物，支援和管理下屬。心態(tài)放平和主管是否能受到尊敬是由下屬來決定的。人在受到比自己地位更優(yōu)越的人的評(píng)判時(shí)，很容易感到抵觸。如果溝通時(shí)總是一副居高臨下的態(tài)度，下屬是不會(huì)愿意在你手下工作的。十一提前察覺“中間事項(xiàng)”立即采取補(bǔ)救措施十二支援下屬提高干勁和自信十三表明對(duì)下屬的期待≠環(huán)境中間事項(xiàng)”中間事項(xiàng)：發(fā)生在原因和結(jié)果中間的不確定因素主管職責(zé)：時(shí)刻伸長“觸角”，收集信息（公司內(nèi)部、行業(yè)與社會(huì)），開闊視野，打磨自己的判斷能力，預(yù)測(cè)所有可能出現(xiàn)的“中間事項(xiàng)并迅速制定對(duì)策，指導(dǎo)下屬。狀態(tài) 肚子痛、親人去世疫情、地震??提升干勁的方法：自我重要感提高，即自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值得到認(rèn)可時(shí)。自我能力感提高，即感到自己很能干時(shí)。自我好感度提高，即認(rèn)為別人只要了解自己就一定會(huì)喜歡上自己時(shí)。自尊心得到滿足，即感到憑借自己的力量使現(xiàn)實(shí)中的自己更接近理想中的自己時(shí)。此時(shí)，人會(huì)變得非常積極，干勁也會(huì)隨之增加。主管職責(zé)：維護(hù)下屬的自尊心，引導(dǎo)而不要讓他感到被支援。主管職責(zé)：明確提出自己的期待：告訴下屬“你要取得什么樣的結(jié)果（大方向+具體目標(biāo)）”，而不是“你要做一款暢銷品（模糊無法衡量）”；過程中給予幫助和指導(dǎo)：在工作進(jìn)展過程中進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，有問題及時(shí)調(diào)整。十四評(píng)價(jià)下屬要基于“事實(shí)”十五讓下屬自己匯報(bào)成績(jī)主管評(píng)價(jià)時(shí)注意：評(píng)價(jià)要有中間過程那些對(duì)工作進(jìn)展不聞不問，最后只因沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就對(duì)下屬做出負(fù)面評(píng)價(jià)的主管，不僅得不到下屬的信任，也會(huì)因此影響到公司對(duì)自己本人的評(píng)價(jià)。2.評(píng)價(jià)要有事實(shí)依據(jù)平日需要仔細(xì)觀察下屬的行為和態(tài)度。如果說不清具體依據(jù)的是哪件事，你的評(píng)價(jià)就不能算作公正的評(píng)價(jià)。拋開羞恥感，主動(dòng)聽取下屬的匯報(bào)。1.主管不可能對(duì)所有人觀察地面面俱到；2.避免直接單方面做評(píng)價(jià)，獲取信任；3.讓下屬明白自己有責(zé)任說服領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己做出讓人滿意的評(píng)價(jià)。十六沒有下屬會(huì)100%認(rèn)同主管的評(píng)價(jià)下屬能否接受評(píng)價(jià)，起決定性作用的是他對(duì)主管的尊敬與信任程度。而尊重與信任感則取決于主管平日里的一言一行評(píng)價(jià)最重要的：×讓下屬認(rèn)同，√說服下屬接受“我的想法和領(lǐng)導(dǎo)不同，但他的想法也有一定道理。雖然無法完全認(rèn)同他的觀點(diǎn)，但我還是選擇接受吧?！比绾卧u(píng)價(jià)下屬十七目標(biāo)制定、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)的6個(gè)月周期（一）制定目標(biāo)主管填寫《管理者專用目標(biāo)分配表》；下屬依據(jù)目標(biāo)填寫《挑戰(zhàn)卡》并提交；主管與下屬面談，圍繞部門目標(biāo)和下屬的個(gè)人期望，達(dá)成一致。（二）讓下屬挑戰(zhàn)目標(biāo)中期面談。確認(rèn)工作的進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就要指導(dǎo)或者幫助下屬調(diào)整路線。即使沒有問題，也應(yīng)該根據(jù)需要決定是否添加、調(diào)整或刪減目標(biāo)。（三）給予評(píng)價(jià)本人（下屬）評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)最終評(píng)價(jià)?！豆芾碚邔Ｓ媚繕?biāo)分配表》實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)是否等同于完成部門的業(yè)績(jī)責(zé)任？目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性，并且同時(shí)具有可行性？存在數(shù)值目標(biāo)時(shí)，新開發(fā)客戶的數(shù)量與規(guī)模、銷售額與成本之間的關(guān)系是否清晰？目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度是否要反映到評(píng)價(jià)中？對(duì)于戰(zhàn)略和方針的具體實(shí)現(xiàn)方式，是否有一個(gè)大致方向？戰(zhàn)略和方針中是否包括獨(dú)特的新創(chuàng)意或者新構(gòu)思？下屬在實(shí)際工作中是否擁有自行判斷的余地？從職位、能力、性格等角度來看，下屬的職責(zé)分配是否存在質(zhì)或量不均衡的問題？制定的目標(biāo)是不是空口號(hào)，責(zé)任是否落實(shí)到人？《挑戰(zhàn)卡》《半年度自我評(píng)價(jià)表》抽出足夠的時(shí)間，集中精力一次性完成評(píng)價(jià)。平日里仔細(xì)觀察下屬的工作，依據(jù)記錄下來的事實(shí)做評(píng)價(jià)。不要戴著有色眼鏡看人，或摻雜個(gè)人好惡。不要受到評(píng)價(jià)階段以外的事實(shí)或者與評(píng)價(jià)無關(guān)的情況影響。不能用對(duì)員工的整體印象做評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)必須精確地對(duì)應(yīng)到每一項(xiàng)考核內(nèi)容。時(shí)刻站在公司的立場(chǎng)，明確對(duì)下屬應(yīng)有的期待和要求。詳細(xì)指出下屬做得好與不好的地方，向下屬表達(dá)自己對(duì)他今后的期待，促進(jìn)員工提高工作能力。121112341098567十八領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座2養(yǎng)成思考的習(xí)慣怎樣養(yǎng)成隨時(shí)思考的習(xí)慣？（一）首先要意識(shí)到思考能力的重要性?，F(xiàn)代社會(huì)知識(shí)更新迭代快，思考如何把收集到的知識(shí)、信息和事實(shí)組合起來進(jìn)行創(chuàng)新則顯得更為重要。努力培養(yǎng)思考能力→學(xué)會(huì)邏輯思維等方法→獲得解決問題和指導(dǎo)具體行動(dòng)的思維方式。（二）其次，在會(huì)議或日常交流等場(chǎng)合需要發(fā)表意見時(shí)，一定要說出自己的觀點(diǎn)。要想說出觀點(diǎn)，就不得不經(jīng)常思考。漸漸地，在坐車時(shí)也會(huì)下意識(shí)地想一些事情，自然而然就會(huì)養(yǎng)成思考的習(xí)慣。21一．

為什么大家都愛打高爾夫二．

通過傾聽提升下屬的工作動(dòng)力三．

“通過激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)提升工作動(dòng)力”的誤區(qū)四．

當(dāng)下屬抱怨“工資太少”時(shí)五．

主管要談夢(mèng)想和愿景六．

影響下屬的潛意識(shí)七．

通過記日記變成“理想中的自己”八．

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座3

把金錢和時(shí)間投資給自己點(diǎn)燃下屬的工作熱情第三章第一章第三章第四章第五章第二章一為什么大家都愛打高爾夫只要缺少其中任何一項(xiàng)，就會(huì)影響到下屬的干勁。沒有目標(biāo)不知道該朝著什么方向前進(jìn)。游戲不完整失敗一次就被打上無能的烙印，不能從頭再來。無法重新振作，投入新的工作。用不到多種技能沒有人告訴你做得是好是壞，處在被忽視的狀態(tài)。決策權(quán)不下放總是在別人的指揮下做事，無法表達(dá)自己的想法。沒有反饋沒有人告訴你做得是好是壞，處在被忽視的狀態(tài)。二通過傾聽提升下屬的工作動(dòng)力三“通過激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)提升工作動(dòng)力”的誤區(qū)大公司的人屬“獲勝組”，一路拼殺過來，勇于競(jìng)爭(zhēng)。小公司未必會(huì)有很多志向遠(yuǎn)大的員工。一味激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)反而會(huì)打擊下屬的工作積極性。讓下屬思考以下問題：我真正的愿望是什么？我對(duì)什么事感到不滿？我有什么困難跨不過去？如何通過理性思考引導(dǎo)事情向好的方向發(fā)展？要想檢驗(yàn)這種想法正確與否，必須掌握哪些信息？是什么澆滅了員工的熱情？×講自己的勵(lì)志故事√詢問下屬時(shí)怎么考慮的可能的原因：（一）下屬的個(gè)人原因：找他好好地談?wù)勑摹＃ǘ┲鞴艿脑颍焊淖冏约?。促使員工培養(yǎng)起獨(dú)立思考、發(fā)現(xiàn)問題、做出判斷并且付諸行動(dòng)等一系列能力。必須解決根本的問題，否則只會(huì)浪費(fèi)主管和下屬的時(shí)間。四當(dāng)下屬抱怨“工資太少”時(shí)五主管要談夢(mèng)想和愿景“工作這么忙，為什么工資卻這么低？”作為主管，有時(shí)需要解釋公司需要支付的勞務(wù)成本；讓員工正確理解工資金額和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以此提升員工的工作積極性?！伴_車要靠燃料和扳手，用人要靠哲學(xué)和食物?！笔澄铩べY 哲學(xué)——樂趣做主管的必須激情四射，點(diǎn)燃下屬們的激情；對(duì)行業(yè)的情況和社會(huì)的整體動(dòng)向有充分的理解和認(rèn)識(shí)。這家公司為社會(huì)做了哪些貢獻(xiàn)？進(jìn)入這家公司能實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？這份工作的價(jià)值又在哪里？只有當(dāng)員工感到激動(dòng)和快樂時(shí)，生產(chǎn)力才會(huì)提高，公司才有未來。六影響下屬的潛意識(shí)七通過記日記變成“理想中的自己”過去的失敗經(jīng)歷讓下屬失去自信用【四行日記】改變潛意識(shí)，找回自信【四行日記】第一行只陳述“事實(shí)”。不添加任何包含主觀因素或者觀點(diǎn)的內(nèi)容。第二行寫從這個(gè)事實(shí)中察覺到的事。不是純粹的感想，而是“發(fā)現(xiàn)”。第三行寫從這個(gè)發(fā)現(xiàn)中總結(jié)出來的“教訓(xùn)”。這是寫給自己看的，內(nèi)容要體現(xiàn)出自我改變的方向。第四行用來發(fā)表“宣言”，表明自己已經(jīng)成為理想中的自己。宣言時(shí)要想象著“理想中的自己”，并體現(xiàn)出其個(gè)性特點(diǎn)。*據(jù)說只要堅(jiān)持30～50天，就能塑造出積極的潛意識(shí)。七個(gè)規(guī)則簡(jiǎn)潔明了（避免并列句）使用日常生活中經(jīng)常用到的簡(jiǎn)單詞匯使用肯定式的表達(dá)形式不用否定性的詞語宣言的主語是“我”宣言要寫成現(xiàn)在完成進(jìn)行時(shí)宣言必須以表示屬性的詞句結(jié)束121112341098567八領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座3把金錢和時(shí)間投資給自己“未來開支”企業(yè)制定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，經(jīng)費(fèi)預(yù)算中會(huì)包括一部分叫作“未來開支”的經(jīng)費(fèi)。這筆開支是企業(yè)為將來所做的投資，科研經(jīng)費(fèi)就是其中的代表?？蒲薪?jīng)費(fèi)所占比例越大的企業(yè)，實(shí)際中取得的業(yè)績(jī)也越好。也就是說，著眼于未來的企業(yè)，現(xiàn)在也很強(qiáng)大。你的現(xiàn)狀是過去的結(jié)果要想盡快達(dá)到令自己滿意的狀態(tài)，應(yīng)該馬上從力所能及的事情開始做起。2.自我投資，如參加資格考試的培訓(xùn)班運(yùn)用到工作當(dāng)中；培養(yǎng)專注力和堅(jiān)持力的過程；交到新的朋友。人生沒有徒勞的努力，總有一天它會(huì)直接或者間接地助你一臂之力；1.

擠出時(shí)間用于自我提升的27一．

首先從改變自己開始二．

“人氣主管”的必要條件三．

教會(huì)下屬做“工作能人”，而非“公司人”

四．

下屬不是客戶的奴隸 五．

“責(zé)任我來負(fù)”的真正含義六．

用人的根本是“發(fā)自真心地為下屬著想”七．

想討下屬喜歡，反倒讓人退避三舍八．

不要批評(píng)，要發(fā)火九．

下屬遇到困難時(shí)主管就要顯身手一○．怎樣和女員工打交道一一．了解并支持下屬的人生規(guī)劃一二．告訴下屬將來社會(huì)需要什么樣的人才一三．是上班族就會(huì)有不滿一四．教給下屬工作與幸福的方程式一五．領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座4

練就好氣質(zhì)，抓住好運(yùn)氣主管的心胸和氣魄第四章第四章第五章第一章第二章第三章人氣主管需要具備的條件下屬是人不要把人當(dāng)工具提升下屬能力：真心為下屬著想適當(dāng)表露感情理解下屬未來規(guī)劃：考慮其長遠(yuǎn)發(fā)展與幸?！撩恕踢_(dá)人主管不能只顧著磨煉技術(shù)，提升自我。主管還必須嚴(yán)于律己，以身作則，努力讓自己和下屬、公司都獲得幸福。別說“這是上頭的指示”這種話一旦在下屬面前說出來，就相當(dāng)于放棄了主管的職責(zé)。這種發(fā)言只會(huì)讓下屬覺得你是一個(gè)沒有任何權(quán)限、沒有自己想法的主管。主動(dòng)問好級(jí)別較低的人要主動(dòng)問好→誰先看到對(duì)方誰就主動(dòng)打招呼問好。微笑可以傳達(dá)出“我是你的伙伴，我對(duì)你有好感”的信息。堅(jiān)持信念必須擁有一套自己在關(guān)鍵時(shí)刻的行事準(zhǔn)則，即信念。在前方迷霧重重的狀態(tài)下也能做出決策。一首先從改變自己開始二“人氣主管”的必要條件不要埋怨公司和下屬，改變環(huán)境非常難，那就先從改變自己開始。吐槽、抱怨很簡(jiǎn)單，難的是改變公司和下屬，創(chuàng)造出一個(gè)不再有人抱怨的工作環(huán)境。下屬都愿意在什么樣的主管手下工作呢？“名人”擁有精湛的技術(shù)或手藝，并能以此為生。“獨(dú)善其身”。“達(dá)人”是在自立的基礎(chǔ)上，還能夠進(jìn)一步自律的人。“達(dá)”的繁體字“達(dá)”由“辶＝道路”“土”和“羊＝寶物”組成，帶有“走在路上并從土里尋找出寶物”的含義，飽含著對(duì)幸福的渴望。“名人”和“達(dá)人”的最大區(qū)別在于“能否發(fā)現(xiàn)幸?！蹦蔷桶阉D(zhuǎn)化成更加具體的內(nèi)容“我們公司根本就沒有什么方針。”“都是因?yàn)楣镜姆结樣袉栴}。”“都怪主管的管理能力太差。”“因?yàn)橄聦俨宦犞笓]。”那就……那就……這才是主管應(yīng)該做的工作那就自己制定一個(gè)三教會(huì)下屬做“工作能人”而非“公司人”四下屬不是客戶的奴隸五“責(zé)任我來負(fù)”的真正含義培養(yǎng)能夠在工作中俯瞰全局的人。主管要講工作目的，即眼前的工作在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中能起到什么作用，完成這項(xiàng)工作的意義又是什么。保護(hù)那些被客戶使喚得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的下屬。劃清“分內(nèi)事”和“分外事”的界限。這件事真的屬于提升客戶滿意度的服務(wù)范疇嗎？還是應(yīng)該由客戶方面自己負(fù)責(zé)呢？明確兩者之間的界限也是“業(yè)務(wù)管理”的一項(xiàng)工作。辭職

≠

負(fù)責(zé)任實(shí)際上辭職對(duì)公司和經(jīng)營者來說卻解決不了任何問題，純粹就是一種逃避行為。如果是自己的責(zé)任。要做好賠償那幾千萬日元的損失，或者在下一個(gè)項(xiàng)目中創(chuàng)造出更多的利潤的覺悟。如果是下屬想嘗試新方向ד沒事兒，責(zé)任我來負(fù)。這個(gè)想法也符合我的方針，你就盡管放手去做吧。”√

如果真心為下屬著想，就應(yīng)該事先把情況匯報(bào)給自己的上司或經(jīng)營者?？梢赃@樣說：“出于種種考慮，我決定讓下屬放手去做。如果失敗了，請(qǐng)把責(zé)任算到我的頭上。”之后就看經(jīng)營者或者上司如何判斷了。公司人工作能人六用人的根本是“發(fā)自真心地為下屬著想”七想討下屬喜歡反倒讓人退避三舍你心里怎么想，下屬都能感受到我要想辦法把他培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才！一顆棋子或工具？要真心實(shí)意地為下屬著想“獨(dú)當(dāng)一面”具體指的是什么呢？用一句話概括就是，如果有一天公司倒閉了，要確保下屬已經(jīng)具備了必需的實(shí)力，能夠獨(dú)立生存下去，或者找到待遇更好的工作，不至于流落街頭。要在3年之內(nèi)把下屬培養(yǎng)成才，需要相當(dāng)嚴(yán)格的指導(dǎo)。抱著真心培養(yǎng)下屬的想法，哪怕嚴(yán)格一點(diǎn)，暫時(shí)被下屬討厭，總有一天他會(huì)理解你的良苦用心。只有這樣的主管才能夠讓下屬信賴。不愿意被下屬討厭，期望討他們喜歡的人既指導(dǎo)不了下屬，也做不好管理工作。指導(dǎo)工作時(shí)也變得不那么嚴(yán)格心疼陷入困境的下屬，把他們?cè)撟龅墓ぷ鲾堖^來自己做不讓下屬加班，自己一個(gè)人扛著八不要批評(píng)要發(fā)火人是感情動(dòng)物主管要適當(dāng)運(yùn)用感情。缺乏感情互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)產(chǎn)生凝聚力。用真心對(duì)下屬但當(dāng)下屬明顯使用了卑劣的手段，違反了公司的方針或規(guī)章，或者出現(xiàn)明顯的消極怠工的情況時(shí)，主管該發(fā)火就發(fā)火。如果不將這種發(fā)自內(nèi)心的憤怒感情傳達(dá)給下屬，團(tuán)隊(duì)做什么工作都只會(huì)半途而廢。九下屬遇到困難時(shí)主管就要顯身手十怎樣和女員工打交道下屬不會(huì)忘記你的幫助下屬陷入困境時(shí)，正是主管贏得下屬信任的絕佳機(jī)會(huì)。如果是平時(shí)相處得不太融洽的下屬，就更應(yīng)該借此良機(jī)來扭轉(zhuǎn)關(guān)系。你能真正袒護(hù)下屬嗎非原則性的錯(cuò)誤，主管要袒護(hù)下屬。只要想到背后永遠(yuǎn)都有主管在做自己的堅(jiān)強(qiáng)后盾，下屬就會(huì)更加努力地創(chuàng)造出優(yōu)異的成績(jī)。非正式團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)是誰女性有時(shí)會(huì)基于個(gè)人感情組建起有別于公司組織的非正式團(tuán)體。認(rèn)清非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)并與其建立起良好的關(guān)系有利于工作開展。伸出援手，為她解憂不論男女，下屬都是有血有肉的人。在他們遇到困難時(shí)，主管都應(yīng)向他們伸出援手，耐心地傾聽他們的煩惱。這個(gè)基本立場(chǎng)是不變的。主管絕對(duì)不能因?yàn)樾詣e或?qū)W歷而不公正地對(duì)待下屬。安排工作應(yīng)該著眼于他們每個(gè)人自身的特點(diǎn)，考慮到其能力和性格的不同。十一了解并支持下屬的人生規(guī)劃有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的擁有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的人，其工作的能力和動(dòng)力本來也很高。你有責(zé)任針對(duì)下屬今后的規(guī)劃提出合理的建議，比如眼下的工作對(duì)今后的事業(yè)會(huì)有什么幫助、要趁現(xiàn)在建立起哪些人脈基礎(chǔ)等等。想要進(jìn)入高級(jí)管理層或者想當(dāng)總裁的在這種下屬的眼中，主管的言行舉止就是一面鏡子。主管應(yīng)該讓下屬產(chǎn)生這樣的想法。向下屬展現(xiàn)出自己享受工作、精力充沛的一面，這也是培養(yǎng)下屬的一個(gè)環(huán)節(jié)。十二告訴下屬將來社會(huì)需要什么樣的人才描繪階段性藍(lán)圖引導(dǎo)下屬明確地描繪出30～40歲、40～50歲等各個(gè)階段的藍(lán)圖自己的下屬到了50多歲時(shí)，社會(huì)將會(huì)變成什么樣？要想在那個(gè)社會(huì)中獨(dú)當(dāng)一面，眼下應(yīng)學(xué)會(huì)哪些本領(lǐng)、付出什么行動(dòng)？主管在指導(dǎo)下屬時(shí)需要擁有這樣廣闊的視野。幫下屬制定職業(yè)規(guī)劃告訴下屬當(dāng)今、5年后、10年后的未來社會(huì)需要什么樣的人才；啟發(fā)下屬，讓他意識(shí)到為了實(shí)現(xiàn)大幅度的自我提升應(yīng)該學(xué)習(xí)什么、應(yīng)該如何改變自己；為此，主管需要先打磨自身的素質(zhì)，了解社會(huì)各領(lǐng)域的信息?！艾F(xiàn)在雖然經(jīng)驗(yàn)不足，發(fā)揮不出自己真正的實(shí)力，但只要努力工作提升自己，總有一天我也能像主管那樣精力充沛地馳騁職場(chǎng)。到那時(shí)，我的責(zé)任會(huì)更重，但工作起來肯定也會(huì)更有意義?！笔巧习嘧寰蜁?huì)有不滿大企業(yè)和中小企業(yè)都一樣只要是遵從自己的意愿，選擇成為“工作自己做，風(fēng)險(xiǎn)別人背”的上班族，就請(qǐng)務(wù)必記?。荷习嘧宥紩?huì)有不滿。要想擁有沒有不滿的人生，要么辭職做自由職業(yè)者，要么創(chuàng)業(yè)自己當(dāng)老板。創(chuàng)業(yè)就會(huì)伴隨不安在依靠自己的體力和才智競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中自身健康出現(xiàn)問題因失誤失去了客戶的信任如果雇用了員工，還有可能會(huì)影響到他們及他們的家庭。獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的人每天都不得不與這樣的不安和焦慮做伴。不滿不安上班族喪失收入來源十四教給下屬工作與幸福的方程式追求“想做的事”未必就幸福人生總有三件事：“能做的事”“能做的事”即擅長的事“想做的事”即喜歡/向往的事“該做的事”即家庭/公司/社會(huì)期望你做的事。首先考慮自己“能做的事”提高實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)概率的方法：先做“能做的事”↓再挑戰(zhàn)“想做的事”和“該做的事”主管，自己思考實(shí)踐后，再將這個(gè)道理告訴沒有明確目標(biāo)的下屬，幫助他們通過這個(gè)辦法實(shí)現(xiàn)充實(shí)而幸福的人生。當(dāng)自己所做的事與三者的重合部分一致時(shí)，就會(huì)感到幸福。“能做的事”更易獲得成功。“想做的事”不一定是擅長的事，可能事倍功半。121112341098567十五領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講座4練就好氣質(zhì)抓住好運(yùn)氣“三分靠實(shí)力，七分靠運(yùn)氣”幸運(yùn)轉(zhuǎn)瞬即逝，如果不隨時(shí)做好周全的準(zhǔn)備，就無法抓??；做人要謙遜，不要自滿、目中無人；笑容和積極的心態(tài)正是吸引好運(yùn)的終極法寶。發(fā)現(xiàn)自己潛意識(shí)中的消極想法，并將它轉(zhuǎn)化為積極的內(nèi)容。36一．通過

FFS

理論激發(fā)下屬強(qiáng)項(xiàng)二．用

FFS

理論掌握下屬的性格類型三．不同類型下屬的壓力管理要點(diǎn)四．四種類型組合出最強(qiáng)團(tuán)隊(duì)五．案例

提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的用人技巧了解

FFS

理論，打造最強(qiáng)團(tuán)隊(duì)第五章第五章第一章第二章第三章第四章FFS是什么FFS實(shí)踐一通過

FFS

理論激發(fā)下屬強(qiáng)項(xiàng)績(jī)效主義的壞處它會(huì)將團(tuán)隊(duì)合作取得的成績(jī)強(qiáng)行分配到個(gè)人頭上團(tuán)隊(duì)的成果=個(gè)人的業(yè)績(jī)??分配有限的報(bào)酬??煽動(dòng)員工間競(jìng)爭(zhēng)了不起的FFS理論（一）FFS理論來源？一種“性格分析與組織人員編排法”。由教育學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、組織心理學(xué)家小林惠智先生首創(chuàng)，是他在1979年作為美國國防部國際戰(zhàn)略研究所研究員參加“最佳組織人員編排項(xiàng)目”時(shí)開發(fā)的。造成以下不良后果引發(fā)業(yè)務(wù)上的混亂；人際關(guān)系惡化會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)；下屬對(duì)考核的不滿、積極性消減；人們大都并不希望自己身處一種“草木皆兵”的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（二）FFS理論作用是什么？為我們指明了一個(gè)實(shí)踐方向，使我們能夠充分發(fā)揮下屬的強(qiáng)項(xiàng)，從而提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。依據(jù)FFS理論進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示（三）FFS理論的應(yīng)用領(lǐng)域有哪些？美國軍隊(duì)、日本企業(yè)的組織監(jiān)督、體制改革、支援個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等各種規(guī)模的項(xiàng)目之中并取得了優(yōu)異成果。同質(zhì)型團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)隨機(jī)團(tuán)隊(duì)（性格相似）（性格互補(bǔ)）（性格各異）6個(gè)人8個(gè)人10個(gè)人↓↓↓9個(gè)人的成果12個(gè)人的成果6個(gè)人的成果二用

FFS

理論掌握下屬的性格類型◆基于FFS理論的性格分析FFS理論:Five

Factors

&

Stress它由80道問題打分測(cè)試分析得出。通過5種因素和壓力來分析人的性格。5種因素分別指A凝聚性B接納性C辨別性D擴(kuò)展性和E保全性FFS理論基本矩陣FFS理論的個(gè)性分類A凝聚性強(qiáng)的人傾向于根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的標(biāo)準(zhǔn)來衡量事物。擁有堅(jiān)定的價(jià)值觀和信念，因此具有指導(dǎo)性，責(zé)任感也很強(qiáng)。具有擅于指導(dǎo)、守德、規(guī)范的特點(diǎn)。E保全性強(qiáng)的人傾向于將自身的能量損失降至最低，以保全和維持自我。做事注重細(xì)節(jié)，按部就班，嚴(yán)格遵守流程。具有協(xié)調(diào)、持久、順應(yīng)的特點(diǎn)。B接納性強(qiáng)的人傾向于自愿且無條件地接納外部的情況，比如他人的情緒。能為他人的幸福感到高興，因此喜歡照顧人，經(jīng)常為他人排憂解難。具有擅于培養(yǎng)、肯定、寬容的特點(diǎn)。C辨別性強(qiáng)的人傾向于迅速判斷自己所處的內(nèi)部及外部環(huán)境是否合理。能夠冷靜地分析情況并做出合理的判斷。具有有條理、擅于分析、理性的特點(diǎn)。D擴(kuò)展性強(qiáng)的人傾向于積極利用并吸收外部能量以實(shí)現(xiàn)自我的擴(kuò)張和發(fā)展。具有活躍、主動(dòng)、創(chuàng)造的特點(diǎn)。《簡(jiǎn)易版FFS性格分析測(cè)試表》打分每一道題目的回答可以分為從“YES=4分”到“NO=0分”的4個(gè)階段，請(qǐng)根據(jù)自己的實(shí)際情況作答，并將對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)填入表格右側(cè)A～S列中白色的空格內(nèi)。計(jì)算然后將每一列的總分記入右下方的總分欄內(nèi)，依據(jù)“FFS理論基本矩陣”進(jìn)行分析。題 目三不同類型下屬的壓力管理要點(diǎn)◆壓力能把優(yōu)點(diǎn)變?nèi)秉c(diǎn)主管有責(zé)任做出妥善安排，避免人際關(guān)系問題或者工作上的壓力把下屬的強(qiáng)項(xiàng)變成弱項(xiàng)。而其中的關(guān)鍵就在于人與人、人與工作的組合。注意：“S”數(shù)值偏高的下屬很有可能正處在壓力較大的狀態(tài)。良性壓力惡性壓力優(yōu)點(diǎn)、積極表現(xiàn)過度的壓力缺點(diǎn)、消極表現(xiàn)弱項(xiàng)強(qiáng)項(xiàng)怎樣才能防止下屬性格中的強(qiáng)項(xiàng)被壓力轉(zhuǎn)化成弱項(xiàng)？假設(shè)你要利用工作手冊(cè)的內(nèi)容向下屬傳授工作流程。調(diào)動(dòng)積極性的正確做法惡性壓力關(guān)鍵詞對(duì)待工作手冊(cè)的態(tài)度 如何向TA推廣工作手冊(cè)四四種類型組合出最強(qiáng)團(tuán)隊(duì)四類性格劃分方法：首先比較A凝聚性和B接納性的數(shù)值哪一個(gè)更高。相等時(shí)，算作A更高。然后比較D擴(kuò)展性和E保全性的數(shù)值哪個(gè)更高。相等時(shí)，算作E更高。例如：我們把A和B相比B的數(shù)值更高，并且D和E相比D的數(shù)值更高的性格類型稱為BD型。以此類推，還可以劃分出AD型、BE型和AE型等三種類型。拖船型（Tugboat）TG能夠敏銳察覺到環(huán)境的變化，并且積極主動(dòng)地沖鋒陷陣，是擅于開拓業(yè)務(wù)、創(chuàng)建事業(yè)的“偵察員”。BD型領(lǐng)導(dǎo)型（Leade