第1章組織行為學概述第一部分本章概要1.1重點概念1.組織（Organization）：組織是為了完成特定目標，通過各部門勞動和職務分工以及不同等級的權(quán)力和責任的制度化，有計劃地協(xié)調(diào)活動的工作群體的集合。2.組織行為(OrganizationBehavior):組織行為是指在一定組織環(huán)境中，全體組織成員工作時表現(xiàn)出的所有行為的總和。根據(jù)分析水平的不同，組織行為可以被分為：微觀組織行為、中觀組織行為和宏觀組織行為。3.組織行為學（OrganizationalBehavior,OB）：組織行為學是一門以組織中的個體、群體及組織自身的行為及規(guī)律為研究對象的社會學科，其旨在幫助管理者更好地預測、理解、引導和控制組織成員的行為，從而成就高績效組織。4.組織有效性（OrganizationalEffectiveness）：當組織滿足“組織和外部環(huán)境形成良好的互動；是一個學習型組織；擁有高績效和靈活的內(nèi)部子系統(tǒng)（高績效工作系統(tǒng)）；能夠滿足大股東的要求”的條件時，可以認為組織是有效的。5.全球化(Globalization)：信息技術(shù)和交通系統(tǒng)使得更加密切的全球聯(lián)接和依賴成為可能。6.多元化（Diversity）：組織的構(gòu)成在性別、年齡、種族、國籍等方面正變得越來越多樣化。7.工作/生活平衡（Work/LifeBalance）：來自一個人的工作和生活的需求是等量的一種均衡狀況。8.虛擬工作（VirtualWork）：員工利用信息技術(shù)在傳統(tǒng)的工作場所之外工作，最常見的形式是在家工作。關(guān)鍵知識點組織行為學的介紹組織行為學的研究范圍是一定組織中的個體、群體和組織的心理和行為規(guī)律。從研究對象來看，組織行為學對行為的分析在三個不同層次上進行：個體、群體和組織。作為一門交叉學科，組織行為學由多個領(lǐng)域的研究成果發(fā)展而來，主要的領(lǐng)域是心理學、社會學、社會心理學、工程學、人類學和政治學等應用科學，它們的貢獻共同構(gòu)成了組織行為學的基礎(chǔ)，并使其逐步發(fā)展成一門獨立的學科。組織行為學具有區(qū)別于其他學科的特性：（1）跨學科性。（2）多層面性。（3）情境性。（4）科學性。組織行為學的形成與發(fā)展組織行為學的發(fā)展可以劃分為三個階段：以泰勒為代表的經(jīng)典科學管理理論階段（1900—1927年）；以霍桑實驗開始的人際關(guān)系理論以及后來的X—Y理論階段（1927—1965年）；以權(quán)變的態(tài)度和方法來看待人及其組織行為的現(xiàn)階段（1965—至今）。組織行為學的價值組織行為學的研究目的在于，通過發(fā)現(xiàn)組織環(huán)境對組織行為產(chǎn)生影響的規(guī)律進行調(diào)整控制，從而實現(xiàn)良好的組織績效，建立高績效的組織，同時促成組織成員的個人目標。讓組織運作更有效是組織行為學潛在或明顯的目標，組織有效性是組織行為學研究最終的“因變量”。4.組織行為學面臨的挑戰(zhàn)組織行為學作為現(xiàn)代管理體系的重要組成部分、工商管理的主干課程，其重要性日益顯現(xiàn)。尤其是在我國，正處于重新判斷人的價值、改革經(jīng)濟和政治組織的轉(zhuǎn)型時期，面臨著眾多挑戰(zhàn)：全球化競爭，勞動力多元化，員工忠誠度減弱、趨向老齡化，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及導致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，生活與工作的平衡，新型的雇傭關(guān)系，組織倫理道德體系的缺位，對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率要求越來越高……組織行為學可以為這些問題提供一些有意義的啟示或線索。第二部分章后練習參考答案2.1團隊練習指引請同學們認真填寫期望卡，說明你希望從組織行為學這門課中學到什么？然后由班長統(tǒng)一收集，整理出大家的想法交給老師，這樣有利于教學安排和課程內(nèi)容的設(shè)計。同時，這種“期望卡”的方法還可以運用于組織管理當中，可以采用匿名的方式，讓員工真實的表達出對組織的期望和想法，通過這種方法管理者可以了解員工的狀態(tài)，并且可以最大范圍的征集意見。2.2自我測試答案涉及的知識點員工滿意度和工作績效的關(guān)系決策的錯誤升級沖突管理群體決策和個人決策團隊的凝聚力壓力管理組織變革領(lǐng)導風格組織決策組織公平2.3 案例分析參考一、案例簡介員工在工作中互相支持是卓越公司的一道常見風景。這么做能帶來切實的好處：如果不考慮員工自覺性，即組織行為學者認為的“組織公民行為”（CitizenshipBehavior），公司仍希望能高效運轉(zhuǎn)的話，就需要將所有任務完美分配，中間不能出現(xiàn)任何差錯，任務在執(zhí)行中不能隨意更改，而且所有任務必須同步，不能在進度上有半分差池。不僅如此，在知識型工作時代，商業(yè)成果往往與人們在復雜項目中表現(xiàn)出的創(chuàng)造力密切相關(guān)，因此，互助行為顯得更為重要。這種幫助不只包括簡單的任務分擔，還包括視角、經(jīng)驗與專業(yè)知識的分享，即合作式幫助（CollaborativeHelp），它能提高創(chuàng)意的含金量與執(zhí)行力。但是，互助文化需要主動培養(yǎng)，幫助行為并不會自發(fā)地在員工中間出現(xiàn)。在群體中，人們的心思往往充滿矛盾：潛在的幫助者可能更想與人競爭，潛在的求助者可能更想逞能單干，或不信任他們的求助對象。無論是哪種情形，互助都需要人們在結(jié)果不明朗時，依然心甘情愿地投入時間和精力。如果公司不重視互助，很可能因為組織的架構(gòu)和激勵體制，在無意間強化員工抵觸互助的心理。這項管理挑戰(zhàn)并不容易解決，幫助行為的出現(xiàn)不是因為強制，而是源于激勵，設(shè)計公司IDEO在此方面的卓越表現(xiàn)讓人印象深刻。IDEO成立于1991年，由三家設(shè)計公司合并而成：大衛(wèi)·凱利設(shè)計室（由大衛(wèi)·凱利創(chuàng)立）、IDTWO設(shè)計公司（由比爾·莫格里奇創(chuàng)立）和Matrix產(chǎn)品設(shè)計公司（由麥克·納托創(chuàng)立）。IDEO是全球頂尖的設(shè)計咨詢公司，以產(chǎn)品發(fā)展及創(chuàng)新見長，從只有二十名設(shè)計師的小公司做起，一路成長到擁有五百多名員工的超人氣企業(yè)。公司專注于不同領(lǐng)域，如人因研究、商業(yè)咨詢、工業(yè)設(shè)計、交互設(shè)計、品牌溝通和結(jié)構(gòu)設(shè)計等。IDEO的客戶群分布在消費類電子、通信、金融業(yè)、工程機械、媒體、食品飲料、教育、醫(yī)療器械、家具、汽車行業(yè)和各國政府部門等。早期最著名的設(shè)計作品有蘋果的第一只鼠標、世界第一臺筆記型電腦和Palm的個人掌上電腦?？蛻舭?lián)想集團、美的集團、TCL集團、中國移動、華為、李寧、三一重工、方太廚具、韓國三星和微軟等。當問及IDEO的企業(yè)文化，所有人都會不約而同地提到“合作式幫助”。在IDEO，你會發(fā)現(xiàn)幫助行為無處不在。二、案例分析要點1.建立互助文化的措施（1）領(lǐng)導支持IDEO的領(lǐng)導層將合作式幫助當成組織的重心，對眾人拾柴火焰高的互助文化深信不疑。并且，IDEO的領(lǐng)導者身先士卒，首先扮演起求助者和幫助者的角色。（2）建立互助流程IDEO設(shè)有一個辦公室，專門指派“設(shè)計團隊帶頭人”（DesignCommunityLeaders，簡稱DCL）。與此同時，大部分IDEO的項目團隊都會安排一到兩名高級設(shè)計師協(xié)助工作。（3）設(shè)置工作空檔空檔期能讓員工有時間靈活地處理幫助他人的安排。這其實是告訴員工，可以考慮將計時收費的客戶時間用于回應同事臨時發(fā)出的求助。這再次鼓勵了同事之間進行互助行為。（4）非獎金的激勵機制獎金性質(zhì)的激勵并沒有用于推動企業(yè)的幫助文化。幫助成為員工晉升的考核標準之一，晉升至高層的管理者應身體力行，以身示范。從更廣的層面看，幫助的激勵機制來自人們簡單的感激和他們對幫助價值的認可。（5）培養(yǎng)互助文化在IDEO，每個員工都會收到一本《IDEO簡冊》，其中闡述了組織的核心價值，最重要的一條就是“幫助別人成功”。2.建立互助文化需要注意的方面首先，領(lǐng)導支持對于建立互助文化至關(guān)重要，因為領(lǐng)導在組織中往往能夠為員工樹立榜樣。此處可以從領(lǐng)導支持、領(lǐng)導影響力等方面入手進行分析其對企業(yè)文化建設(shè)的影響；其次，在組織內(nèi)部建立流程和調(diào)整工作安排以保證互動能夠真正發(fā)生。此處可以從組織制度等方面來分析其對企業(yè)文化建設(shè)的影響；再者，獎金并非唯一有效的激勵方式。此處可以從員工選拔（個人-組織匹配），激勵方式等方面入手分析；最后，互助文化需要得到宣貫。此處可以從企業(yè)文化的建設(shè)方法著手分析。3.總體評價通過案例，可以看到IDEO公司通過各個層面的努力，在組織內(nèi)部建立了真正的互助文化，并使這一文化深入人心。而這種互助文化在今天的知識型工作時代顯得尤為重要，商業(yè)成果往往與人們在復雜項目中表現(xiàn)出的創(chuàng)造力密切相關(guān)。IDEO的實踐為當代企業(yè)提供了一種可以借鑒的思路。進一步思考在組織中如何管理人的心理和行為？還有哪些人性化管理的方法？第三部分教學拓展3.1閱讀材料1.關(guān)于霍桑實驗的詳細介紹霍桑實驗共分四階段：一、照明實驗時間從1924年11月至1927年4月。當時占統(tǒng)治地位的關(guān)于生產(chǎn)效率的理論是勞動醫(yī)學的觀點，該理論認為也許影響工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行。二、福利實驗（繼電器裝配測試室研究）時間是從1927年4月至1929年6月。實驗目的總的來說是查明福利待遇的變化與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn)，導致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。三、訪談實驗研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題做出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多,工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。四、群體實驗（銀行電匯室研究）梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔心產(chǎn)量提高，管理當局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出{“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，實驗加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。實驗結(jié)論1.改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系；2.提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；3.關(guān)心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。2.國際環(huán)境下的組織行為——考克斯圓桌原則來自日本、歐洲和北美的企業(yè)領(lǐng)導人1986年達成了考克斯圓桌協(xié)議（CauxRoundTable)，旨在促進商務活動中的倫理道德價值（考克斯是會議舉辦地瑞士的一個城市名稱）。他們形成的原則主要是以兩個理念為基礎(chǔ)：kyosei和人的尊嚴。Kyosei是個日本詞匯，意思是：“為了共同利益共同生活和工作，促進合作和共同繁榮與健康公平的競爭共存環(huán)境?！比说淖饑腊▽γ總€人的價值觀的尊重，不把別人當作是實現(xiàn)自己愿望的工具。原則1：企業(yè)責任企業(yè)對社會的價值就是財富以及它所創(chuàng)造的就業(yè)機會和提供給顧客的物有所值的、可售賣的產(chǎn)品和服務。為了創(chuàng)造這樣的價值，一個企業(yè)必須保持它的經(jīng)濟健康和生存能力，但是存活不是最終目標。通過與之分享所創(chuàng)造的財富，企業(yè)在改善所有顧客、員工和股東的生活方面發(fā)揮著作用。供應商和競爭者也應該贊同企業(yè)能以誠實公平的態(tài)度來履行肩上的責任和義務。作為當?shù)亍鴥?nèi)、地區(qū)內(nèi)、全球有責任感的公民，企業(yè)在塑造它們的未來中也承擔重要角色。原則2：企業(yè)的經(jīng)濟和社會影響為了開發(fā)、生產(chǎn)或銷售而在外國建立的企業(yè)也應該創(chuàng)造生產(chǎn)就業(yè)機會，以及協(xié)助提高當?shù)毓竦馁徺I力，為那些國家的社會進步貢獻力量。企業(yè)也應該為所在國的人權(quán)、教育、福利和生存能力盡一份力。企業(yè)應該有效且謹慎地使用資源，通過自由而公平的竟爭以及對技術(shù)、生產(chǎn)方法、營銷和溝通方面革新的重視，不僅為業(yè)務所在國，而且應該為整個世界的經(jīng)濟和社會發(fā)展做出貢獻。原則3：企業(yè)行為在接受商業(yè)秘密的合法性的同時，企業(yè)應該認識到真誠、坦率、誠實、守信以及透明不僅對自身的誠信和穩(wěn)定有利，而且有利于交易的順利和效率，尤其是在國際層面上。原則4：尊重規(guī)則為了避免貿(mào)易摩擦和促進自由貿(mào)易、公平競爭以及公平平等地對待所有參與者，企業(yè)應該尊重國際和國內(nèi)規(guī)則。另外，企業(yè)還應該意識到有些行為盡管合法，但是仍然存在負面影響。原則5：支持多邊貿(mào)易企業(yè)應該支持關(guān)貿(mào)總協(xié)定的多邊貿(mào)易體系，以及類似的國際協(xié)議。應該加強合作來促進貿(mào)易自由化的進程，減緩那些阻止全球貿(mào)易的國內(nèi)措施，同時尊重國家的政策目標。原則6：尊重環(huán)境企業(yè)應該保護，并且如果可能應該改善環(huán)境，促進可持續(xù)性發(fā)展，以及減少自然資源的浪費。原則7：不進行違法運作企業(yè)不應該參與或容忍行賄、洗錢或其他的腐敗行為。相反，企業(yè)應該與其他企業(yè)合作，一起來消除這些行為。企業(yè)不應該進行武器交易，或其他任何用作恐怖主義活動的材料、販賣毒品以及其他有組織的犯罪活動。3．中國文化背景下的組織行為（1）中國文化的特殊性中國傳統(tǒng)社會是建立在農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)之上的，不論是儒、道、釋的哲理還是社會制度、倫理道德與風俗習慣，都是與農(nóng)業(yè)分不開的。但是自清末以來，中國歷史基本是由批評傳統(tǒng)、改革現(xiàn)狀、創(chuàng)造新文化的運動所組成的歷史。因此當代中國文化呈現(xiàn)傳統(tǒng)性和現(xiàn)代性并存的局面，使其既不完全等同于中國傳統(tǒng)文化也有別于當代西方文化。現(xiàn)將其中在當今中國社會仍然存續(xù)并對組織行為可能產(chǎn)生重大影響的一些中國文化特征介紹如下：等級觀念與權(quán)威主義中國傳統(tǒng)社會是建立在五倫關(guān)系假設(shè)基礎(chǔ)上的，依照儒家的主張，父子有親、君臣有義、夫婦有別、長幼有序、朋友有信“五倫”中任何一種對偶性的角色關(guān)系，參與互動的雙方都應當根據(jù)彼此的“尊卑差距”和“親疏關(guān)系”來決定彼此之間的互動方式。在這五種角色關(guān)系中，除掉“朋友”一倫屬于對等關(guān)系之外，其他四倫都蘊涵有“上下、尊卑”的等級關(guān)系?！抖Y記》則將“朋友”一倫除去后，界定了十種所謂的“人義”：父慈，子孝；兄良，弟梯；夫義，婦聽；長惠，幼順；君仁，臣忠。換言之，假如“父慈”而“子孝”，則他們的行為更符合“義”的標準。反過來說，假定“父不慈”或“子不孝”，他的行為便是不義的，以此類推。《禮記》之所以特別界定這十種“人義”，是因為涉及上述“人義”的五對角色之間，都蘊涵有社會地位的等級關(guān)系。更清楚地說，按照“十義”的原則，扮演“父、兄、夫、長、君”等角色的人，應當分別依照“慈、良、義、惠、仁”的原則作決策，而扮演“子、弟、婦、幼、臣”等角色的人，則應當遵守“孝、梯、聽、順、忠”的原則，接受他們的指示。一方為支配者，具有絕對的權(quán)威，另外一方則為從屬者，應該遵從和擁護權(quán)威。其中對于上位者的角色的最高要求為“內(nèi)圣外王”，對下位者的要求則為忠誠和順從。差序格局與關(guān)系觀念差序格局最早是費孝通從比較社會學的角度提出的概念，他認為中國人的人際網(wǎng)絡，較西方團體更具親疏與遠近等差序性，并將人際關(guān)系現(xiàn)象形容為以“己”為中心，像石子一般投人水中，和別人所聯(lián)系成的社會關(guān)系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠，也愈推愈薄。而在這種社會關(guān)系中，最重要的就是依據(jù)生育和婚姻關(guān)系所形成的同心圓關(guān)系網(wǎng)絡。亦即以“己”為中心點，向外散布出去的親屬關(guān)系網(wǎng)絡。因此對中國人來說，內(nèi)、外團體的劃分是依人己關(guān)系的親疏性為基礎(chǔ)，與己關(guān)系親近者是自己人，與己關(guān)系疏遠者是外人。當個人在面對沖突或合作、利益分配等問題的時候，都會依據(jù)與對方的關(guān)系遠近，而有不同的行為準則。差序格局與關(guān)系觀念的一個直接結(jié)果是造成中國文化下特殊的信任結(jié)構(gòu)，比如對于家族或家族化成員（自己人）表現(xiàn)出極高的信任，而對于非家族（化）成員（外人）則呈現(xiàn)出很低的信任或不信任。面子與人情法則愛面子是中國人內(nèi)在人格的重要特征之一。黃光國認為中國人是把面子和尊嚴聯(lián)系在一起。面子是從他人那里獲得的尊嚴，面子一方面代表了自己的社會形象，另一方面也反映了個體的社會地位。在中國社會里，人們看重面子是關(guān)注別人對自己的社會地位和聲望的評價。③所以，“給面子”成為中國人人際交往一項重要法則，人們經(jīng)常以對方給不給自己“面子”和給自己“面子”多少來判定對方對自己的尊重和接納的程度。中國的人際交往的另外一項重要法則，是對“人情”的重視。同西方社會強調(diào)人與人之間的契約不同，中國傳統(tǒng)社會里非常重視人情。這里的人情是指一套交往規(guī)范，這套規(guī)范的重點在于一個“報”字，亦即人情的交換與交流是遵循比較嚴格的“一來一往”的規(guī)則，正所謂“來而不往非禮也”。在中國社會，人情的交換幾乎是在每一項社會交往活動中都不可或缺的。“和為貴”與中庸之道“和”最初的含義是不同東西結(jié)合而達到的平衡，有別于“同”。它意味著允許不同個性和對立面共同存在?？鬃泳驼J為：“君子和而不同，小人同而不和”。中國人的人際關(guān)系以保持和諧為最高目的，禮的作用之一也是為了保持人的和諧關(guān)系，正所謂“禮之用，和為貴”（《論語·學而》）。在一個強調(diào)相互依賴的文化中，爭執(zhí)是必須盡量避免的，因此孔子說：“聽訟，吾猶人也，必也使無訟乎”（《論語·顏淵》）?！昂蜑橘F”和息爭的態(tài)度，使中國人給人以一種容易相處的感覺，然而這種放棄對抗的態(tài)度，卻會造成“自我”的弱化，進而很容易形成沒有個性的人格。與“和為貴”相伴生的是中國人處事的中庸之道?！爸杏埂笔家姟墩撜Z·雍也》，“中庸之為德也，其至矣乎！民鮮久泉。”孔子把中庸作為德性要求，反對在行為上走極端，主張“中行”。中庸之道固然有助于把握事物發(fā)展的“度”，但不利于個性的張揚和創(chuàng)新精神的發(fā)揮?！拔ㄊァ彼季S與直覺體悟?qū)τ谑ト藱?quán)威的過于遵從，是中國人思維方式的一大特色，這種思維方式的特點是：凡是權(quán)威所講的觀點、意見和思想，不論對與錯，一般人不假思索地予以接受。無論是“觀乎圣人，則見天地”還是“一句頂一萬句”都是“唯圣”思維的體現(xiàn)。中國傳統(tǒng)思維方式的另一個顯著特色就是重視直覺體悟。法國哲學家帕格森給直覺下了這樣一個定義：所謂直覺就是一種理智的交融，這種交融使人們自己置于對象之內(nèi)，以便與其中獨特的、無法表達的東西相貫通。中國道、釋以及儒家理學都特別重視直覺。他們認為人平時的思維受到時空的限制，只能認到有限的東西；而直覺思維可以通過靜坐禪修的方式達到頓悟，一下子把握全體。直覺思維有其合理性的一面，但中國傳統(tǒng)哲學過分看重直覺，會帶來很多偏向。直覺是對于整體的感覺，它不注重分析；它強調(diào)反觀內(nèi)省，又同實際觀測對立起來。西方近代實證科學的發(fā)展離不開實證和分析，中國沒有產(chǎn)生近代實證科學，有政治、經(jīng)濟的原因，也有思想的原因，這與過分看重直覺，不注重實測與分析有一定的聯(lián)系。實用主義與短期導向中國傳統(tǒng)文化本身具有很強的實用主義傾向，所謂“無用之辨，不急之察，棄而不治”。在判斷類型上，與西方人優(yōu)先考慮“事實”不同的是，中國人優(yōu)先考慮“價值”，喜歡用有用、無用或者道德、不道德對事進行判斷，并且這種實用通常是“眼前的用處”而不是“長遠的用處”。正如李約瑟所認為的那樣，近代科學之所以沒有在中國產(chǎn)生，其中原因之一則是中國人太講究實用，一些發(fā)現(xiàn)滯留在了經(jīng)驗階段。近一百多年來，由于受到西方實用主義的影響，中國更是成了一個實用主義盛行的國度，現(xiàn)在很多中國人的心中，實用主義占了上風。實用主義的根本特征就是“實用至上”，一切問題都要從“實用”上來思考、來評價才認為合理，“實用”成了人們思考評判所有事物的最高標準。（2）中國文化背景下的組織行為等級、差序格局，面子、人情關(guān)系等構(gòu)成了中國文化的基本特征，而這些特征含有一項共同的“文化隱喻”(culturalmetaphor)，即中國文化是從“二人”關(guān)系來定義個人的。如果說西方的組織行為觀點是從個人來理解人際關(guān)系或各種組織內(nèi)、外的關(guān)系，則中國文化組織行為的觀點應是從各種關(guān)系來界定個人。換言之，西方所建立的組織行為學知識，有很大的一部分是立足于社會認知的觀點；而中國社會則應根植于社會關(guān)系的觀點。在“尊尊、親親”法則的制約下，中國文化背景下的組織行為，應該會與西方有所不同，在個體、群體和組織層次上都會呈現(xiàn)其獨特性的一面?，F(xiàn)簡要列舉一些中國文化特征對組織行為可能產(chǎn)生的影響。個體層次在等級觀念和權(quán)威主義濃厚的組織中比較容易形成組織中領(lǐng)導和員工極端化的個性。對于領(lǐng)導者，容易形成權(quán)威性格和“一言堂”作風，對于員工，則容易形成依附性人格和忍讓與順從的性格。在激勵問題上，面子和地位的激勵效果最為關(guān)鍵。隋文帝曾對侍臣說：“我樹房恭彭為吏楷，豈止為一州而已，當令天下模范之，卿等宜師學也”。在大部分中國人的眼中，地位是權(quán)力和財富的代表，盡管有些地位或官職并不代表著很大的權(quán)力和擁有很多的財富，但中國人已經(jīng)習慣了這種判斷，總是希望獲取更高的地位，因為那樣會顯示出有面子。對于壓力問題，由于中國人的依附性人格，所以通常表現(xiàn)為“忍”?！渡袝分姓f，“必有忍，其乃有濟；有容，德乃大”?！墩撜Z．衛(wèi)靈公第十五》中，孔子告誡其弟子說：“小不忍，則亂大謀。”在決策問題上，由于等級觀念與權(quán)威主義，形成了中國組織中上下級之間較大的權(quán)力距離和嚴格的等級秩序，權(quán)力較大者擁有相應的特權(quán)，下屬對上級有強烈的依附心理。因而，決策過程是高度集權(quán)化的，甚至是獨裁命令式的，即使形式上的集體決策，實質(zhì)上仍然是高層人員個人決策。群體層次“寧為雞頭，不為鳳尾”，其中暗示了中國人的等級觀念，“一個中國人是龍，兩個中國人是蟲”，則顯示中國人由于差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念。而這些對于建立高效的團隊則不太有利。關(guān)于溝通。由于對面子過分重視，為了使雙方不失面子，中國的溝通方式是高度情境(high-context)依賴的，信息的發(fā)送方通常以某種含蓄的方式表達意思，接受方則需要聽弦外之音，語言中的許多意義要通過推理和感悟才能得以理解。關(guān)于領(lǐng)導，由于等級觀念和權(quán)威主義影響，中國的領(lǐng)導經(jīng)常表現(xiàn)為要求其下屬嚴格遵守規(guī)則，但自己卻經(jīng)常破壞規(guī)則。由于人情因素的影響，中國領(lǐng)導在領(lǐng)導過程中忽略對合理組織制度的構(gòu)建，而是過于注重關(guān)系網(wǎng)絡的建立，因而容易造成“任人唯親”和“窩里斗’的現(xiàn)象，進而可能導致組織內(nèi)耗和效率低下。關(guān)于沖突?！蹲髠鳌分姓f：“讓，禮之主也，世之治也”。而“忍讓”取向的第一步就是“不爭”。中國人為達到“和”的目的，選擇的行為方向和策略，則基本上是消極的，它包括忍讓、妥協(xié)。如果忍讓、妥協(xié)不行的話，他們就采取退避的方式來避免沖突，即所謂“惹不起躲得起”。由于對人情、關(guān)系和面子的重視，中國人在處理沖突時往往采取多次協(xié)商的方式，有可能延誤沖突處理的最佳時機。同樣由于人情和面子問題，可能導致沖突解決中缺乏原則，“大事化小，小事化了”。組織層次組織設(shè)計。以企業(yè)組織為例，由于差序格局和人情關(guān)系，中國企業(yè)雖然也按照一般原則創(chuàng)建組織結(jié)構(gòu)，但是在實踐過程中，會不自覺地將家族的結(jié)構(gòu)形態(tài)運作原則“概念化”到家族以外的團體或組織，即比照家族結(jié)構(gòu)形式來組織非家族團體，并依據(jù)家族的社會邏輯（如長幼有序）來運作，依關(guān)系親疏逐步形成企業(yè)內(nèi)的差序格局，進而導致以企業(yè)領(lǐng)導者為中心的內(nèi)團體，使企業(yè)內(nèi)的層級化更為明顯。組織文化。由于受到等級觀念與人情法則的影響，我國的組織經(jīng)常過于重視或偏愛“人治”，鐘情于“忠誠、仁愛、禮讓、人際關(guān)系”，過于強調(diào)人與人之間的“中庸”、“面子”、“和諧”。從而形成重視“關(guān)系”而輕視“制度”的文化。組織權(quán)力。中國文化中的等級觀念與人情關(guān)系往往與基本的人生價值、倫理觀念糾纏交織在一起。其中，對皇權(quán)的遵從亦是“忠義”；對父親的遵從亦是“孝順”；對上級的遵從亦是“報恩”。這樣，組織權(quán)力就不單純是一種生硬的、冷冰冰的外在權(quán)力，而是同時獲得了一種內(nèi)在的信念，并且注入了情義和責任的內(nèi)在動力。于是，中國組織中要求下屬崇尚領(lǐng)導和權(quán)威，而不是單一方面的投懷送抱、委屈妥協(xié)，是既要“合情”、“合理”，又要“合法”，即情、理、法三位一體。組織變革。由于“和為貴”和中庸之道，組織管理者在處理矛盾和內(nèi)部問題時，經(jīng)常不是去解決它，而是盡量地規(guī)避它。因此，在組織需要變革，需要確實解決組織中存在的各種問題的時候，這種觀念就會成為組織變革的強大阻力，甚至導致組織變革的失敗。差序格局與人情因素在組織變革中也會產(chǎn)生影響，由于變革往往涉及到權(quán)力、利益的重新分配，涉及到人員的變更，因此管理者經(jīng)常會根據(jù)與自己關(guān)系的遠近，來重新配置權(quán)力和資源，員工也會想依靠人情和關(guān)系來維持原有的權(quán)力或者是獲取新的權(quán)力，盡量使自己不會成為組織變革的利益受損者。綜上所述，文化因素對組織行為會產(chǎn)生重大影響，要想準確把握中國文化背景下的組織行為，必須將組織置于中國文化情境中予以考察。當然，中國文化經(jīng)歷了并且繼續(xù)經(jīng)歷著一個不斷變遷的過程。全球化浪潮中，跨國公司的影響以及北美文化價值與生活形態(tài)的強勢營銷，使得中國人的價值觀念和生活方式發(fā)生了巨大變化。但是另一方面，與全球化趨勢相伴而生的是地區(qū)維持文化特殊性的傾向。個體的差異需求與自主需求，以及在文化本身的吸納與轉(zhuǎn)化過程中，地區(qū)維持其獨特性的主張，使得中國文化仍然具有其特殊性。可以預見，在較長時期內(nèi)，中國文化的深層結(jié)構(gòu)或者說“硬核”部分仍然存續(xù)，組織中行為的特殊性也必然存在。3.2管理游戲游戲——偏向虎山行這個游戲能訓練人們在最困難的情況下，如何發(fā)散思維，開動腦筋將問題解決，完成那些“不可能完成的任務”。研究發(fā)現(xiàn)，能解決這類問題的人不僅有較高的智商，更重要的是他們的情商更高，他們接受信息和傳遞信息的能力高于他人，在這個游戲中你將體會到這點。游戲規(guī)則與程序1.把受訓者分組，每組4人，然后發(fā)給每組一個任務卡。每張卡上寫著一件商品的名字以及它應賣給的特定人群。要注意，這些人群看起來應不需要這些商品，實際上應該完全拒絕這些商品。比如向非洲人銷售羽絨服，向愛斯基摩人銷售冰箱等。總之，每個小組面臨的挑戰(zhàn)是，銷售不可能賣出的商品。2.每個小組應根據(jù)任務卡的要求準備一條30秒的廣告語，用來向特定人群推銷商品。該廣告應注意以下三點：（1）該商品如何改善特定人群的生活。（2）這些特定人群應怎樣有創(chuàng)造性的使用這些商品。（3）該商品與特定人群現(xiàn)有的特有目的和價值標準之間是如何匹配的。3.給每組20分鐘的時間，按照上述三點要求寫出一個30秒鐘長的廣告語，要注意趣味性和創(chuàng)造性。4.其他受訓者暫時扮演那個特定人群，認真傾聽該小組的廣告詞，應該根據(jù)廣告能否打動他們，是否激起了他們的購買欲望，是否能滿足某個特定需求來作出判斷。最后通過舉手的方式，統(tǒng)計出有多少人會被說服而購買這個產(chǎn)品；有多少人覺得這些推銷員很可笑，簡直是白費力氣。5.選出優(yōu)勝的一組，給予獎勵。相關(guān)討論1.善解人意在我們的生活和工作中扮演何種角色？做到這點是否給你帶來了好處？2.為了與你的客戶甚至是反對你的人心意相通，你需要做出哪些讓步和犧牲？3.在推銷你的商品時，你們是怎么分析特定人群和此商品的關(guān)系的？你們是否考慮過他們的習慣、需要、想法和價值標準呢？4.你一定遇到過這種情況：有時候你的目標和他人的需要并不一致，你縱有雄心壯志卻無人欣賞？在做這個游戲之前你怎么處理的？做過這個游戲你將如何改進你的方法？3.3課堂體驗下面有一個有趣的問題，如果你能在8秒鐘內(nèi)回答出來，那么你可能適合管理工作。如果測出的結(jié)果表明你目前管理能力不強，并不意味著你一定不能成為一個優(yōu)秀的管理者。只要你經(jīng)過學習，肯鉆研，你的管理能力一定會得到提高?？辞孱}目后，每個題目按A（是）、B（不確定）、C（否），做出最符合自己情況的選擇。1.你習慣于在掌握有關(guān)信息的基礎(chǔ)上制定目標和計劃2.在日常生活中你能經(jīng)常想出別人想不到的好點子。3．你不能冷靜、果斷地處理突發(fā)事件。4．你習慣于在行動之前制訂計劃。5．你在學生時代善于組織各種集體活動。6．你喜歡讀關(guān)于地理一類的書，而不是心理學。7．你經(jīng)常處于效率上的考慮而更改設(shè)計。8．如果某人耽誤你的時間，你往往不耐煩或發(fā)火。9．你做事很少考慮后果。10．大多數(shù)事你都不能迅速做出結(jié)論。11．你能經(jīng)常收集他人的各種反映。12．你不善于使別人按你的想法做事。13．你不喜歡在人多時當眾發(fā)表自己的觀點和意見。14．你認為解決問題最終就是要實現(xiàn)目標。15．你喜歡看展覽，不愿會見陌生人。16．你喜歡別人評價你善于合作，而不是足智多謀。17.你臨睡前會思考籌劃明天要做的事情。18.每樣東西的存放都各有其位，這對你很重要。19.你很難放下正在閱讀的很有吸引力、很有趣的書。20.你隨便做什么都喜歡事先有個計劃，不是做起來再說。21.你對待事物上的聯(lián)系、指令常常是一絲不茍。22.你講故事經(jīng)常是枯燥無味，不像別人那么引人入勝。23.你很容易找到合作者。 24.你善于理解別人的觀點、思想和方法。25.你有經(jīng)常記錄自己行動的習慣。 26.你心里想說的話必須馬上說出來，不能忍耐一段時間。27.你同一個陌生人相識，大多是對方主動。28.你同別人談話，能經(jīng)常左右話題。29.在陌生人多的場合下，你經(jīng)常很不自在。30.你能嚴格約束自己的言行。31.你同別人爭論問題經(jīng)常是一定要分出勝負。32.當設(shè)想的愿望不能如愿以償時你并不沮喪，仍然樂觀。33.你在工作中與曾經(jīng)反對過的人難以和平相處。34.無論何時何地，你都能有目的地行動。35.你能經(jīng)常思考對策，掃除實現(xiàn)目標中的障礙。36.你覺得獲得別人信任是件很難的事。37.別人在大庭廣眾下給你難堪時，你習慣的反應是當場反擊。38.你相信自己的判斷，而不喜歡模仿別人。39.你幾乎每天都檢查自己當天的行動效率。40.你很難從一件復雜的事情中理出頭緒來。41．平時你喜歡管“閑事”。42.你感到自己同性格不同的人相處，并不是件很難的事。43.你對一個人有了看法以后就很難改變。44.你經(jīng)常嚴格查對預定目標和實際成績。45．你善于觀察別人的心理和行為，并留意在心。46.你對別人提意見，不喜歡留有余地。47.你覺得消極散漫、牢騷滿腹可以理解為一種天生的懶惰。48.你認為與其默默無聞，平平淡淡地生活，不如冒險闖一闖。49.你認為知己和知彼同樣重要。50．你在工作上重方法而不重成績，重過程而不重結(jié)果。51．即使知道上級的指示不對，也要無條件執(zhí)行。52.對工作來說，最重要的是獲得高額利潤。53.人多總比人少容易解決問題。54．一個稱職的管理者應該注重參謀而非監(jiān)督。55.你今天安排的工作決不拖延到明天。56．重要的是分清每個人的貢獻，而不是集體的成績。57.管理者應了解每個人的個性，用不同的方式來和他們溝通。58.如果有人問你不知道的專業(yè)性問題，你會直言不知道而不必求得答案。59.你在交派任務時通常講明目標，由下屬自己決定工作方法。60.管理人員應與下級保持距離，因為關(guān)系密切會使下級形成一種不尊敬你的心理記分：題號答案1234567891011121314151617181920積累得分A22022022002002022202B11111111111111111111C00200200220220200020題號答案2122232425262728293031323334353637383940積累得分A20222002020202200220B11111111111111111111C02000220202020022002題號答案4142434445464748495051525354555657585960積累得分A22022002202002202020B11111111111111111111C00200220020220020202解析：100分以上：管理能力很強。你是個很有威信的人，處理事情果斷、謹慎、周密，你懂得如何安排時間，怎樣對待下屬，管理方法得當，深受下屬的尊敬。擅長有計劃地工作和學習，不斷地積累知識，使你的工作更加游刃有余。總之，在管理方面你得心應手，尤其適合管理大型組織。80-99分：管理能力較強。你具有較高的管理水平和管理才能，能穩(wěn)重、扎實地做好工作，很少出現(xiàn)意外或失誤。這些優(yōu)點與你的不斷努力是分不開的，你可以擔任經(jīng)理、總監(jiān)之類的高級管理人員。60-79分：管理能力一般。你對復雜事物的處理能力有些欠缺，通常會受到情緒的困擾，而在專業(yè)方面的事務性管理也許會好些。如果你想在管理方面取得進一步的發(fā)展，就要多學習一些管理方面的知識，不斷積累自己的經(jīng)驗。當前你可以選擇一些類似助理的工作，加強鍛煉，有意識、有針對性地培養(yǎng)自己的管理能力。40-59分：管理能力較差。目前來看，你還不適合做一名管理人員，不論在知識上，還是實踐上，你都存在明顯的缺陷。你崇尚自由，不喜歡在生活與工作中受約束。所以，你不會管理別人也不希望被別人管著，從這一點上看你適合從事獨立性較強的工作，如自由職業(yè)者。不過，你可以邊工作邊學習，珍惜每一次的實踐機會，將來再選擇管理工作。39分以下：管理能力很差。首先你對自己的事情馬馬虎虎、粗心大意；在工作上更不懂得如何去管理他人、支配時間。但你也許具有較高的藝術(shù)創(chuàng)造力或其他技能，所以，希望你目前選擇職業(yè)時，不要選擇管理工作，你適合從事與管理無關(guān)的具體工作。3.4補充案例普華永道董事長：激勵有方，90后也可以很敬業(yè)30年前，當時我只有20歲出頭，已經(jīng)在普華會計師事務所工作，有時候我想，如果那時的我穿越到今天的普華永道會有什么反應？公司的變化肯定讓我目瞪口呆。現(xiàn)在，公司的人力資源政策變?yōu)橹饕怨ぷ髻|(zhì)量為獎勵標準，并且重視員工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦稱Y一代，一般指1980年-1995年出生，伴隨網(wǎng)絡和數(shù)字技術(shù)成長起來的一代人——編者注），他們非常重視在工作中尋求滿足感，愿意大聲表達自己對事業(yè)和公司的期望。他們非常全球化，與當年的我相比，他們更加了解和關(guān)注世界上發(fā)生的一切。他們善于利用技術(shù)進步，并從中獲得更大的靈活性。最重要的是，普華永道的千禧一代員工不僅希望知道組織的目標，即公司存在的原因，而且一旦發(fā)現(xiàn)該目標與自身價值觀不符，他們隨時可以離開公司。這一特點肯定會讓當年的我驚訝不已。2011年-2012年，普華永道與南加州大學、倫敦商學院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業(yè)度，該研究讓我意識到自己對職場上的這些年輕人知之甚少。千禧一代與年長的同事有很多共同點，但是這一研究量化了一些真實的代際差異，對任何一家希望設(shè)計有效人力戰(zhàn)略的公司而言，這些差異都至關(guān)重要。識別代際差異普華永道的員工極端年輕化：我們每年招收約8000名應屆畢業(yè)生，所以公司三分之二的員工只有20多歲或30歲出頭。我們一直都招聘大量年輕人，其中暗含一個假定：大部分員工會跳槽，僅有小部分人會一路晉升，最終成為合伙人。這一模型還有另外一個假設(shè)：員工認同成為合伙人是他們長期服務客戶的回報和獎勵。但是我們的研究發(fā)現(xiàn)，成為合伙人的誘惑已經(jīng)不足以提高員工的敬業(yè)度。研究中，一位千禧一代員工這樣說，“我們這一代渴望從事快速成長的職業(yè)。我們希望一切都可以即刻兌現(xiàn)?！绷硗庖晃粏T工則說，“老一輩人覺得他們會在一家公司呆一輩子，但是年輕一代不這樣想。如果工作實在無法激發(fā)你的興趣，工作兩三年后你就走人。這無所謂，工作場所可以改變，但工作熱情更為重要?！迸c嬰兒潮一代相比，即便未來收入可觀，千禧一代也不愿意讓工作成為他們惟一的重心。他們希望當下就