企業(yè)績效管理理論基礎綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u1272企業(yè)績效管理理論基礎綜述 160271.1績效管理的相關概念 1315441.1.1績效 1203371.1.2績效管理 183751.1.3績效考核 281901.2績效管理的相關理論方法 2292001.1.1PDCA循環(huán)理論 2206301.1.2目標管理法 3106221.1.3關鍵績效指標法 3105721.1.4其他績效考核方法 44740Fig.1.2BalancedScoreCard 41.1績效管理的相關概念1.1.1績效績效，顧名思義，就是業(yè)績和效率的意思，彰顯了企業(yè)的利潤與管理的目標；“績效”的英文單詞為“Performance”，其具有“表演”“行為”“履行”“執(zhí)行”“完成”等多種釋義。其實通俗一點的講，績效其實就是用來更加全面系統(tǒng)的展示每個人或者組織的成績。“績效”在中國的歷史源遠流長，北宋年間名家范仲淹在《答手詔條陳十事》便有“人人自勵，以求績效”這樣針對整頓吏治的敘述。其實把企業(yè)的工作比喻為氣勢磅礴的“交響樂”，那對于企業(yè)的工作人員來說，績效就是每一名被考核人員精彩的“表演”，正是由于他們的表演，最終匯聚成恢弘磅礴的交響樂章[12]。1.1.2績效管理通過制定績效管理計劃、執(zhí)行績效管理計劃、對績效管理計劃執(zhí)行過程進行評價以及對績效管理評價結果運用的具有系統(tǒng)化特點的管理過程可以稱之為績效管理。一個組織的績效管理，通過在加強組織領導、形成合理的績效管理體系、建立穩(wěn)妥的運行機制以及有序進行運轉的考評工作等環(huán)節(jié)進行有針對性的保障，可以更好的實現(xiàn)績效管理的實際價值。其實通過績效管理，能夠切實提升組織以及個人的績效就是績效管理最根本的目的[12]。但是在一個組織的真實績效管理過程中，績效管理工作不夠平衡、績效管理與實際工作聯(lián)系不夠緊密以及對績效管理的挖掘還不夠深度等是影響組織績效管理比較重要的幾點因素。1.1.3績效考核績效考核不僅是企業(yè)管理者管理員工的重要手段，實際本身更是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，所以績效考核在績效管理的過程中具有舉足輕重的地位。在績效考核這個管理環(huán)節(jié)中，管理者根據(jù)制定規(guī)劃的企業(yè)戰(zhàn)略目標以及利潤目標，采用科學的評價體系，對公司員工的工作完成情況進行評價。平衡記分卡、關鍵績效指標以及360°評估是績效考核常常采用的方法[12]。1.2績效管理的相關理論方法1.1.1PDCA循環(huán)理論美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出PDCA循環(huán)理論（圖1.1），后來由戴明不斷進行宣傳并得到普及，所以PDCA循環(huán)也被稱為戴明環(huán)[3]。PDCA循環(huán)即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(考評)和Action(改進)。“P”包括績效管理的目標以及方針的確定，重在按照公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度重點工作等制定年度績效目標任務；“D”是根據(jù)績效管理計劃設定具體的方案以及布局，并據(jù)此運作，最終實現(xiàn)績效管理計劃，重在對工作任務進行節(jié)點管理、日常監(jiān)控；“C”是考核評估執(zhí)行計劃的結果，明確效果，找出問題；“A”是對績效管理結果進行總結反思，對成功的績效管理經(jīng)驗予以肯定，對失敗的教育進行總結并不斷改進，對沒有解決的問題提交到下一個PDCA循環(huán)中，重在發(fā)現(xiàn)工作短板，以此實現(xiàn)績效管理的持續(xù)改進。圖1.1PDCA循環(huán)理論Fig.1.1PDCACycletheoryPDCA是不斷循環(huán)的管理閉環(huán)，是一種非常重要的績效管理思維方式。在企業(yè)的績效管理過程中，要以PDCA的閉環(huán)加強管理、不斷改進、提升，最終實現(xiàn)螺旋式上升。（1）績效計劃制定：基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效管理計劃，就談不上績效管理。（2）績效計劃執(zhí)行：重要環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)如果工作不到位，績效管理將不能落到實處。（3）績效考核評價：核心環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)工作如出現(xiàn)問題將會帶來嚴重的影響。（4）績效持續(xù)改進：取得成效的關鍵，發(fā)揚績效管理優(yōu)勢、克服績效管理短板，從而持續(xù)不斷提升績效。1.1.2目標管理法由美國著名的管理大師彼得?德魯克提出的目標管理法在績效管理歷史上具有里程碑式的意義，其認為一個組織的經(jīng)營管理首先要設定目標，組織的任務與使命最終的落腳點都應該轉化為目標，以目標為導向。目標管理法比較創(chuàng)新的一點就是給了員工充足的授權，注重與員工進行溝通，能夠讓員工感受到上級領導對自己的信任，并最終充分激發(fā)員工的積極性進行相關目標的設定，體現(xiàn)了民主的特點。目標管理法強調(diào)搭建科學的目標是首要的，并為目標的分解進行上下反復的雙向溝通；其次不能忽視跟蹤輔導，并為完成目標有苦難的員工實施必要的幫助，當然員工本身也應該做好自我的管理；最后要對目標是否完成進行檢查，并對完成目標的員工進行激勵，未完成的目標進行下滾周期，并采取新的辦法來提升目標的完成效率。但因為各部門設置了不同的個性指標，也導致了無法進行部門之間橫向比較的弊端[12]。1.1.3關鍵績效指標法關鍵績效指標（KPI）是對組織內(nèi)部的流程以輸入端口和輸出端口的關鍵指標進行把控，從而達到評估該流程的以目標式管理為基礎的量化績效管理方法，其應用在企業(yè)績效管理方面就是將企業(yè)的目標分解為一步一步可進行操作明確的工作目標。公司管理者通過為公司內(nèi)每個部門設置關鍵績效指標明確其工作內(nèi)容，并將其分解到各單位每名工作人員的身上，從而充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的更好更快實現(xiàn)。其實關鍵績效指標法的理論依據(jù)就是意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的“二八原理”，該原理表明在一個組織中，80%的工作是由20%的關鍵行為進行完成的，因此在關鍵績效指標法的要求中，成功實施的關鍵就是將部門的關鍵工作細化為關鍵績效考核指標，隨后針對績效管理工作中20%的關鍵績效指標進行考核評估，這樣就能守住業(yè)績評價的核心[12]。1.1.4其他績效考核方法隨著績效管理的不斷發(fā)展，績效考核方法也變得豐富起來，除了上面提到的幾種方法，還有很多比較具有實際應用意義的績效考核方法，下面對其進行簡單介紹[12]。首先是比較流行的平衡記分卡方法（圖1.2）。在20世紀80年代末至90年代初的時候，在西方國家還是以財務作為獨立且單一的衡量指標。但是隨著時代的不斷發(fā)展，判斷一家企業(yè)是否有足夠的發(fā)展?jié)摿?，除了評估該企業(yè)的有形資產(chǎn)，對無形資產(chǎn)以及相關的智力資產(chǎn)的評估也變得越來越重要，傳統(tǒng)的以財務為單一的考核模式逐漸無法適應時代發(fā)展的大環(huán)境，在這種背景下，西方學者開始對企業(yè)的多源績效評價等方面展開研究，于是提出了平衡記分卡的績效管理方法。平衡記分卡是企業(yè)績效管理最常用的方法之一，由美國的卡普蘭和顧問諾頓兩人共同開發(fā)，其從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度來對企業(yè)制定規(guī)劃的戰(zhàn)略進行平衡的定義，該方法打破了以前以單一財務指標作為衡量企業(yè)績效的局限性，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行了重新的定義，從而使企業(yè)可以全面且平衡的進行發(fā)展。圖1.2平衡記分卡Fig.1.2BalancedScoreCard還有最近被很多企業(yè)采用的360°評估法，顧名思義就是針對被評估的員工進行全方面無死角的評估，有上級、下級以及同級同事等作出評價的績效考核方法，通過這種方法，被考核的員工可以清楚的了解自己在各個方面的優(yōu)點與不足，并為之不斷改進，其有利于員工不斷提升自己的績效。因為360°評估法包含了各個層級，所以考核結果相對來說比較公平。歷史上堯在選擇繼承人的時候，采用的就是360°評估法，在對舜進行考核的時候，征集了自己兩個女兒、九個兒子以及諸侯和大臣對其的看法，才最終將位置傳給了舜。其次標桿管理法，也稱作基準管理法，是一個組織對標比其更高的組織，通過與其進行比較，發(fā)揮自身的主觀能動性，從而不斷取得突破，創(chuàng)造更高的績效。通過這種方法，組織沒有原地轉圈，而是不斷與對標的組織進行比較超越，從而不斷創(chuàng)新與改造的績效考核辦法。當然還有以相對評價為標準的績效考核方法，主要可以細分為按照員工工作表現(xiàn)好壞進行排序的序列比較法，將員工進行兩兩比