家族企業(yè)傳承策略研究的國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u5298家族企業(yè)傳承策略研究的國內(nèi)外文獻綜述 175401.1相關概念 1294591.2代際傳承與繼承人培養(yǎng) 242761.3家族企業(yè)傳承模型 3209321.3.1認知歸類路徑分析模型（M-M-F模型） 482981.3.2Handler傳承角色四階段模型 581721.3.3家族企業(yè)繼承人成長金字塔模型 6154131.4本章小結(jié) 716221參考文獻 81.1相關概念家族企業(yè)是全球企業(yè)中最普遍的組織形態(tài)之一，也是我國經(jīng)濟成長的主要動能之一。據(jù)保守估計，全球私營企業(yè)當中65%-80%為家族企業(yè)，而世界500強企業(yè)中也至少有四成企業(yè)以家族企業(yè)形式存在。但是關于家族企業(yè)的定義，研究者們并沒有統(tǒng)一的觀點，對于家族企業(yè)而言，無論是企業(yè)的經(jīng)營權還是決策權，都跟創(chuàng)始人家族成員密切相關。部分研究者將“經(jīng)營權”作為家族企業(yè)定義的重要指標。Kiong（2005）認為，家族企業(yè)除了有企業(yè)的所有權外，家族成員需要參與企業(yè)運營，對企業(yè)擁有掌控權。王世權（2008）提出，家族企業(yè)的全部或部分所有權和實際經(jīng)營管理權應為家族成員所有。Chenetal.（2009）認為，一個家族企業(yè)的重要特征之一是其創(chuàng)始人或者他們的后代始終在高級管理層、身處董事會或者是大股東。Srinidhi（2014）定義家族企業(yè)是在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)經(jīng)營者有絕對的權力來控制企業(yè)的投資和經(jīng)營決策。Scholes&Wilson（2014）認為，一個家族企業(yè)中，除了絕大多數(shù)股份由家族所擁有外，還至少要有一個家庭成員在董事會中。封茜茜(2011)認為家族成員應該擁有家族企業(yè)的大部分所有權及經(jīng)營權，而且企業(yè)的日常經(jīng)營過程中應當保證兩代以上的家族成員能夠參與其中，并以家族利益為根本制定相應的經(jīng)營策略。汪祥耀、金一禾(2015)認為，在家族企業(yè)中，企業(yè)的管理和決策的控制權屬于家族成員，它們按照一定的比例擁有企業(yè)的管理權和所有權。在未來的發(fā)展過程中，家族企業(yè)具有代際傳承的特征。基于“家族成員參與程度”為研究目標，Tagiuri&David（1996）指出以家族與企業(yè)之間相互滲透的深度以及每個家庭成員的參與度作為家族企業(yè)的界定標準。Astrachanetal.（2003）認為參與企業(yè)管理和決策的家族成員在兩名以上時才是“家族企業(yè)”。Sharma（2002）運用家族企業(yè)三環(huán)交疊模型界定了家族企業(yè)，通過具有企業(yè)所有權和管理權的家族成員與非家族成員的人數(shù)來識別家族企業(yè)。Villalonga&Amit（2006）則以另一個角度闡述了家族企業(yè)的定義，認為只要企業(yè)的創(chuàng)始家族能夠出現(xiàn)在董事會或者在高級管理層中即可。Mehrotraetal.（2011）研究指出家族企業(yè)的重要特征之一是該企業(yè)創(chuàng)始家族必須作為CEO或者主席的位置。Massa（2015）則從股權構(gòu)成入手，認為家族企業(yè)的定義就是創(chuàng)始家族持有股份應當高于其他股東。由此可見，家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領導機構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少，這一定義強調(diào)企業(yè)所有權的歸屬。家族企業(yè)以經(jīng)營權為核心，當一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。1.2代際傳承與繼承人培養(yǎng)與家族企業(yè)定義一樣，相關研究文獻對家族企業(yè)代際傳承的定義也并非十分明確。代際傳承的根本就是權力縱向傳遞，包括股權變動、職位變動、實際控制人變動三種權力傳承。李蕾（2003）提出代際傳承層次由淺入深分別為財富繼承、權力傳承以及家族事業(yè)傳承。黃銳(2009)指出，家族兩代成員間的經(jīng)營權和管理權轉(zhuǎn)移就叫代際傳承，代際傳承的主要表現(xiàn)為企業(yè)領導人變更且變更前后企業(yè)領導人都是家族成員。賈萌(2015)認為家族企業(yè)的代際傳承是指企業(yè)在家族成員之間的傳遞，家族企業(yè)發(fā)展過程中積累的財富、聲望以及社會地位等均是傳遞的要素，目的是保證家族繼承人能夠牢牢掌握企業(yè)的控制權。畢祎等(2016)提出了“多維觀”的觀點，認為家族企業(yè)的傳承應當圍繞著所有權、經(jīng)營權、核心精神等要素開展，由第一代創(chuàng)業(yè)者將這些要素傳承給下一代繼承者的過程就是代際傳承，這就確定了代際傳承僅出現(xiàn)在家族內(nèi)部成員之間，但并不局限于父子之間。朱曉文、呂長江（2019）指出傳承的效果因人而異，二代接班人的自身條件包括在基層歷練的時間、學歷條件以及行業(yè)發(fā)展前景等都是影響傳承效果的重要因素。王揚眉、梁果（2020）指出，海歸繼承人的優(yōu)勢要比非海歸繼承人大，因為當家族企業(yè)面臨著改革和創(chuàng)新時，海歸繼承人更能合理的運用國外的先進理論來解決改革過程中可能出現(xiàn)的難題，也可以用所思所學構(gòu)建自己的行為鏈，最終實現(xiàn)企業(yè)的傳承。Dunemann&Barrett（2004）首次提出“新領導發(fā)展模式”的概念，認為繼承人應該脫離家族企業(yè)內(nèi)部固化的經(jīng)營模式，從外部獲取多樣化的經(jīng)驗，以獨特的戰(zhàn)略眼光制定經(jīng)營策略。劉學方（2007）認為，家族企業(yè)繼承人的外部工作經(jīng)歷與傳承績效存在明顯的關聯(lián)關系。陳萬思，姚勝娟（2005）認為在當前競爭愈發(fā)激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，繼承人必須具備外部工作經(jīng)歷，這樣才能幫助企業(yè)盡快適應未來的發(fā)展趨勢，精準把握行業(yè)發(fā)展動向，盡快實現(xiàn)企業(yè)的技術革新。茍茜，李海瓊（2010）以溫州地區(qū)的家族企業(yè)作為分析對象，發(fā)現(xiàn)該地區(qū)大部分的家族企業(yè)繼承人均具備了一定的外部工作經(jīng)歷，而且也證明了擁有外部工作經(jīng)歷的繼承者在企業(yè)決策過程的精準性和實用性要高于無外部工作經(jīng)驗的繼承者。王揚眉、葉仕峰（2018）認為當前我國家族企業(yè)傳承處于創(chuàng)業(yè)浪潮之中，第一代創(chuàng)業(yè)者應當有意識的培養(yǎng)繼承者的創(chuàng)業(yè)認知，考慮將創(chuàng)業(yè)能力納入到繼承考核當中。陳文婷（2013）認為創(chuàng)業(yè)家族一般具備較強的創(chuàng)業(yè)動機和豐富的資源，繼承人從管理者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)換的過程中，需要發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機會和克服創(chuàng)業(yè)的脆弱性。綜上所述，外部工作經(jīng)歷是指繼承人在接管家族企業(yè)之前，在企業(yè)外部工作所積累的相關工作經(jīng)驗。海外留學經(jīng)歷和外部工作經(jīng)歷一方面可以幫助繼承人著眼于其他優(yōu)秀企業(yè)的制度、技術、管理等優(yōu)勢，對家族企業(yè)的發(fā)展有更為全面的認識；另一方面能夠幫助繼承人提升自信，增強其獨立思考的能力，而且有外部工作履歷的繼承人在繼承之后更容易讓內(nèi)部員工信服，更容易贏得家族成員的尊重。家族企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的根本在于新的繼承者能夠?qū)彆r度勢，在當前經(jīng)濟快速發(fā)展背景下，不斷對企業(yè)目前的資源進行更新利用，與時俱進的進行經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變，同時更新企業(yè)發(fā)展構(gòu)架。1.3家族企業(yè)傳承模型西方學者在研究家族企業(yè)傳承的過程中，為了更加清晰明確的呈現(xiàn)家族企業(yè)的權力交接過程，他們建立了各種各樣的模型，并通過模型來解析傳承過程。大部分學者將研究分成兩種類型，一種是過程研究，另一種是標準研究。前者更加重視研究權力的轉(zhuǎn)移，后者主要是研究傳承過程的標準，這也是大多數(shù)學者研究的重點。接下來分析幾種較為典型的模型：1.3.1認知歸類路徑分析模型（M-M-F模型）Matthews等人研究的切入點是創(chuàng)業(yè)者認知角度，借助認知歸類法分析領導權的具體交接計劃，學者的研究角度有兩個方面，一是父輩在任者對子輩繼任者的自我認知，二是父輩在任者對子輩繼任者的相互認知。研究結(jié)果為以下4條路徑（圖1.1）：以父輩在任者的角度，分析其對子輩繼任者的認知（路徑1），以子輩繼任者的角度，分析其對父輩在任者的認知（路徑2），父輩在任者對自我的認知（路徑3）以及子輩繼任者的自我認知（路徑4）。Matthews等學者認為，在家族企業(yè)中，如果父輩在任者認識到自己的身體狀況已經(jīng)無法勝任企業(yè)管理工作，那么他們就會著手制定權力交接方案（路徑3）。對于家族企業(yè)的父輩在任者來說，如果他們對于子女具有足夠的信心，相信他們能夠良好的管理和運營企業(yè)，那么下一代企業(yè)的管理者就能夠獲得更多的管理空間（路徑1）。對于子輩繼任者而言，他們能否在競爭過程中積極爭取接班人地位取決于他們對于自己工作能力的評估（路徑4）。在家族企業(yè)中，假如繼任者認為父輩仍然具有強大的領導能力，那么，他們就不會對接班表現(xiàn)出積極性。反之，子輩繼任者就會積極的爭取當接班人（路徑2）。圖1.1認知歸類路徑分析模型（M-M-F模型）圖片來源：蘇啟林,歐曉明.西方家族企業(yè)接班模型評介[J].外國經(jīng)濟與管理,2003(07):17-21.圖1.1認知歸類路徑分析模型（M-M-F模型）

1.3.2Handler傳承角色四階段模型家族企業(yè)傳承完成之后，兩代領導人會在地位上發(fā)生轉(zhuǎn)變。Handler(2001)通過對傳承過程中繼承人的實地調(diào)查和訪問，得到了許多有價值的一手數(shù)據(jù)。他認為，家族企業(yè)的代際傳承是父輩在任者和子輩繼任者這兩者之間的角色轉(zhuǎn)變的過程。家族企業(yè)代際傳承的主要特征體現(xiàn)在，父輩在任者的領導地位和權力逐漸降低，而相應的繼承者的地位越來越高，權力越來越大。Handler就以角色調(diào)整為基礎，分析有效傳承結(jié)束之后產(chǎn)生的具體影響，由此總結(jié)出家族企業(yè)代際傳承的四個主要階段：第一階段，在企業(yè)初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者通過自身的資源和經(jīng)驗為家族企業(yè)做出了巨大的貢獻，在這一時期，創(chuàng)業(yè)者高度重視企業(yè)的發(fā)展和建設。企業(yè)的核心力量來源于創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者親力親為的掌握企業(yè)的運營和管理，與此同時，創(chuàng)業(yè)者也不會考慮代際傳承問題。第二階段，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模變得越來越大，市場競爭越來越激烈，對于創(chuàng)業(yè)者來說，他更加重視提高企業(yè)的市場競爭力，偶爾會想到企業(yè)的代際傳承，但是不會特別重視這一問題。在這一時期，家族企業(yè)中開始出現(xiàn)了越來越多的家族成員，他們在企業(yè)中擔任不同的崗位，但是因為成員自身能力有限，不會對企業(yè)決策產(chǎn)生重大的影響。盡管家族成員都已經(jīng)在企業(yè)工作了一段時間，并在企業(yè)承擔一定的管理職責，但是仍然可能有成員不滿足現(xiàn)狀。在前兩個階段，家族企業(yè)中繼任者并沒有發(fā)揮太大的作用，而后兩個階段中，繼任者角色才會發(fā)生顯著的變化。在這一時期，創(chuàng)業(yè)者的地位有所下降，創(chuàng)業(yè)者的領導權也開始逐漸被淡化，創(chuàng)業(yè)者更加重視企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及成長模式、資本運營等方面，而在日常管理過程中更多的充當監(jiān)督角色。在傳承階段，創(chuàng)業(yè)者會逐漸將企業(yè)的管理權交接給繼任者，在完成了股權代際轉(zhuǎn)移之后，企業(yè)的代際傳承正式完成。這一過程紛繁復雜，且充滿了斗爭和曲折。圖1.2Handler傳承角色四階段模型圖1.2Handler傳承角色四階段模型1.3.3家族企業(yè)繼承人成長金字塔模型該模型認為：首先，繼承人的創(chuàng)業(yè)成長階段主要分三個階段，一是創(chuàng)業(yè)導入階段，二是創(chuàng)業(yè)實踐階段，三是創(chuàng)業(yè)升華階段。在創(chuàng)業(yè)過程中，不斷的進行反思，推進各種資源的優(yōu)化配置，產(chǎn)生獨立的體系。其次，繼承人是階段性的成長，而且在不同的階段，意義建構(gòu)策略也有所不同，在第1個階段，主要策略是構(gòu)建繼承人知識體系。在第2個階段，主要策略是創(chuàng)業(yè)收獲以及創(chuàng)業(yè)投入。在第3個階段，主要策略是反思認知、人際關系以及自我內(nèi)在認知維度的自我主導。意義構(gòu)建在某種程度上具有循環(huán)性，繼承人個人意義構(gòu)建也是一種循環(huán)構(gòu)建，在這個循環(huán)的過程中，會出現(xiàn)各種各樣的身份沖突，事件壓力等。因此創(chuàng)業(yè)成長是持續(xù)的、連貫的過程。最后繼承人創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)始人充當著舉足輕重的角色，既是組織者又是激勵者，創(chuàng)始人應該盡可能避免家族傳承的代際矛盾。以上為“基于個人意義構(gòu)建的家族繼承人創(chuàng)業(yè)成長”的理論模型，詳見圖1.3。該模型從認知角度、內(nèi)在角度、關系角度來對家族企業(yè)繼承人創(chuàng)業(yè)成長過程進行了分析。首先，這個模型呈現(xiàn)了繼承人個人意義構(gòu)建的驅(qū)動要素和策略要素。該模型認為，繼承人的創(chuàng)業(yè)成長過程應該劃分成以下三個階段，第1個階段是導入期，第2個階段是實踐期，第3個階段是升華期。其次，從代際傳承的角度為出發(fā)，將創(chuàng)始人和繼承人納入意義構(gòu)建體體系之中，指出激發(fā)創(chuàng)業(yè)行為的主要驅(qū)動要素就是代際差異。這一觀點對代際差異學者的研究結(jié)論進行了延伸和拓展（劉嬌等，2017），對于繼承人而言，他們的創(chuàng)業(yè)成長過程能夠在一定程度上防止他們陷入路徑依賴。最后，對于家族企業(yè)創(chuàng)始人在繼任者個人意義構(gòu)建過程中所發(fā)揮的功能進行了描述。圖1.3家族企業(yè)繼承人成長金字塔模型圖1.3家族企業(yè)繼承人成長金字塔模型1.4本章小結(jié)梳理文獻可以看出，家族企業(yè)中的股東結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理者基本上是以家族成員或者具有親屬關系者為核心，并以“為企業(yè)暨家族謀取最大利益”為經(jīng)營決策標準，將企業(yè)經(jīng)營權和所有權緊密結(jié)合的經(jīng)營模式。家族企業(yè)之間的傳承歸根結(jié)底是權利的傳承，包括股權變動、職位變動、實控人變動三種。繼承人的海外留學經(jīng)歷和外部工作經(jīng)歷，有利于提升其綜合素質(zhì)，同時為家族企業(yè)帶來技術創(chuàng)新，一定條件下提高企業(yè)決策水平和決策效率。繼承人有較強的人脈優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，跨代創(chuàng)業(yè)可以幫助企業(yè)打破原有框架，在創(chuàng)業(yè)中完成代際傳承，但目前中國家族企業(yè)還未將創(chuàng)業(yè)成長納入到傳承計劃中。認知歸類路徑分析模型（M-M-F模型）以心理因素為側(cè)重點，探究了傳承過程中父輩與子輩二者之間心理的變化，以及不同心理認知下企業(yè)的發(fā)展走向。但是，但模型也存在一定的缺陷，第一，他僅僅對于父輩和子輩這兩者之間的傳承進行了分析，但在實際的家族企業(yè)傳承過程中，不僅僅包括父輩和子輩，很可能會涉及到更多的人員。第二，父輩對于子輩的認知以及子輩對于父輩的認識也會隨著年齡的改變而不斷的變化，但是這個模型并沒有考慮到這些因素。Handler傳承角色四階段模型具有較大理論意義和實踐意義。從實踐角度而言，可以對于家族企業(yè)的代際傳承過程順利與否進行評價和診斷，了解創(chuàng)業(yè)者和繼任者之間角色和地位的變化情況，用以完善既定的傳承計劃，幫助第一代創(chuàng)業(yè)者及時有效的轉(zhuǎn)變傳承策略。理論上Handler的傳承理論框架使得代際傳承理論體系更加完整和科學。但是，該模型并沒有研究代際傳承過程是否會發(fā)生所有權結(jié)構(gòu)的變化，這一內(nèi)容在之后的研究中還有待分析。本文選擇基于“家族企業(yè)繼承人成長金字塔模型”來研究L家族企業(yè)傳承路徑是由于該模型有以下幾個優(yōu)勢。第一，該模型著重說明了，對于繼承人來說，在不同的階段，采用的構(gòu)建策略應該有所差異。例如在繼承人的創(chuàng)業(yè)啟蒙階段，應該充分讓繼承人了解家族創(chuàng)業(yè)史，積極參與到企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中。與此同時，還要加強對繼承人的鼓勵，讓他們自己去學習知識和技能，避免在傳承過程中受到過大的壓力。第二，該模型強調(diào)了，在繼承人成長的不同階段，創(chuàng)始人的角色和作用應該隨之發(fā)生相應的變化，從傳承的組織者到繼承人的創(chuàng)業(yè)伙伴。對于家族企業(yè)的創(chuàng)始人來說，他們在培養(yǎng)繼承人的過程中也應該采取有針對性的措施和方法。第三，該模型還提到了，創(chuàng)始人也必須高度重視構(gòu)建自身意義。代際傳承完成并不代表創(chuàng)始人的使命已經(jīng)結(jié)束，創(chuàng)始人應該保持對繼承人的引導和激勵，幫助繼承人實現(xiàn)自我價值的升華。這些都有效保證了家族企業(yè)傳承方案的延續(xù)性和可行性，保障了家族企業(yè)傳承的順利進行。參考文獻[1]陳萬思，姚勝娟.中國家族企業(yè)繼承人培養(yǎng)計劃[J].華東經(jīng)濟管理，2005，(12)：45-49.[2]陳文婷.創(chuàng)業(yè)學習與家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)成長——基于行業(yè)、規(guī)模及成長階段的差異分析[J].經(jīng)濟管理,2013,35(12):42-53.[3]崔盈雪.家族企業(yè)與中國傳統(tǒng)文化的關系研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2012,24(21):30.[4]戴文哲.論家族企業(yè)的代際傳承與企業(yè)發(fā)展的關系[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2019(08):142-143.[5]封茜茜.基于子女意愿的我國家族企業(yè)代際傳承問題研究[D].燕山大學,2011.[6]茍茜，李海瓊.家族企業(yè)繼任者進入模式及其實證檢驗：溫州個案[J].重慶社會科學，2010，(3)：84-89.[7]黃銳.家族企業(yè)代際傳承研究綜述[J].山東社會科學,2009(09):96-99.[8]賈琳,程玉英,于潔.家族企業(yè)難以傳承的原因——從繼承人的角度分析[J].特區(qū)經(jīng)濟,2007(08):115-116.[9]賈萌.外部制度環(huán)境感知對我國家族企業(yè)代際傳承意愿影響研究[D].蘭州財經(jīng)大學,2015.[10]李保杰.家族企業(yè)接班人培養(yǎng)路徑對跨代創(chuàng)業(yè)的影響研究[D].東華大學,2016.[11]李蕾.家族企業(yè)的代際傳承[J].經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理,2003(08):45-48.[12]劉嬌,王博,宋麗紅,張貴英,梁強.家族企業(yè)價值觀傳承與戰(zhàn)略變革——基于探索性的案例分析[J].南方經(jīng)濟,2017(08):49-67.[13]劉偉樂.創(chuàng)始人退出方式選擇與風險規(guī)避——基于家族企業(yè)視角[J].商訊,2020(18):15+17.[14]劉學方.家族企業(yè)繼承計劃模式對繼承績效影響及作用機制實證研究[D].上海交通大學,2007.[15]呂斐斐,賀小剛,葛菲.期望差距與創(chuàng)始人離任方式選擇:基于中國家族上市公司的分析[J].財經(jīng)研究,2015,41(07):68-80.[16]梅琳,賀小剛,李婧.創(chuàng)始人漸進退出還是激進退出?——對創(chuàng)業(yè)家族企業(yè)的實證分析[J].經(jīng)濟管理,2012,34(01):60-70.[17]孫燕.“十四五”時期民營經(jīng)濟發(fā)展的基礎及展望[J].河北省社會主義學院學報,2021(01):30-35.[18]王飛飛,吳炯,賀林均.家族企業(yè)、跨代創(chuàng)業(yè)與技術創(chuàng)新[J].山西財經(jīng)大學學報,2021,43(04):76-87.[19]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