第2章采購管理概述經(jīng)典引例公司的根本目標是追求利潤最大化，而增加利潤的方法之一是增加銷售額。某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。思考，你有什么其他的好辦法？

通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。經(jīng)典引例以上案例表明，良好的采購將直接增加公司的利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。案例1——沒有終點線的比賽

【背景介紹】

施樂最早起源于歐洲的藍克施樂,該公司創(chuàng)建于1956年,是英聯(lián)邦的藍克公司和施樂的合資企業(yè),該公司制造的復(fù)印設(shè)備和其他辦公信息設(shè)備遍及除了美國和日本的世界各地。藍克施樂很快成長為歐洲主要的高技術(shù)企業(yè)之一,為處理客戶的文檔管理需求提供廣泛的產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)。1997年藍克公司將其擁有的藍克施樂的股份出售給了施樂公司,藍克施樂更名為施樂。案例1——沒有終點線的比賽從一開始，藍克施樂通過不斷改進的新產(chǎn)品而領(lǐng)導(dǎo)歐洲市場。然而從20世紀70年代中期開始,施樂的地位受到日本復(fù)印機企業(yè)的挑戰(zhàn)。發(fā)展到20世紀80年代中期,歐洲復(fù)印機市場出現(xiàn)與美國復(fù)印機市場很相似的局面,即整個歐洲投入使用的復(fù)印機中有80％是由日本提供的。藍克施樂在1984開始實施它的質(zhì)量戰(zhàn)略。開始時焦點集中在產(chǎn)品的質(zhì)量和成本上,重點很快轉(zhuǎn)移到合并它的所有運作方式方面,然后焦點又變成改變原有的企業(yè)文化。到1986年藍克施樂已經(jīng)重新擴大它的市場份額并且開始回到領(lǐng)導(dǎo)地位。藍克施樂在1986—1987年輔助政府進行針對日本企業(yè)的反傾銷法的制定。并在1993年,重新獲得了歐洲文檔市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。案例1——沒有終點線的比賽【施樂戰(zhàn)略環(huán)境的變化】施樂在20世紀90年代的戰(zhàn)略遠景是：通過提供增強業(yè)務(wù)效率的文檔服務(wù)而成為全球文檔市場的領(lǐng)導(dǎo)者。在20世紀70年代時，施樂曾經(jīng)恐懼地看著日本復(fù)印企業(yè)打破了自己在辦公復(fù)印市場的壟斷地位。直到20世紀80年代,施樂才一點一點將這個市場逐步收回,但已經(jīng)造成很大損失。這次市場恢復(fù)措施最核心的部分是減少制造成本,同時在企業(yè)文化建設(shè)和運營管理方面提高了對質(zhì)量的重視程度。然而20世紀80年代末期施樂又出現(xiàn)了問題。在開始的幾年,雖然它重新得到了以前喪失的市場份額,但殘酷的價格競爭使它的收入持平。到20世紀90年代,競爭對手日本將把競爭焦點集中在施樂的主要產(chǎn)品——高性能復(fù)印機上。案例1——沒有終點線的比賽施樂在通往全球文檔市場的競爭中,在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的道路上面臨著幾個重大的挑戰(zhàn)：①在20世紀90年代后期制定的文檔市場業(yè)務(wù)與企業(yè)傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)模式有些不同。②客戶需求、競爭活動甚至競爭者的性質(zhì)都在發(fā)生著本質(zhì)的變化。③技術(shù)變革的速度在加快而不是放慢。

PaulAllaire認識到：施樂的業(yè)務(wù)方式需要改變,如果我們要加快變革的速度,那么我們必須改變我們管理企業(yè)的基本方法。案例1——沒有終點線的比賽【新的組織結(jié)構(gòu)體系】

施樂未來的組織結(jié)構(gòu)變革方式：一是,業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)；二是,改進的市場結(jié)構(gòu)；三是,地理的／跨國界的結(jié)構(gòu)；四是,最優(yōu)化的當前的結(jié)構(gòu)。每種變化通過適應(yīng)以下標準的程度來評估：利用雇員的精力、減少市場反應(yīng)時間、簡化業(yè)務(wù)的運行、增加客戶的焦點以及提高競爭力。經(jīng)過大量的分析,得出結(jié)論：業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)為完成施樂遠景提供了最好的組織平臺。案例1——沒有終點線的比賽

新組織結(jié)構(gòu)的核心思想是要創(chuàng)建業(yè)務(wù)部門對施樂供應(yīng)的設(shè)備負有完全的端對端責(zé)任。在部門間有三個重要問題：第一,客戶業(yè)務(wù)部主要負責(zé)與施樂客戶直接接觸,確保特定地理區(qū)域客戶的滿意。第二,技術(shù)管理部門負責(zé)培養(yǎng)技術(shù)能力,在不同的施樂供應(yīng)部門實現(xiàn)技術(shù)平衡。第三,建立一系列戰(zhàn)略服務(wù)部門來支持制造和后勤等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)部門。

一個業(yè)務(wù)部門需要控制整個價值增值環(huán)節(jié)，包括業(yè)務(wù)計劃、產(chǎn)品計劃、開發(fā)、制造、分銷、市場規(guī)劃、銷售和客戶服務(wù)。每個業(yè)務(wù)部門可以在相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上與其他部門共同為客戶提供服務(wù)。案例1——沒有終點線的比賽

每個業(yè)務(wù)部門的核心是一組由業(yè)務(wù)團隊經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的跨職能的業(yè)務(wù)團隊。每個業(yè)務(wù)團隊以一種端對端的方式對供應(yīng)的產(chǎn)品提供終身的服務(wù),包括客戶滿意度、市場份額和利潤。

這種組織結(jié)構(gòu)僅僅是一種組件——新體系結(jié)構(gòu)的一個“硬件”。另一方面，由流程、人員、管理、領(lǐng)導(dǎo)能力、文化和價值組成的“軟件”,比“硬件”更重要。為了便于組織結(jié)構(gòu)變革,以形成新的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)創(chuàng)造了一種“通用語言”,形成一種圖形管理模式。這種管理模式是以客戶為中心的六維模式。管理領(lǐng)導(dǎo)能力和承諾成為所有活動的驅(qū)動力,并通過雇員與客戶相聯(lián)系。

案例1——沒有終點線的比賽【管理和人員行為】

施樂的員工一直有一種很強的競爭力，而且他們將來也會繼續(xù)保持這種競爭力。同時，新環(huán)境也會需要新的技術(shù)、知識和經(jīng)驗。甚至更重要的是：它也會需要許多管理人員的新的工作態(tài)度。在考慮需要改變什么事物的時候，應(yīng)該清楚需要保留和加強什么。在企業(yè)變革的過程中，有三件事情是不會改變的。案例1——沒有終點線的比賽

第一,企業(yè)核心價值在整個施樂的過渡期間要重新更新并增強。企業(yè)核心價值決定組織的四個業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)，順序如下：客戶滿意、雇員的動機和滿意度、市場份額以及資產(chǎn)回報。第二,組織對質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)地位原則的承諾得到確認。第三,要使戰(zhàn)略目的得到完整保持。每季度一次的自我評估與每月一次的關(guān)于客戶滿意、雇員滿意、市場份額和資金回收的報告結(jié)合在一起,產(chǎn)生一個固定的積累診斷,由來自不同部門的高級經(jīng)理依次確認。案例1——沒有終點線的比賽評述：本案例稱為“沒有終點線的比賽”，一語道出商海之艱辛。施樂作為復(fù)印機市場中的巨頭，給世人的印象大有無人匹敵和常勝不衰的感覺?？匆豢词返陌l(fā)展歷程，使我們對教科書中“激烈競爭”和“商海沉浮”等的描述有了真實貼切的理解。施樂從高速發(fā)展——面臨嚴重挑戰(zhàn)——戰(zhàn)略環(huán)境變化——質(zhì)量領(lǐng)先——組織結(jié)構(gòu)變革——業(yè)務(wù)流程再造——對人的認識,這是一個曲折但正確的發(fā)展路線。在施樂的發(fā)展中,把質(zhì)量作為主線,無疑是一個非常正確的選擇。案例1——沒有終點線的比賽

施樂的新組織結(jié)構(gòu)的核心思想是要創(chuàng)建業(yè)務(wù)部門——單位和團隊——對施樂供應(yīng)的設(shè)備負有完全的端對端責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)仍然體現(xiàn)的是質(zhì)量領(lǐng)先的概念，體現(xiàn)的是一種服務(wù)理念。而在我國，時至今日有一些部門在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，仍反映出權(quán)力分配的“官本位”陳舊思維。施樂對業(yè)務(wù)流程的理解也是超凡的，它認為“業(yè)務(wù)流程是那些創(chuàng)造出來的，并能把價值傳遞給客戶的流程。業(yè)務(wù)流程推動商業(yè)目標的實現(xiàn)，整個實體通過業(yè)務(wù)流程來定義”。案例1——沒有終點線的比賽（1）特點與啟示①施樂從競爭中看到，在通往全球文檔市場的競爭中，在達到戰(zhàn)略目標的道路上面臨著幾個重大的挑戰(zhàn)：●與企業(yè)傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)模式不同，●客戶需求、競爭活動甚至競爭者的性質(zhì)都在發(fā)生本質(zhì)的變化?！窦夹g(shù)變革的速度在加快?；谶@種認識：施樂的業(yè)務(wù)方式需要改變，必須改變管理企業(yè)的基本方法。案例1——沒有終點線的比賽②施樂進行的“間斷的變革”。就LTQ而言，它的重點隨著時間的推移也在發(fā)展變化。這種“間斷的變革”對我們的許多企業(yè)是有借鑒意義的，因為變革要使人們轉(zhuǎn)變觀念，又要使人們在心理和行為能力上能夠承受，這樣才能循序漸進，走向成功，欲速則不達。③施樂的組織變革步伐很慢，但確實是朝著面向流程的組織方向發(fā)展。這就意味著不僅在組織結(jié)構(gòu)方面，而且在行為、角色、責(zé)任上有了根本的變化。結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變很容易實現(xiàn)，但行為轉(zhuǎn)變很難實現(xiàn)。這應(yīng)了中國的一句古語：江山易改，秉性難移。企業(yè)改革的目的不在于結(jié)構(gòu)的變動，而在于機制與行為的改變。案例1——沒有終點線的比賽（2）問題與思考①施樂認為“……業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)，順序如下：客戶滿意、雇員的動機和滿意度、市場份額以及資產(chǎn)回報”。再一次提到客戶滿意與員工滿意的問題，你認為哪個是第一位？為什么？②施樂不是把質(zhì)量作為管理的一種時尚，而是作為企業(yè)基礎(chǔ)檢查的一般方法。你認為質(zhì)量管理是時尚，還是企業(yè)基礎(chǔ)工作？案例1——沒有終點線的比賽③組織結(jié)構(gòu)僅僅是一種組件——新體系結(jié)構(gòu)的一個“硬件”。而由流程、人員、管理、領(lǐng)導(dǎo)能力、文化和價值組成的“軟件”，比“硬件”更重要。此話是否講到點子上？

④在考慮需要改變什么事物的時候，應(yīng)該清楚需要保留和加強什么。施樂在企業(yè)變革的過程中，有三件事是不會改變的。第一，核心價值。第二，對質(zhì)量原則的承諾。第三，戰(zhàn)略目的得到完整保持。改革不是推翻，一切都是外來的好，不行，應(yīng)當保留我們自己的優(yōu)勢。你認為呢？案例2——強生利用組織設(shè)計來整合市場銷售與采購部強生公司是一家因高質(zhì)量產(chǎn)品和品牌而聞名全球的跨國公司。該公司正在說明創(chuàng)造性的組織設(shè)計如何能夠促進某些重要的供應(yīng)鏈組織間的相互整合。作為采購支持活動一份子的供應(yīng)鏈管理專家擁有很多內(nèi)部客戶，其中其中的一個內(nèi)部客戶小組就是銷售部，該部負責(zé)那些通過專業(yè)供應(yīng)管理者的參與可以獲益的活動。案例2——強生利用組織設(shè)計來整合市場銷售與采購部執(zhí)行經(jīng)理層指派了一名采購經(jīng)理參與到強生公司的營銷和促銷戰(zhàn)略小組，以在合同簽訂過程中協(xié)助他們的工作。市場銷售部小組獲得合同支持的服務(wù)領(lǐng)域包括打印服務(wù)、會議場地租賃、媒體采購、促銷展覽和貿(mào)易會展、市場調(diào)查及廣告與促銷。由于采購部的參與和支持，一個典型的成果是全公司范圍內(nèi)的打印服務(wù)供應(yīng)商從600個減少到5個。案例2——強生利用組織設(shè)計來整合市場銷售與采購部采購專員的參與為營銷和促銷過程創(chuàng)造了很多價值。采購專員確保了公司每個業(yè)務(wù)單元支付給供應(yīng)商的價格都是一樣的，也是最低的。同時，他擁有對廣告和成本賬簿的審核權(quán)，并控制對廣告和媒體支持的購買，并爭取以最優(yōu)惠顧客的身份與媒體供應(yīng)商合作。這樣，營銷專家們就能騰出更多時間集中精力于他們能做出更多貢獻的領(lǐng)域里。當今環(huán)境下的采購來自全球市場的競爭對手參與采購，競爭對手的到來使得企業(yè)開始尋求更好的方法來削減成本、提高質(zhì)量、縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時間等。和主要的供應(yīng)商建立更加親密的關(guān)系，在簽訂長期合同前走訪供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)尋找最好的供應(yīng)源，在產(chǎn)品及流程開發(fā)中加入供應(yīng)商的參與。新的競爭環(huán)境通過互聯(lián)網(wǎng)人們可以很容易地很容易的獲得信息，打破了買方和賣方的信息不對稱。精明的客戶，永遠不會討論價格提高的問題，他們永遠會要求——降低價格。大量的競爭者和可選對象使得客戶有條件追求質(zhì)量更好、送貨更快、總成本更低的同時可以滿足他們個性化需求的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)意識到必須融入供應(yīng)商管理之中，也必須參與下游企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)體系之中，從而誕生了供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念。2.1采購和物流采購的含義采購在物流系統(tǒng)中的地位2.1.1采購的含義所謂采購，一般認為是指采購人員或者是單位基于各種目的和要求購買商品或勞務(wù)的一種行為，它具有明顯的商業(yè)性。采購是一種常見的活動，從日常生活到企業(yè)運作，都離不開采購。采購是以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸等方式，取得物品及勞務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)，以滿足使用的需求。它有狹義采購和廣義采購之分。（一）采購的基本概念狹義：買東西（買方一定要先具備支付能力）廣義：指企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件、最終簽訂合同并按要求收獲付款的過程。廣義的采購除了以購買的方式占有物品之外，還可以用下列各種途徑取得物品的使用權(quán)，來達到滿足需求的目的。主要方式主要有：租賃、借貸、交換。（二）采購的分類1、按照采購物品用途的不同分類工業(yè)采購、消費采購2、按照采購輸出的結(jié)果分類有形采購（原料、輔料、機具及設(shè)備、事務(wù)用品）無形采購（技術(shù)、服務(wù)、工程發(fā)包）3、按照采購范圍分類國內(nèi)采購、國外采購（二）采購的分類4、按照采購時間分類長期合同采購、短期合同采購5、按照采購主體分類個人采購、組織采購6、按照采購方式分類議價采購、比價采購、招標采購（三）采購的主要類型企業(yè)會購買各種不同的產(chǎn)品和服務(wù)，下面是一個典型采購部門應(yīng)該負責(zé)購買的各類產(chǎn)品和服務(wù)：原材料半成品和零部件成品維護、維修和運行設(shè)備的物料和服務(wù)生產(chǎn)支持產(chǎn)品服務(wù)資本設(shè)施運輸和第三方采購（四）采購的職責(zé)采購，是指一個職能小組，同時也指一項職能活動。這些職責(zé)包括供應(yīng)商的識別與選擇，采購、談判、簽訂合同、供應(yīng)市場調(diào)查、供應(yīng)商評估與改進，以及采購系統(tǒng)開發(fā)等。2.1.2采購在物流系統(tǒng)中的地位企業(yè)經(jīng)營項目成本控制供應(yīng)采購采購在成本控制中的地位

Partone信息發(fā)達與世界經(jīng)濟高度自由化，保護消費者權(quán)益的呼聲日益升高企業(yè)必須以“買”的途徑——降低采購成本，來代替“賣”的方法——提高售價，達到提升利潤的目的。成本控制采購在供應(yīng)中的地位

Parttwo供應(yīng)每一個企業(yè)都既是顧客又是供應(yīng)商，任何企業(yè)的最終目的都是為了滿足最終顧客的需求以獲得最大的利潤。加快物料和信息的流動就可以提高生產(chǎn)效率，縮短交貨周期，企業(yè)可以在相同的時間內(nèi)創(chuàng)造更多的利潤，獲得更多的顧客信任和訂單。企業(yè)必須加強采購力量，選擇恰當?shù)墓?yīng)商，并充分發(fā)揮其作用。采購在企業(yè)經(jīng)營中的地位

Partthree企業(yè)將供應(yīng)商看作自身企業(yè)生產(chǎn)開發(fā)與生產(chǎn)的延伸，從而與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，在自己不用直接進行投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品。節(jié)省資金、降低投資風(fēng)險利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和現(xiàn)有的規(guī)模生產(chǎn)能力以最快的速度形成生產(chǎn)能力、擴大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模。企業(yè)經(jīng)營采購在項目中的地位

Partfour項目任何項目的執(zhí)行都離不開采購活動。如果采購工作做得不好，不僅會影響項目的順利實施，而且還會影響項目的預(yù)計效益，甚至?xí)?dǎo)致項目的失敗。采購工作是項目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)項目招標過程中支付貸款的滯后，通常是由于采購不及時造成的。采購工作是控制成本的重要內(nèi)容采購兼具經(jīng)濟性和有效性增加透明度防止貪污、受賄和欺詐行為2.2采購組織采購部在組織結(jié)構(gòu)中的地位采購組織形式采購權(quán)利劃分采購組織機構(gòu)采購部門的專業(yè)化采購的職責(zé)2.2.1采購部在組織結(jié)構(gòu)中的地位一個正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)通?？梢云鹨韵聨讉€作用：第一，通過權(quán)利和職責(zé)的劃分，明確工作的分配；第二，有利于確定如何在企業(yè)內(nèi)各個部門間傳達和整合決策。影響采購部等級地位的因素如下：歷史行業(yè)類型貨物和服務(wù)的總價值其他因素2.2.2采購組織形式因為企業(yè)的目標確立后，必須擬定策略來達成，而策略的執(zhí)行必須有適當?shù)娜藛T編制與組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式采購組織是指企業(yè)把與采購相關(guān)的職責(zé)和工作分別授予不同的部門來執(zhí)行集權(quán)式采購組織是指將采購相關(guān)的職責(zé)或工作，集中授予一個部門執(zhí)行，這是為了要建立綜合的物料體系，因而設(shè)立一個管理責(zé)任一元化的組織體系（資材部）2.2.3采購權(quán)利劃分——采購模式1、集中采購模式是指整個公司所有的或幾乎所有的采購活動在某一處集中處理。2、分散化采購模式是指將采購工作分散給各需用部門分別辦理。適用于企業(yè)規(guī)模較大，分散于較廣區(qū)域的企業(yè)。3、混合采購模式又稱分散集中化采購模式。是指有些采購活動在企業(yè)總部進行，同時主要的運作部門也進行采購。集中采購模式的優(yōu)勢1、所購物料比較容易達到標準化2、減少管理上的重復(fù)設(shè)置3、訂單數(shù)量容易引起供應(yīng)商的興趣4、部門之間不會為物資短缺而競爭從而引起價格上漲5、推動供應(yīng)商的有限管理6、有利于對采購活動進行更有效的控制，更容易避免非法和不道德的行為7、有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時也是對時間的一種更好的利用。2.2.4采購組織機構(gòu)1、采購部門隸屬于生產(chǎn)部副總經(jīng)理總經(jīng)理行政部副總經(jīng)理業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理倉儲生產(chǎn)管制采購制造產(chǎn)品管理適用于“生產(chǎn)導(dǎo)向”企業(yè)，其采購功能比較單純，而且物料價格也比較穩(wěn)定2.2.4采購組織機構(gòu)2、采購部門隸屬于行政部副總經(jīng)理總經(jīng)理行政部副總經(jīng)理采購財務(wù)人事業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理倉儲生產(chǎn)管制制造產(chǎn)品管理適用于生產(chǎn)規(guī)模龐大，物料種類繁多，價格經(jīng)常需要調(diào)整，采購工作必須兼顧整體企業(yè)產(chǎn)銷利益的均衡的企業(yè)2.2.4采購組織機構(gòu)3、采購部門直接隸屬于總經(jīng)理總經(jīng)理行政部副總經(jīng)理業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理人事部副總經(jīng)理采購部副總經(jīng)理適用于生產(chǎn)規(guī)模不大，但物料或商品在制造成本或銷售成本所占的比重較高的企業(yè)。2.2.4采購組織機構(gòu)4、采購部門隸屬于資材部總經(jīng)理資材部副總經(jīng)理采購部長業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理人事部副總經(jīng)理適用于物料需求管理不易，需要采購部門經(jīng)常與其他相關(guān)單位溝通的企業(yè)。2.2.5采購部門的專業(yè)化在大型組織里，通常采購部會將本部門劃分為不同的結(jié)構(gòu)以支持專業(yè)性的采購活動。專業(yè)性的采購活動主要包括四個領(lǐng)域：采購和談判、采購調(diào)查、運營支持和訂單進度查詢、行政管理和支持。采購部門根據(jù)以上四項領(lǐng)域，將自己組織成由專業(yè)化分支小組構(gòu)成的部門。采購部門的職責(zé)評估和選擇供應(yīng)商審查規(guī)格作為主要聯(lián)絡(luò)對象與供應(yīng)商進行聯(lián)系制定授予采購合同的方法2.2.6采購的職責(zé)1、以整體企業(yè)而言請購單位、物料管理單位、倉儲單位、采購單位、財務(wù)單位2、以采購部門內(nèi)部而言作業(yè)層面（品質(zhì)、交貨、價格、其他）管理階層（采購經(jīng)理、采購科長、采購員、助理）3、以工作時間分配而言文書處理50%，跟蹤催貨20%，推銷員訪談及品質(zhì)問題處理10%，電話聯(lián)絡(luò)及開會5%，其他15%請購單位

物料管理單位

管理階層

倉儲單位

財務(wù)單位

作業(yè)層面

采購單位

采購的職責(zé)整體企業(yè)而言采購部門內(nèi)部而言采購職責(zé)圖區(qū)分戰(zhàn)略性采購和操作性采購戰(zhàn)略性采購活動管理與關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系

成立電子采購系統(tǒng)實施公司范圍內(nèi)最好的業(yè)務(wù)操作方式為公司供應(yīng)合同進行談判

管理關(guān)鍵性商品操作性采購活動管理與供應(yīng)商的交易

使用電子系統(tǒng)通過商品目錄采購標準和間接產(chǎn)品采購對于運營部門而言非常特殊的產(chǎn)品制定和提交物料審核單

提供供應(yīng)商績效反饋供應(yīng)鏈傘除了采購，供應(yīng)鏈還包括大量的其他活動，盡管這些活動看起來各不相同，但他們是這樣的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一部分——能夠決定供應(yīng)鏈上的貨物及信息流的效力效率。采購入庫運輸質(zhì)量管理需求和供給計劃接收物料處理和存儲庫存管理訂單處理生產(chǎn)計劃、進度管理倉儲或配送裝運出庫運輸客戶服務(wù)人力資源從整體角度看待供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵關(guān)系

理解商業(yè)模型參與基于事實的決策制定進行現(xiàn)金的成本管理理解電子商務(wù)系統(tǒng)組織設(shè)計集中管理的供應(yīng)團隊協(xié)調(diào)采購和供應(yīng)鏈活動的執(zhí)行責(zé)任將供應(yīng)人員和內(nèi)部客戶搭配管理供應(yīng)鏈流程的跨部門團隊業(yè)務(wù)單元間的供應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)及審查與供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)的采購方-供應(yīng)商執(zhí)行協(xié)會信息技術(shù)需求計劃訂單承諾計劃表及生產(chǎn)管理配送和運輸計劃物料補給逆向拍賣電子數(shù)據(jù)交換考核使用從可靠來源獲得的數(shù)據(jù)對創(chuàng)造價值的因素進行量化采用隨時間而變化的目標依靠標桿管理來制定績效目標將商業(yè)最終目