管理技能與應(yīng)用設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)子情境7設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)情境三

構(gòu)建組織3學(xué)習(xí)目標(biāo)——管理技巧與應(yīng)用/Chapter2/2022知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)育人目標(biāo)1.理解組織的含義、類型；2.掌握組織設(shè)計(jì)的原則和任務(wù)；3.掌握影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素；4.掌握職能部門設(shè)置的方法；理解管理幅度、管理層次和職權(quán)含義；5.掌握常見組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、適用條件。1.能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際，選擇適合的組織部門化的方法；2.能根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境適當(dāng)進(jìn)行分權(quán)和授權(quán)；3.能根據(jù)公司特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，設(shè)置適合的組織結(jié)構(gòu)形式。1.通過分析學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)學(xué)生對(duì)學(xué)校的了解和熱愛；2.結(jié)合專業(yè)就業(yè)面向，理解工作規(guī)范，培養(yǎng)行業(yè)特質(zhì)。目錄組織及組織分類組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)影響組織設(shè)計(jì)因素010203組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)04選擇組織結(jié)構(gòu)形式05

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。——艾爾弗雷德·斯隆組織是一群互相依賴共同爭(zhēng)取資源的聯(lián)盟，單一企業(yè)的生存決定於彼此間的依賴關(guān)系?！罂乒芩淌?/p>

吳思華

管理的特點(diǎn)就是變革——迅速的、不斷的、根本的變革。唯一不變的事就是變革?！ダ锩商亍·卡斯特

授權(quán)就像放風(fēng)箏，部屬能力弱線就要收一收，部屬能力強(qiáng)了就要放一放?！獓?guó)際戰(zhàn)略管理顧問林正大關(guān)于組織的一些重要論述列舉一下學(xué)校的部門山東交通職業(yè)學(xué)院

天利公司是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)擁有員工300多人，公司規(guī)模越來越大，公司管理中也出現(xiàn)了很多問題。前不久，公司根據(jù)生產(chǎn)流程和工作職能重新調(diào)整了部門，設(shè)置了采購(gòu)部、設(shè)計(jì)開發(fā)部、生產(chǎn)部（下設(shè)裁剪班、縫紉班、后整理班、包裝檢驗(yàn)班）銷售部、后勤部、辦公室等部門，理順了工作關(guān)系。王經(jīng)理想能輕松一下。

有一天王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像好久沒有打掃過，便打電話告訴后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立即打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈了。過了一段時(shí)間，王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)同樣的問題再次出現(xiàn)。問題：

1.公司在進(jìn)行部門設(shè)置時(shí)采用了什么方法？

2.你認(rèn)為公司在管理方面最可能存在什么問題？

情境案例：王經(jīng)理的煩惱組織及組織分類01組織有兩種詞性,即靜態(tài)意義上的名詞的Organization和動(dòng)態(tài)意義上的動(dòng)詞的Organize。一、組織及組織分類一、組織及組織分類A組織要有目標(biāo)B組織有人們的分工和協(xié)作C組織是由不同層次的權(quán)力、責(zé)任形成的一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織理解

為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以下五個(gè)方面的問題：分工關(guān)系、部門化權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)調(diào)、程序化。一、組織及組織分類

人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體

“組織=人+關(guān)系”有形要素：人員、職務(wù)、職位、關(guān)系、生存條件無形要素：共同目標(biāo)、協(xié)作意愿、信息溝通。請(qǐng)思考：劇場(chǎng)里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場(chǎng)里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請(qǐng)闡述理由。一、組織及組織分類現(xiàn)實(shí)生活中，組織可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。一、組織及組織分類

組織形成方式分：正式組織和非正式組織正式組織：經(jīng)計(jì)劃而設(shè)計(jì)的，為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)而按照一定的程序建立的，有明確的職責(zé)關(guān)系和協(xié)作關(guān)系的群體。非正式組織：人們?cè)诠餐墓ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情、興趣愛好,以共同利益為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的組織。一、組織及組織分類

對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是：承認(rèn)非正式組織的存在，因勢(shì)利導(dǎo)，趨利避害，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用并抑制其消極作用，巧妙地將其轉(zhuǎn)化為促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方向的作用力。組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)02二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各級(jí)各職務(wù)的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作的整體框架。組織設(shè)計(jì)：是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織內(nèi)的層次、部門和職務(wù)職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接成果是組織圖、職位說明書和組織手冊(cè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的重要組成部分。組織設(shè)計(jì)的必要性

考察個(gè)體勞動(dòng)者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會(huì)組織活動(dòng)差別：

個(gè)體勞動(dòng)者

手工作坊

大型現(xiàn)代社會(huì)組織結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。

必要性：

管理過程是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制管理者能力和精力有限外部環(huán)境發(fā)生變化生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求0102能夠在組織演化成長(zhǎng)的過程中，有效積聚新的組織資源有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)0403同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)組織設(shè)計(jì)的目的

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。1.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析（工作分析）2.部門設(shè)計(jì)3.層級(jí)設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)工作分析：兩個(gè)最基本的問題二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)第一個(gè)問題第二個(gè)問題工作是什么？誰適合這份工作？例如：崗位的名稱、級(jí)別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置例如：基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)間年齡和性別要求性格要求工作分析與人力資源管理職能的關(guān)系二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)工作說明：工作說明又稱工作描述或職務(wù)描述，是指用書面形式對(duì)組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。工作說明基本內(nèi)容工作概況工作目標(biāo)任務(wù)工作的物理環(huán)境工作的責(zé)任范圍工作的社會(huì)環(huán)境工作地點(diǎn)的溫度、光線、噪音、安全條件等工作名稱工作編號(hào)工作所屬部門工作等級(jí)工作地點(diǎn)等工作群體中的人數(shù)及相互關(guān)系；完成工作所需人際交往的數(shù)量；各部門之間的關(guān)系等二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)工作規(guī)范：工作規(guī)范又稱任職資格，完成某一工作所需具備的能力、技巧、知識(shí)、學(xué)歷和工作經(jīng)歷等基本素質(zhì)和條件。身體素質(zhì)職業(yè)道德心理素質(zhì)受教育程度工作經(jīng)驗(yàn)和技能工作規(guī)范二、組織設(shè)計(jì)原則及任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)貫徹如下原則影響組織設(shè)計(jì)因素03三、影響組織設(shè)計(jì)因素01020304環(huán)境環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。穩(wěn)定簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)傾向更有效。組織規(guī)模與生命周期組織的規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)趨于復(fù)雜和規(guī)范化。小型組織一般是優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權(quán)力較集中的簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)；大型組織則需要考慮如何設(shè)置具有獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)，并增加協(xié)調(diào)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的專門職位。戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合，而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。技術(shù)管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)一方面直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員素質(zhì)的要求；另一方面是組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)水平的高低會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，如會(huì)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)部門。三、影響組織設(shè)計(jì)因素環(huán)境環(huán)境情況組織結(jié)構(gòu)高度確定環(huán)境市場(chǎng)簡(jiǎn)單，穩(wěn)定性大，可預(yù)測(cè)度高剛性結(jié)構(gòu)比較確定環(huán)境顧客需求復(fù)雜，供應(yīng)商較多，競(jìng)爭(zhēng)者較多，但市場(chǎng)變動(dòng)較小，市場(chǎng)趨勢(shì)仍可比較準(zhǔn)確地了解剛性結(jié)構(gòu)+柔性結(jié)構(gòu)很不確定環(huán)境市場(chǎng)復(fù)雜多變，市場(chǎng)情況模糊而難于了解柔性結(jié)構(gòu)1.環(huán)境的影響機(jī)械式組織有機(jī)形式組織僵硬穩(wěn)定適應(yīng)性差靈活變動(dòng)適應(yīng)性強(qiáng)

高度的專門化

僵化的部門化

指揮鏈明確窄管理跨度

集權(quán)化

高度正規(guī)化

跨職能團(tuán)隊(duì)

跨層次團(tuán)隊(duì)

信息自由流動(dòng)

寬管理跨度

分權(quán)化低正規(guī)度三、影響組織設(shè)計(jì)因素2.戰(zhàn)略的影響單一組織結(jié)構(gòu)建立職能部門建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)縱向聯(lián)合發(fā)展階段建立職能結(jié)構(gòu)數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開拓階段產(chǎn)品多樣化階段戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：三、影響組織設(shè)計(jì)因素2.戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略組織特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)先1.較強(qiáng)的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制；2.標(biāo)準(zhǔn)操作持續(xù)；3.密切監(jiān)視，有限的人員授權(quán)；4.經(jīng)常的、詳細(xì)的控制報(bào)告。剛性結(jié)構(gòu)差別化1.有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；2.創(chuàng)造性強(qiáng)，思維開闊；3.加強(qiáng)市場(chǎng)研究能力；柔性模式集中化1.與員工親密，獎(jiǎng)勵(lì)靈活性；2.衡量提供服務(wù)的成本，保持對(duì)顧客的忠誠(chéng)；3.強(qiáng)化員工與顧客接觸的授權(quán)。剛性與柔性結(jié)合模式研究發(fā)現(xiàn)：

許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略取向：創(chuàng)新：有機(jī)式成本最低：機(jī)械式模仿：同時(shí)使用兩種結(jié)構(gòu)三、影響組織設(shè)計(jì)因素技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)技術(shù)復(fù)雜程度

常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)型技術(shù)非常規(guī)型工程型工藝型常規(guī)型工作多變性大工作可分析性高工作多變性小工作可分析性低3.技術(shù)的影響

研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)三、影響組織設(shè)計(jì)因素3.技術(shù)的影響組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系

技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)三、影響組織設(shè)計(jì)因素4.組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細(xì)階段：僵化、衰退組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)041.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映了組織中的分工協(xié)作關(guān)系。組織的部門化(Departmentalization)是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將若干崗位組合在一起的過程。組織的部門化是勞動(dòng)分工在組織內(nèi)部的體現(xiàn)。常見的組織部門化類型有職能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、流程部門化、顧客部門化和地域部門化。

①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則“事事有人做”“人人有事做②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)1.組織設(shè)計(jì)的橫縱向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)職能部門化：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)職能部門化優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)適用于：產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長(zhǎng)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本適用于：環(huán)境多變，多元化大企業(yè)企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧?rùn)中心模式運(yùn)作1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)地域部門化，按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)地域部門化優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高適用于：產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店）1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)顧客部門化：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：

通過設(shè)立不同部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得反饋意見，不斷改進(jìn)自己的工作；

企業(yè)能有效發(fā)揮自己核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客需求，建立領(lǐng)域內(nèi)持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：

增加與顧客需求不匹配引發(fā)的沖突和矛盾；

需要更多妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員與一般人員

顧客需求偏好轉(zhuǎn)移，會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理適用于：客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對(duì)不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對(duì)客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢(shì)，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對(duì)其質(zhì)量、供貨和庫(kù)存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)流程部門化：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部1.組織設(shè)計(jì)的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)流程部門化優(yōu)點(diǎn)：組織能發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)能快速敏捷反應(yīng)容易取得明顯的集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化培訓(xùn)，形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，產(chǎn)生明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)缺點(diǎn)：部門間緊密協(xié)作可能得不到貫徹產(chǎn)生部門利益沖突；不利于培養(yǎng)多面手按人數(shù)設(shè)置2.組織設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層級(jí)設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)

組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要解決管理層次的劃分與職權(quán)分配問題，反映了組織中的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系。組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，首先根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確規(guī)定管理幅度；然后，在這個(gè)數(shù)量界限內(nèi)，再考慮影響管理層次的其他因素，科學(xué)地確定管理層次；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行職權(quán)配置，從而建立基本的縱向結(jié)構(gòu)。2.組織設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層級(jí)設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)1管理工作的性質(zhì)2下級(jí)職權(quán)合理與明確的程度3組織變革的速度4下級(jí)人員和單位在空間上分布的相近性5人員素質(zhì)狀況6信息溝通的效率與效果管理幅度影響因素7計(jì)劃與控制的明確性及難易程度2.組織設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層級(jí)設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)當(dāng)管理幅度呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)：C=n(2n-1+n-1)2.組織設(shè)計(jì)的縱向結(jié)構(gòu)——層級(jí)設(shè)計(jì)四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)扁平式高聳式3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)與權(quán)力

職權(quán)（Authority）是一種合法的權(quán)力,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力(Power)是指一個(gè)人影響決策的能力,其是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力。3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)與權(quán)力3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)劃分3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)劃分：參謀職權(quán)無限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。為此，要注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，同時(shí)適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用。3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)運(yùn)行方式

組織中職權(quán)運(yùn)行方式主要有兩種，其一為集權(quán)與分權(quán)，其二為授權(quán)。

集權(quán)（Centralization）和分權(quán)（Decentralizatio）是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力縱向分配方式。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。在現(xiàn)代組織管理中，已無絕對(duì)意義上的集權(quán)與分權(quán)，兩者的劃分是相對(duì)的。3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)衡量一個(gè)組織的集權(quán)或分權(quán)的程度，主要有下列幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)明茨伯格(HenryMintzberg)和查理德(J.Child)通過研究，列出被確認(rèn)為對(duì)組織集權(quán)和分權(quán)程度有重要影響的一些因素。3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)，它包含三層意思：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人有效授權(quán)的要素：信息共享提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能充分放權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效授權(quán)的原則：重要性原則適度原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則級(jí)差制授權(quán)原則3.組織設(shè)計(jì)的職權(quán)結(jié)構(gòu)——權(quán)力四、組織橫向、縱向及職權(quán)結(jié)構(gòu)

授權(quán)(DelegationofAuthority)，是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任。管理者可以把職責(zé)分派給下級(jí)，也可以把職權(quán)委任給下級(jí)，但他不能把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給別人,即授權(quán)并不意味著授責(zé)，更不等于有意識(shí)地推卸責(zé)任。

授權(quán)與分權(quán)雖然都與職權(quán)下放有關(guān)，但兩者是有區(qū)別的：

授權(quán)主要是權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，僅指上、下級(jí)之間的短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系；

分權(quán)則是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可以根據(jù)組織的規(guī)定較長(zhǎng)時(shí)期地留在中、下級(jí)管理人員手里。

分權(quán)是組織最高管理者的職責(zé)，授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。選擇組織結(jié)構(gòu)形式05五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式1.直線結(jié)構(gòu)車間主任經(jīng)理車間主任車間主任組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式基本特征公司按主要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)設(shè)置部門和劃分管理層次，沒有專設(shè)的職能機(jī)構(gòu)和參謀人員來協(xié)助管理。01缺點(diǎn)容易產(chǎn)生專制，妨礙下屬發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。02優(yōu)點(diǎn)

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；權(quán)責(zé)明確；指揮統(tǒng)一；聯(lián)系簡(jiǎn)捷；決策迅速；管理費(fèi)用低。溝通迅速；責(zé)任明確03適用范圍技術(shù)較為簡(jiǎn)單、業(yè)務(wù)單純、人員數(shù)量少、規(guī)模較小的公司。041.直線結(jié)構(gòu)五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式2.職能結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)理車間主任組長(zhǎng)五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式基本特征管理下屬既要服從上級(jí)直線管理者的指揮，又要服從上級(jí)各職能部門的指揮。01缺點(diǎn)屬于多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，破壞了命令統(tǒng)一原則，容易造成管理混亂，使下屬無所適從02優(yōu)點(diǎn)可以吸收各方面專家參與管理，可以提高管理水平和效率。03適用范圍規(guī)模不大但任務(wù)較復(fù)雜需要專業(yè)化職能管理的公司。企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。通常職能制要與層級(jí)制相結(jié)合。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。042.職能制結(jié)構(gòu)五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式3.直線職能結(jié)構(gòu)職能部門組長(zhǎng)職能組車間主任職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任職能組組長(zhǎng)組長(zhǎng)經(jīng)理五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式基本特征設(shè)置按命令統(tǒng)一原則建立的直線指揮系統(tǒng)，以及按專業(yè)分工原則建立的職能管理系統(tǒng)。01缺點(diǎn)權(quán)力高度集中，體制較僵化，下級(jí)積極性和創(chuàng)造性受到壓抑；各職能部門之間聯(lián)系較弱，管理費(fèi)用比較高。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)02優(yōu)點(diǎn)既保持了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又避免了直線制管理粗放的弊端，使管理水平大幅提高。03適用范圍業(yè)務(wù)種類比較單一，環(huán)境比較穩(wěn)定，規(guī)模中等的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性公司。043.直線職能制結(jié)構(gòu)五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式4.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門五、選擇組織結(jié)構(gòu)形式基本特征在公司總部下面按產(chǎn)品、項(xiàng)目、地區(qū)等劃分許多事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行相對(duì)的自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。01缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用較高；各事業(yè)部考慮問題往往只顧本部的利益而忽視整體利益。存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。02優(yōu)點(diǎn)把統(tǒng)一管理，多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分