HiringGreatPeople從細節(jié)談招聘目前公司的招聘流程是怎么樣的？招聘三步曲產(chǎn)生人員需求發(fā)布招聘信息簡歷篩選電話面試HR初試部門復試錄用程序

準確的職位描述

崗位名稱，職責范圍，要求，工作關系，到位時間等

基于素質模型的能力分析

分析崗位所需的素質能力是什么，關鍵能力是什么一步曲：招聘前期準備

產(chǎn)生人員需求

目前團隊中做的好的成員的功因素是什么

與需求部門負責人的詳細溝通

選擇合適方式吸引應聘者

是傳播企業(yè)品牌的有效途徑

了解應聘者最關心的信息

選擇正確表達你意思的途徑

發(fā)布招聘信息二步曲：結構完整的面試環(huán)節(jié)

篩選個人簡歷

注意與工作有關的關鍵信息

經(jīng)驗；取得成績等

設想一下崗位職責

不要想當然的或匆忙的作出結論

留意表達模糊不清的語句

如：參與，熟悉，有…的知識，建議記錄關鍵信息與疑問點

電話面試

自我介紹，詢問對方現(xiàn)在是否方便

定向：電話面試目的，大概花費時間

基礎的幾個問題了解：求職動機，目前狀況

關于公司及職位的簡單介紹

感謝對方的支持

合適：預約面試時間不合適：坦誠告知記錄！記錄！

提醒對方穿著專業(yè)服飾HR初試

是關于個人綜合素質，個人與工作，公司文化、價值觀是否匹配的把握

是應聘者初步認識企業(yè)的開始

流程

先自我定向：面試的目的，我的準備是否充分

自我介紹；說明面試形式

傾聽對方的回答，詢問細節(jié)

介紹公司及職位情況，回答對方問題

第二輪復試/部門復試

是關于個人專業(yè)知識技能的把握

是應聘者對企業(yè)的加深認識，與部門人員的初步接觸

流程

要求應聘者填人事信息表，與個人簡歷上信息的核對

性格測試

協(xié)助用人部門開展復試工作

要求應聘者提供學歷證書復印件

作出是否錄用決定

如何通知求職者？

錄用程序

婉拒程序

一致性：不要通知一些人而不通知一些人

坦誠，直率

及時性

婉拒程序三個原則

先感謝對方申請公司職位

坦誠告訴對方本次面試的結果：不合適的具體原因

其資料將存入簡歷庫，以后有適合的職位再與其聯(lián)系

婉拒程序

再次感謝對方對企業(yè)的支持

祝愿對方在以后的面試中獲得成功

錄用程序

口頭通知應聘者已被錄用

討論待遇問題，達成一致意見模擬練習：如何跟一個要求2萬/月，但實際offer1萬/月的人溝通薪資，立場如何？如何表達

需要攜帶的證件資料

確認信/OfferLetter避開面試中的誤區(qū)

缺乏事前定向

面試的目的是什么

企業(yè)的范疇是什么

我想了解什么樣的信息

目前的團隊需要什么樣的人

偏見影響面試

因相似引起的偏見

初次印象產(chǎn)生的偏見

以偏蓋全

招聘壓力帶來的偏見

由于在印象上有明顯的反差帶來的偏見

試圖改變或教育對方

將招聘會變成“公司介紹會”

教育語氣，試圖影響或改變對方

說話太多，令對方無開口機會

花費大量時間在解釋或評價性話語上“泄漏”出問題的答案

暗示對方應該作肯定性回答/選擇性問題

面試問題的目的性、邏輯性與關聯(lián)性

不知道自己要問什么，隨便問

重復問問題，或問題之間毫無關聯(lián)

與應聘者爭辯問題答案

不停的記錄

暗示“你所說的將成為呈堂證供”

制造緊張氣氛，不利對方發(fā)揮

只“聽”不看

要善于觀察對方的身心語

業(yè)余的心理專家

很多的心理暗示

忽視面試中的交流

雙向選擇，雙向溝通

你所代表的是“公司”

做顧問，給意見三步曲：錄用和就位

背景調查

薪資確定Offer電話

入職流程

背景調查

關于應聘者的誠信

薪資確定

公司的薪資水平

市場水平，應聘者過去的收入水平

提供給HR確定薪資，職位的參考信息完整的人事信息表資料Offer電話

親切，熱情的態(tài)度

入職流程

入職資料齊全

學歷驗證

堅定的立場，靈活應變基于行為的結構化面試方法目標面試法TargetedSelection企業(yè)如何甄選人的？知識技能：勝任此份工作所需具備的知識(K)、技能(S)評價一個人我們看重的是：心態(tài)與信念：什么樣的心態(tài)(B)與信念(A)工作分析（JobAnalysis）職責描述關鍵績效指標如何找出某個職位的KSBA？素質模型分析企業(yè)理念、范疇團隊的角色，成功因素E.g.職位：企業(yè)客戶經(jīng)理知識/技能K&S：－企業(yè)管理背景－3年以上的大客戶銷售經(jīng)驗－有帶領團隊的經(jīng)驗－說服能力－建立戰(zhàn)略伙伴關系的能力－影響力心態(tài)/信念B&A：－上進心，愿意接受挑戰(zhàn)－積極主動－責任感－團隊協(xié)作精神－有承諾如何在面試中找到對應的KSBA？原則：PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior收集應聘者過去的STARsS/T：情形和任務A：行動R：結果S/TAR背景/任務行動結果Leadership請告訴我你過去的一個例子：你組織一些人完成了一項預定的任務技能關鍵行為背景或任務=為什么？行動=做了什么？如何做的？結果=行動的效果？★

完整的“星”：CompleteSTARs★

部分“星”：PartialSTARs★

假“星”：FalseSTARs一個人知道正確的答案并不意味著他就一定能將其應用到工作中去。常見的“假”星：

模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）是指應聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。

意見STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）是指應聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點。

理論STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill...）是指我們從中了解應聘者“將”、“愿意”或“否則”會做的事情，但是實際上呢？他并沒有做實際的事情，只是假設而已。追問（Follow-up）Actualexamplefrompastexperience如何通過行為面試法有效提問？

與過去行為有關的面試問題

確認與行為有關的回答：行為性與非行為性與行為有關的回答：指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答。包括與情景有關的背景情況，其采取的行動及結果。與行為無關的回答：指回答是理論性的，含糊的，或僅僅是某種觀點。

提出有關行為的問題下面的問法可引出與行為有關的應答：舉一個當你……的例子？講述一下你當時……的具體情況？你有過……的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷？下面的問法容易引導應聘者作為理論性回答或只陳述觀點：你對……有何看法？如果……你會怎樣做？當你完成一筆業(yè)務簽單時，會感到很滿意嗎？（YorN）E.g.職位：客戶經(jīng)理K&S:1.請講述自己在過去3個月內處理過的最棘手的問題。理論性回答：對方可能陳述了自己如何處理問題的看法。2.我明白了。但我真正想了解的是你當時為解決這一問題所采取的行動及其結果。E.g.職位：客戶經(jīng)理B&A:1.請談談你性格中的優(yōu)點與缺點。對方回答了優(yōu)點，與貌似缺點的優(yōu)點。2.好，請告訴我你的這個缺點曾經(jīng)在你的工作造成不好影響的一個例子。才能理論性問題引導性問題行為性問題協(xié)作能力你將如何對付難纏的雇員你善于化解矛盾嗎告訴我作為管理人員，你曾如何對付難纏的員工銷售能力你認為你能賣出商品的原因是什么我們的銷售目標很高，你能應付這種

挑戰(zhàn)嗎談談過去一年中你典型的一次銷售案例，你是如何做到的？應變能力如果你不得不改變自己的工作安排以適應變化中的要求，你有何感想三個月內你先后換了不同的工作，你

不會煩吧？請談談你工作中不得不適應變化的經(jīng)歷，是怎樣的變化，結果如何問題與問題間的區(qū)別如何發(fā)問？連串式提問(多項式)考察應聘者的應變能力、思維能力、情緒的穩(wěn)定性和記憶力，在連串式提問下應聘者會感受到一種壓力，這正是提問者的目的之一。如“我想問三個問題：第一你為什么希望進入我們公司？第二你希望在我們公司得到怎樣的發(fā)展？第三如果你到職后發(fā)現(xiàn)實際情況與你原來的設想有較大的距離你怎么處理？”

如一位應聘者表現(xiàn)出對原工作單位很滿意而又急于調換單位就可以針對這一矛盾進行質詢形成壓迫性問話，如：從剛才的描述中能夠感受你對原工作單位帶有很深的感情，也看到企業(yè)對你的培養(yǎng)花費了很多的精力和成本，那么，請問你為何如此急切的變換工作？你如何看待該企業(yè)因你離職而產(chǎn)生的各種時間/招聘成本？

壓迫式提問這種提問方式帶有某種挑戰(zhàn)性其目的，在于創(chuàng)造壓力情景觀察應聘者的反應，壓迫性提問大多會從應聘者的矛盾談話中引出。

組織得好的角色扮演

考察人際關系能力，服務意識及領導風格頗有效

應基于應聘者將來工作中會面臨的實際情景之上E.g.職位：部門經(jīng)理假設你現(xiàn)在是一個業(yè)務部門經(jīng)理，如何激勵一個高技能低意愿的員工？如果面試時有2人以上，可一人扮演經(jīng)理，一人扮演員工；如果面試僅為單獨進行，可讓應聘者扮演經(jīng)理，面試官扮演員工；

考察應聘者知識面、快速應變能力、危機應對能力

面試中提出情景問題的好處：缺乏經(jīng)驗的應聘者可借此展示自己的潛力你可以用結構合理，前后一致的形式向應聘者提供有深度的不同背景你可以在短時間內考察各種與工作有關的具體情景如何設計情景模擬？E.g.職位：項目經(jīng)理你目前手頭上有幾個緊急的事情需要處理：1、臨時通知，馬上必須趕去機場接非常重要的客戶;2、原本安排好的外籍客戶談業(yè)務已經(jīng)在會議室等候；3、需要給稅務局提交的幾份報表已到提交期限，必須由你審核并簽字；請告知你的處理順序及原因。如何判斷一個人是否擁有實際操作能力而非泛泛而談呢？

看他做過什么、做成過什么、怎么做成的？舉具體案例說明做過什么是經(jīng)驗，做成什么是能力，怎么做成的是思維方法

多設計一些與行為相關的問題

追問細節(jié)作出最后的選擇決定

使用系統(tǒng)化的評價方法

量化法

偏重法e.g：公司要招聘一位軟件工程師，有兩位進入復試的應聘者TK和CY。公司采用了5分制來給每個技能打分，并希望據(jù)此作出決定。所有才能的平均分至少是3分才可以被列入考慮范圍。能力TK的分數(shù)CY的分數(shù)適應性53注意細節(jié)的程度33認真程度43工作動力24解決問題的能力43責任心43技術水平24總平均分3.433.29量化法能力加權值TK的分數(shù)TK的加權

值分數(shù)CY的分數(shù)CY的加權

值分數(shù)技術水平22448工作動力1.52346注意細節(jié)的程度13333認真程度14433解決問題的能力14433責任心14433適應性0.552.531.5總平均分

3.06

3.44偏重法

交流意見，分享不同角度看到的KSBA

面試人員的總結

個人與工作、企業(yè)文化、價值觀的匹配程度。

總結面試中的做的好和需要提升的地方面試評價應注意：

作錄用決定時要有一套系統(tǒng)的方法和衡量標準，并要將其自始至終地應用在每一位求職者身上。

加入必要的測評系統(tǒng)

采用偏重法衡量應聘者的各項技能，和這些技能對工作崗位的重要程度聯(lián)系起來招聘過程中其他需要注意的地方

謹慎對待每一位應聘者，他們都很重要，都是公司的客戶。

面試前先與應聘者定向，有利于他們了解面試的方式和目的。

關于過去行為問題：每個問題都要求提供一個實例

作記錄：避免遺忘而非不尊重

進度：可能會隨時打斷你的回答

保持應聘者的自信，時時尊重對方

始終面對微笑，即使是壓力面試時

投入：切忌對對方的行為表示贊成或反對可以加入一些話語如“那肯定不容易”

理智：不要容易受對方情緒影響，加上同情分當引導對方講反面例子時，可先用鼓勵性話語：“我們每個人身上都有優(yōu)點和缺點”，說說你的缺點謝謝！9、青少年是一個美好而又是一去不可再得的時期，是將來一切光