2012年11月

平衡計分卡方法研討與交流

主要內(nèi)容平衡計分卡的基本概念平衡計分卡制定方法2很多經(jīng)典案例證明：僅衡量滯后的財務(wù)績效會帶來企業(yè)的短視行為，忽視未來的發(fā)展能力建設(shè)，嚴重的會使得企業(yè)失去增長的潛力甚至失敗短期財務(wù)業(yè)績壓力會造成企業(yè)削減在新產(chǎn)品開發(fā)、流程改進、信息技術(shù)、人員培訓(xùn)，甚至是客戶和市場開發(fā)工作，抑或通過提價或降低服務(wù)水平，從而使短期財務(wù)結(jié)果最大化，但是缺乏客戶忠誠和滿意會使企業(yè)受到競爭對手的侵襲壟斷了復(fù)印機市場引人注目的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)和競爭情況客戶行動財務(wù)出租復(fù)印機+出售附帶產(chǎn)品復(fù)印機高故障率+功能不足出現(xiàn)競爭者提供質(zhì)量差不多，不出故障又便宜的復(fù)印機客戶不滿意維修期間機器不能用，客戶會多買一臺備用客戶選擇其他供應(yīng)商客戶回歸出售機器+成立龐大的服務(wù)系統(tǒng)提供上門維修服務(wù)追求質(zhì)量和客戶服務(wù)利潤可觀財務(wù)指標（銷售額、利潤增長率和投資報酬率）結(jié)果很好原因分析在客戶對產(chǎn)品質(zhì)量不滿的情況下，施樂公司的管理層并沒有去研究產(chǎn)品降低故障率，反而認為這是進一步加強財務(wù)成果的大好時機，結(jié)果差點把公司引入失敗。新總裁上任后追求質(zhì)量和客戶服務(wù)，才扭轉(zhuǎn)了局面，公司實現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變幾乎失敗70年代80年代3卡普蘭創(chuàng)造性地提出了平衡計分卡的績效管理方法，并不斷進行深化和升華，平衡計分卡已經(jīng)從最初的績效管理工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理工具19921996《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》2000《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形結(jié)果》《戰(zhàn)略中心型組織》《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》哈佛商業(yè)評論:《平衡計分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動》20042006RobertSKaplan原理：僅僅考評年度財務(wù)結(jié)果，是無法準確評估公司整體發(fā)展狀況的：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果方法：分析公司實現(xiàn)愿景和近期目標的成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實到部門及崗位；作為溝通、傳遞戰(zhàn)略和進行績效管理的工具，平衡計分卡將全員的努力導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標平衡計分卡三部曲4衡量誘發(fā)行為“你衡量什么就會得到什么（Whatyoumeasureiswhatyouget）”“它不是你期望的結(jié)果…它是你檢查的結(jié)果（It’snotwhatyouexpect

…

it’swhatyouinspect）”“如果你能夠衡量它，你就能夠管理它（Ifyoucanmeasureit,youcanmanageit）”平衡計分卡方法的基本前提假設(shè)是衡量誘發(fā)行為5平衡計分卡方法體現(xiàn)了企業(yè)績效管理理念的巨大變革…市場財務(wù)顧客滿意度有效性可支配性持續(xù)時間不能創(chuàng)造價值的活動質(zhì)量有效性效率傳統(tǒng)核心革新/知識靈活性前景/戰(zhàn)略績效提升單純監(jiān)控和評估反映過去的財務(wù)指標，不能引導(dǎo)企業(yè)進入一個競爭劇烈、能力驅(qū)動的未來：必須從財務(wù)核心中擴展開來，發(fā)展全面的思考方法！6…可以實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)、長期目標與短期目標以及結(jié)果和過程等多方面的平衡發(fā)展短期目標財務(wù)目標關(guān)注客戶需求有形資產(chǎn)結(jié)果指標（滯后指標）長期目標非財務(wù)目標關(guān)注內(nèi)部流程及成長無形資產(chǎn)動因指標（領(lǐng)先指標）從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個角度審視企業(yè)業(yè)績，反映了財務(wù)和非財務(wù)衡量方法之間、長期目標與短期目標之間以及外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個方面的平衡7平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標體系層層分解5.指標體系之間的平衡關(guān)系81.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標指標目標值行動方案財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案9結(jié)果指標與動因指標財務(wù) 投資報酬率客戶 客戶忠誠 按時交貨內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長 員工的技術(shù)例：聯(lián)想、TCL10財務(wù)指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務(wù)指標有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負債客戶預(yù)付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務(wù)的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率(效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預(yù)付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費用無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報資金使用資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運營資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。企業(yè)需要把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務(wù)的客戶員工對客戶滿意度的認知調(diào)查知識性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標客戶的參與度企業(yè)必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進行考察。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素資產(chǎn)利用參與團體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標交貨時間新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務(wù)/新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量

新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能為股東創(chuàng)造更多價值典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等功能性部門內(nèi)平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費用

員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機制的小組百分比調(diào)整個人目標的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率

支持性員工與運作性員工的比率培訓(xùn)支出

每個員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間員工與上級的溝通2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標行動方案預(yù)算評價指標目標值如何排列？2.每個層面下化戰(zhàn)略為行動的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標行動方案預(yù)算評價指標目標值戰(zhàn)略目標行動方案預(yù)算評價指標目標值平衡計分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標行動方案預(yù)算評價指標目標值objectivemeasuretargetinitiativebudget層面perspective平衡計分卡的格式舉例層面目標指標目標值行動方案財務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務(wù)A35%來自于業(yè)務(wù)B35%來自于業(yè)務(wù)C新的營銷方案加強新業(yè)務(wù)的營銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%常客/大客戶優(yōu)惠方案改進電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫3.業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化例：某水泥廠扭虧為盈·市場占有率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)·生產(chǎn)型客戶占有率·直銷客戶占有率·A級信用客戶占有率4.指標體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達95%重點制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點尺寸例：某制造企業(yè)用該層次的語言溝通5.指標體系之間的平衡關(guān)系短期財務(wù)目標財務(wù)目標有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標結(jié)果指標長期戰(zhàn)略目標非財務(wù)目標無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標動因指標BSC關(guān)鍵指標構(gòu)建模板舉例層面:客戶指標號/名:C01客戶忠誠度責(zé)任人:營銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長目標：提高客戶忠誠度描述：客戶忠誠度指標是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標。滯后／領(lǐng)先指標：滯后指標報告頻率：每季一次計量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：本指標的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的客戶隨機抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基準：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠度大約在59%左右。目標值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠度方面的努力。各種行動方案：１．季度性的促銷活動２．客戶關(guān)系管理項目３．客戶服務(wù)培訓(xùn)構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織可以使得企業(yè)聚焦于戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵活動，使得整個企業(yè)的工作協(xié)調(diào)一致使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案集團公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認知感個人計分卡和激勵措施掛鉤把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程以戰(zhàn)略為中心整合組織資源把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織23戰(zhàn)略地圖將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標從四個維度進一步分解形成具有因果關(guān)系的子目標，以發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素，抓住關(guān)鍵問題，指導(dǎo)后續(xù)衡量指標等的制定財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶價值主張關(guān)系形象運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R/D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本幫助組織向員工描述了企業(yè)打算如何為股東創(chuàng)造持續(xù)的價值，是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭起了橋梁24平衡計分卡三部曲涵蓋了戰(zhàn)略管理的三個重要環(huán)節(jié)，形成了閉環(huán)管理描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略你無法描述的，就無法衡量；你無法衡量的，就無法管理成功的戰(zhàn)略執(zhí)行25突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)要素1要素2要素3從而構(gòu)建了完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系26這樣，平衡計分卡內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生了根本性變化：成為戰(zhàn)略管控體系而不僅是績效管理工具許多企業(yè)平衡計分卡運用中，這個戰(zhàn)略管理工具常被誤用為績效考核工具，或者被截取一部份套用在已經(jīng)存在的績效考核制度中，實際上并沒有在真正意義上得到體系的提升當(dāng)然，在企業(yè)準備度不夠的情況下，可以先把平衡計分卡用作績效管理工具，到了時間成熟的時候，還是需要提升平衡計分卡在企業(yè)的戰(zhàn)略性運用，否則，就偏離了平衡計分卡的內(nèi)涵和使命：有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃?/p>

衡量機制戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略框架溝通

平臺績效考核

工具平衡計分卡(BSC)用四個角度來動態(tài)描繪組織的戰(zhàn)略（財務(wù)，客戶，內(nèi)部，學(xué)習(xí)和成長）為規(guī)劃目標的高層領(lǐng)導(dǎo)和貢獻實際績效的基層/員工二者之間的差距找到鏈接的溝通渠道衡量/總結(jié)運營結(jié)果和對將來業(yè)績的驅(qū)動情況執(zhí)行和管理組織的戰(zhàn)略27平衡計分卡已經(jīng)被國內(nèi)外很多企業(yè)加以應(yīng)用國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)28主要內(nèi)容平衡計分卡的基本概念平衡計分卡制定方法29好的平衡計分卡的標準存在因果關(guān)系：每一個指標應(yīng)該是因果關(guān)系鏈中的組成部分，應(yīng)該正確地闡述和驅(qū)動戰(zhàn)略與財務(wù)相鏈接：每一個指標應(yīng)該最終驅(qū)動績效聚焦于帶來長期價值的因素平衡領(lǐng)先指標和滯后指標

衡量指標能夠帶來變化：指標必須以某種方式引導(dǎo)組織改變行為公司戰(zhàn)略As-Is愿景好的平衡計分卡能夠闡述公司的戰(zhàn)略30并且建立起戰(zhàn)略實施的框架闡述并詮釋愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)計劃與目標值制定溝通與聯(lián)系驗證戰(zhàn)略假設(shè)的反饋系統(tǒng)戰(zhàn)略開發(fā)是持續(xù)的過程達成一致的挑戰(zhàn)性目標戰(zhàn)略確定投資年度預(yù)算和長期計劃相聯(lián)系自上而下的目標協(xié)調(diào)一致開放地溝通戰(zhàn)略是員工授權(quán)的基礎(chǔ)平衡計分卡戰(zhàn)略是整個管理流程的參考點共同的愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)31我們?nèi)绾翁嵘芰?？我們?nèi)绾慰创蛻?合作伙伴我們?nèi)绾芜\作內(nèi)部流程？我們?nèi)绾慰创蓶|？愿景和戰(zhàn)略客戶/合作伙伴財務(wù)/股東內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新平衡計分卡將愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個維度32財務(wù)/股東目標指標目標值客戶/合作伙伴目標指標目標值內(nèi)部流程目標指標目標值學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標指標目標值愿景和戰(zhàn)略每一個維度都需要清晰地定義目標、指標和目標值33不同維度之間的鏈接關(guān)系是確保長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵財務(wù)客戶滿意，有效率和有成效地交付產(chǎn)品或服務(wù)能夠帶來財務(wù)實現(xiàn)卓越的流程和人員將提升客戶滿意

好的員工能夠在高效的流程當(dāng)中帶來成效

企業(yè)需要優(yōu)秀的員工，人力資源管理流程和結(jié)構(gòu)以達成高績效股東價值客戶/合作伙伴內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長34通過分解和溝通可以實現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)一致性公司計分卡業(yè)務(wù)單元或職能部門計分卡個人計分卡股東/母公司要求財務(wù)客戶/合作伙伴流程愿景學(xué)習(xí)與創(chuàng)新部門計分卡財務(wù)客戶/合作伙伴流程愿景學(xué)習(xí)與創(chuàng)新財務(wù)客戶/合作伙伴流程愿景學(xué)習(xí)與創(chuàng)新財務(wù)客戶/合作伙伴流程愿景學(xué)習(xí)與創(chuàng)新35如果實施得當(dāng)，平衡計分卡帶來的好處是明顯的高層達成一致并聚焦于少數(shù)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標和指標簡單單一的管理報告，使得財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)的目標一目了然計劃-行動-評估（Plan-Do-Review）原則建立起了清晰的責(zé)任，明確了成功與失敗的責(zé)任平衡計分卡建立了一套戰(zhàn)略反饋/監(jiān)控機制，驅(qū)動企業(yè)采取行動以達成績效要求聚焦重點指標平衡責(zé)任明確持續(xù)改善36理論上，卡普蘭提出了利用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡規(guī)劃戰(zhàn)役的6個步驟確定股東價值差距財務(wù)層面比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元，但是現(xiàn)在只達到一億元，距離股東的價值預(yù)期還差四億元，這個預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標調(diào)整客戶價值主張客戶層面要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調(diào)整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價值主張強調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定確定價值提升時間表針對五年實現(xiàn)四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來確定戰(zhàn)略主題內(nèi)部運營層面要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四類關(guān)鍵的流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程提升戰(zhàn)略準備度學(xué)習(xí)成長層面分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本形成行動方案根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算卡普蘭將戰(zhàn)略制定與平衡計分卡確定整合在一起，構(gòu)建了一個完整、全面、系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施體系，有助于從戰(zhàn)略的高度來制定戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，制定可執(zhí)行的行動方案但是第一步和第二步更多是戰(zhàn)略層面的范疇，將其與戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡整合在一起，使得其適用性降低，特別難以滿足職能部門制定平衡計分卡的要求37實踐中，企業(yè)通常可以按照下述步驟來制定戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡愿景/戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素KPI目標值行動戰(zhàn)略目標高管層推動按照這個流程來制定平衡計分卡平衡計分卡制定方法KPI衡量價值驅(qū)動因素的績效目標值目的在于彌補每一個價值驅(qū)動因素和KPI的績效差距為彌補績效差距，需要采取行動并根據(jù)目標值進行監(jiān)控基于愿景和戰(zhàn)略制定清晰的戰(zhàn)略目標并達成一致，同時將目標分為不同的維度組價值驅(qū)動因素將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為行動和為實現(xiàn)目標所需要的能力38從而使得組織的戰(zhàn)略變得清晰、可跟蹤和有形

戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略清晰的戰(zhàn)略有形的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標價值驅(qū)動因素KPI目標值行動“Howwillwelooktoourclients?”“Howwillourorganisationlearn?”“Howwillweoperatebusinessprocesses?”“Howwillwecontributetobusiness?”ClientsValueContributionInternalProcessesLearningandInnovation愿景與戰(zhàn)略可跟蹤的戰(zhàn)略價值貢獻內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新客戶維度戰(zhàn)略目標價值動因KPI

平衡計分卡方法平衡計分卡實施要點衡量標準檢查

流程設(shè)計分解與溝通報表工具與IT支持kk愿景/戰(zhàn)略價值動因KPI目標值行動戰(zhàn)略目標平衡計分卡制定方法+平衡計分卡方法39清晰的戰(zhàn)略：平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)構(gòu)化地分為不同的維度結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略目標我們?nèi)绾慰创蛻粑覀內(nèi)绾翁嵘芰ξ覀內(nèi)绾芜\作流程我們?nèi)绾呜暙I價值客戶價值貢獻內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新愿景和戰(zhàn)略明確地闡述清晰的戰(zhàn)略目標并分為不同的組別會帶來領(lǐng)導(dǎo)人員更多激烈的戰(zhàn)略討論，因此，戰(zhàn)略也就變得更加透明40轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略為KPI指導(dǎo)方針價值驅(qū)動因素必須將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆覭PI必須清晰地闡述和衡量價值驅(qū)動因素管理層必須確認所有的驅(qū)動因素和KPI，使之闡述已經(jīng)達成一致的戰(zhàn)略

每一個戰(zhàn)略目標最多選擇兩個價值驅(qū)動因素和KPI為了讓戰(zhàn)略路徑清晰地貫穿整個組織，管理層必須為每一個KPI設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標值，確定彌補績效差距的行動價值貢獻客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新BSC維度2134戰(zhàn)略目標價值驅(qū)動因素KPI

可跟蹤和有形的戰(zhàn)略：每一個維度上戰(zhàn)略目標然后被轉(zhuǎn)化為價值驅(qū)動因素和KPI41只有采取綜合的實施方法才能夠使得平衡計分卡生效實施要點平衡計分卡實施的要點衡量標準檢查

流程設(shè)計分解與溝通報表工具和IT支持42衡量標準檢查在于識別差距并幫助發(fā)現(xiàn)提高公司績效的機會衡量標準檢查哪一個組織單元已經(jīng)有了衡量指標？確定績效指標來源評估現(xiàn)有指標質(zhì)量有效性一致性建立新的指標識別規(guī)則和假設(shè)確定數(shù)據(jù)來源和收集需要的數(shù)據(jù)建立數(shù)據(jù)收集流程現(xiàn)有指標新的指標管理信息系統(tǒng)績效考核相關(guān)報告等等評估現(xiàn)有指標時，也需要評估是否建立了規(guī)則和數(shù)據(jù)收集流程43分解與溝通將組織目標協(xié)調(diào)一致并且使得平衡計分卡成為日常運營的組成部分分解與溝通確保從上向下的目標分解和從下而上的行動協(xié)調(diào)推動部門、科室和個人將自身工作與總體目標關(guān)聯(lián)培訓(xùn)和動員組織員工通過戰(zhàn)略性對話，獲得股東認可目標1243平衡計分卡溝通要先于下級組織的分解流程事業(yè)部平衡計分卡目標指標目標值行動(具體行動計劃)公司平衡計分卡目標指標目標值行動(主要行動計劃)WhatHowWhatHowHowWhat集中于戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)行動步驟1和2步驟3愿景44平衡計分卡流程需要深度融入管理流程平衡計分卡流程設(shè)計讓平衡計分卡成為各級管理人員的日常運營活動是平衡計分卡成功的關(guān)鍵成功要素之一設(shè)定目標值確定舉措監(jiān)控與考核計劃與預(yù)算明確成功貫徹公司戰(zhàn)略路徑的定義協(xié)調(diào)和質(zhì)詢組織，使得戰(zhàn)略盡量透明

溝通和定義期望的績效水平舉措需要與戰(zhàn)略目標對應(yīng)使用戰(zhàn)略相關(guān)指標評估舉措為項目組合管理提供基礎(chǔ)和輸入定期審視實際績效展示與目標值的差異

盡量將激勵與平衡計分卡衡量結(jié)果關(guān)聯(lián)起來將平衡計分卡整合到計劃與預(yù)算流程中只有深度融入計劃流程才能夠獲得可比較的、可靠的數(shù)據(jù)各層級的預(yù)算需要和目標值和舉措?yún)f(xié)調(diào)一致45綜合利用信息系統(tǒng)的支持對平衡計分卡大有裨益報表工具和系統(tǒng)支持降低平衡計分卡使用障礙及時訪