6供應(yīng)鏈管理6．1蘋果產(chǎn)品供應(yīng)鏈解析6．1．1案例介紹蘋果成功的秘密究竟是什么？一直以來，中國企業(yè)都慨嘆：那是因?yàn)樘O果擁有喬布斯，一個(gè)深諳商業(yè)哲學(xué)和引導(dǎo)消費(fèi)者需求的天才。然而，蘋果成功實(shí)際上應(yīng)歸因于兩點(diǎn)：一是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品，二是卓越的供應(yīng)鏈管理。作為一個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的后來者，蘋果在短短幾年內(nèi)發(fā)展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應(yīng)鏈。其中，許多前瞻性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學(xué)著建設(shè)全球化供應(yīng)鏈的中國企業(yè)借鑒，中國企業(yè)可以從蘋果身上獲得關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益。1）供應(yīng)鏈的簡潔性第一，簡化公司業(yè)務(wù)。在蒂姆·庫克進(jìn)入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下。蒂姆·庫克開始大規(guī)模減記公司的制造資產(chǎn)，將一些簡單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司。現(xiàn)在，蘋果將全部精力都投入整個(gè)產(chǎn)品鏈中的設(shè)計(jì)和品牌兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從世界各地網(wǎng)羅零部件廠商以及組裝廠商進(jìn)行生產(chǎn)。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤，而且強(qiáng)化了蘋果的競爭優(yōu)勢，使得強(qiáng)者越強(qiáng)?，F(xiàn)在，蘋果將全部精力都投入整個(gè)產(chǎn)品鏈中的設(shè)計(jì)和品牌兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從世界各地網(wǎng)羅零部件廠商以及組裝廠商進(jìn)行生產(chǎn)。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤，而且強(qiáng)化了蘋果的競爭優(yōu)勢，使得強(qiáng)者越強(qiáng)。第二，簡化產(chǎn)品線。1997年喬布斯回歸蘋果時(shí)，蘋果僅臺式電腦就有12種。喬布斯畫了一個(gè)象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費(fèi)者；縱軸的一端是臺式機(jī)，另一端是筆記本，每個(gè)象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。蘋果還盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大減少了產(chǎn)品生產(chǎn)所需的備用零部件數(shù)量和半成品數(shù)量，能夠?qū)⒕杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是搬運(yùn)存貨。例如，iPod實(shí)用了通用IC，減少了元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫存。2007年，蘋果的存貨周轉(zhuǎn)水平達(dá)到50.8，業(yè)績增長38.6%。2）供應(yīng)鏈的集優(yōu)性和協(xié)調(diào)性蘋果的供應(yīng)鏈中包括三種類型的供應(yīng)商——負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)的富士康、負(fù)責(zé)生產(chǎn)IPS屏幕的供應(yīng)商LG及夏普、負(fù)責(zé)CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等。其中，富士康負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)，但蘋果其實(shí)把很多零部件的談判權(quán)和定價(jià)權(quán)都交給了富士康，充分發(fā)揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156家官方產(chǎn)品和零部件供應(yīng)商之外，還有很多我們看不見的供應(yīng)商，有的甚至只生產(chǎn)一個(gè)螺絲釘或者一種特殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，減少了管控幅度和難度，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率?，F(xiàn)在，蘋果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化成一個(gè)由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應(yīng)廠商、組裝廠、零售體系、App開發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)相對封閉的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋果幾乎可以控制供應(yīng)鏈從設(shè)計(jì)到零售的方方面面。3）供應(yīng)鏈的敏捷性為使蘋果和供應(yīng)商能獲得準(zhǔn)確的信息流，蘋果設(shè)置了與富士康等零部件供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)程的數(shù)據(jù)庫。這樣，供應(yīng)商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知，就可以直接在網(wǎng)上獲取蘋果的最新需求，直接投入生產(chǎn)；生產(chǎn)管理人員不斷將交貨日程和數(shù)量等關(guān)鍵信息傳到數(shù)據(jù)庫中，蘋果的少量管理人員只要根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)，就能利用數(shù)據(jù)庫的信息對供應(yīng)商進(jìn)行管理和評估。信息的集成化打破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的線性和多層結(jié)構(gòu)，形成了一種端對端的、共享、動態(tài)的伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，極大地加速了蘋果和供應(yīng)商之間的溝通，使得蘋果的供應(yīng)鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。4）供應(yīng)商管理蘋果有一整套供應(yīng)商管理和控制措施，以對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，幫助各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化、創(chuàng)造價(jià)值。這套制度現(xiàn)在看來還是行之有效的。在蘋果美國總部總攬大權(quán)的情況下，蘋果克服了一對多的管理難題，實(shí)現(xiàn)了多年的高品質(zhì)、高出貨量、高創(chuàng)新頻率。每個(gè)季度，蘋果會對所有供應(yīng)商進(jìn)行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。5）合作共贏首先，蘋果將資金流前移，為供應(yīng)商提供了足夠的資金保障。其次，服務(wù)于蘋果具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性。再次，獲得的利潤較高。最后，和蘋果這樣的強(qiáng)者合作，能夠大大提高供應(yīng)商的水平。6.1.2案例點(diǎn)評簡潔性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則。一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈，再細(xì)心的管理也難免統(tǒng)籌不當(dāng)，產(chǎn)生失誤。為了使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡的、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。尤其是對于蘋果這樣的產(chǎn)品形象高端、專注于產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的企業(yè)，供應(yīng)鏈的靈活快速響應(yīng)十分重要。一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)，即供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，成為自組織的獨(dú)立制造島，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費(fèi)者需求。蘋果構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的成功對中國企業(yè)有很大的借鑒意義。一方面，供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流要非常通暢，才能運(yùn)行順暢。如果企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現(xiàn)實(shí)困難，就等同于推卸責(zé)任，和供應(yīng)商之間的關(guān)系不會好，物流、信息流、資金流一定會出問題。這就是很多中國企業(yè)所面對的情況：強(qiáng)制經(jīng)銷商訂貨，不管能不能賣出去，結(jié)果形成渠道存貨危機(jī)。另一方面，整個(gè)供應(yīng)鏈的“鏈主”要考慮從增加價(jià)值的角度把產(chǎn)品做好，而不能只專注于把價(jià)格降得很低，否則就會導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略嚴(yán)重趨同，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有創(chuàng)新。因?yàn)楸粔赫サ墓?yīng)商當(dāng)然沒有能力創(chuàng)新，結(jié)果只能是損害供應(yīng)鏈。沒有國際一流的供應(yīng)商，就沒有國際一流的產(chǎn)品。6.1.3思考題（1）蘋果供應(yīng)鏈主要由哪些部分組成？（2）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則主要有哪些？（3）蘋果供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螌?shí)現(xiàn)簡潔性的？（4）蘋果供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螌?shí)現(xiàn)集優(yōu)性的？（5）蘋果供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螌?shí)現(xiàn)敏捷性的？（6）蘋果供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螌?shí)現(xiàn)“共贏”的？（7）如何建立與維護(hù)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系？6.2風(fēng)神的供應(yīng)鏈組織與管理6.2.1案例介紹今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得企業(yè)競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。1）風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)（1）風(fēng)神公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時(shí)交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時(shí)，在所有供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。2）風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產(chǎn)品）的實(shí)體之間既相互競爭又相互合作。第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng)神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對“供應(yīng)-購買”關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個(gè)供應(yīng)商和購買商。四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。2）風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略（1）核心企業(yè)選址戰(zhàn)略（2）業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略（3）全球性資源優(yōu)化配置（4）供應(yīng)商管理庫存（VMI）（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟6.2.2案例點(diǎn)評風(fēng)神汽車有限公司通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實(shí)現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競爭中的時(shí)間和空間優(yōu)勢；通過設(shè)立中間倉庫，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化采購，從而減少了各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時(shí)間和空間距離，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈管理模式無疑是成功的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。6.2.3思考題（1）風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)有怎樣的特征？（2）風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略表現(xiàn)在哪些方面？（3）何謂業(yè)務(wù)外包？業(yè)務(wù)外包的模式有哪些？（4）何謂戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有哪些？（5）何謂資源優(yōu)化配置？資源優(yōu)化配置的作用表現(xiàn)在哪些方面？6.3寶鋼整合供應(yīng)鏈上下游6.3.1案例介紹寶鋼集團(tuán)公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應(yīng)商的同時(shí)，產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個(gè)國家和地區(qū)。2012年，寶鋼連續(xù)第九年進(jìn)入美國《財(cái)富》雜志評選的世界500強(qiáng)榜單，位列第197位，并當(dāng)選為“全球最受尊敬的公司”。寶鋼取得成功的一個(gè)重要原因是其出色的供應(yīng)鏈管理。1）掌控上游資源寶鋼先后與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司、河南永城煤礦、河南平頂山煤礦等合資辦礦，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，并與多家礦山公司簽定了長期供礦協(xié)議。寶鋼還與多家世界知名船東簽訂長期運(yùn)輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)和運(yùn)輸能力的保障。該項(xiàng)目的成功，使得寶鋼在澳大利亞、巴西等多個(gè)國家擁有鐵礦石基地，不僅保障了原料的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)，還保持了低成本的優(yōu)勢。通過與上游企業(yè)的合作，寶鋼獲得了寶貴的資源，并把原材料成本波動限制在了一個(gè)可控制的范圍內(nèi)。

2）鎖定下游市場為了鎖定下游市場，寶鋼先后與中國汽車三大巨頭的戰(zhàn)略結(jié)盟。2003年6月，寶鋼與一汽集團(tuán)簽訂總體合作協(xié)議，雙方約定在鋼材供應(yīng)、鋼材使用技術(shù)開發(fā)、鋼材加工、物流管理等方面實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的全方位合作。寶鋼在長春直接管理“一汽”鋼板倉庫，并再建一個(gè)鋼材加工中心，在沈陽建立一個(gè)配送中心，對鋼材進(jìn)一步加工、切割后，為一汽的客戶提供配送服務(wù)。2003年7月，寶鋼又與上汽集團(tuán)簽訂總體合作協(xié)議，雙方宣布共同打造有競爭力的供應(yīng)鏈，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的激烈競爭。在此之前，雙方的合作已經(jīng)有15年的歷史。2003年11月，寶鋼與東風(fēng)汽車在武漢簽署總體合作協(xié)議。從1989年寶鋼供應(yīng)東風(fēng)汽車集團(tuán)第一批汽車鋼板起，寶鋼已累計(jì)供應(yīng)東風(fēng)汽車集團(tuán)的汽車鋼板約在80萬噸以上。3）供應(yīng)鏈延伸2003年12月，寶鋼與日本新日鐵株式會社、法國阿賽洛公司三方合資當(dāng)今世界最先進(jìn)的汽車用鋼板生產(chǎn)廠。2004年1月寶鋼投資80億美元在巴西建設(shè)一個(gè)鋼鐵廠，產(chǎn)品主要為當(dāng)?shù)仄嚬I(yè)服務(wù)。2003年10月，寶鋼國際公司與日本萬株式會社、日本三井物產(chǎn)株式會社正式簽約，投資2.7億元合資興建了廣州萬寶井汽車部件有限公司。除了汽車，寶鋼還將石油天然氣、化工、造船和家電等行業(yè)設(shè)定為主攻市場。4）整合供應(yīng)鏈信息（1）企業(yè)決策支持系統(tǒng)。應(yīng)用模型技術(shù)、專家系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的最新研究成果，提供信息和知識支撐的數(shù)據(jù)分析及決策支持系統(tǒng)，支持企業(yè)的用戶響應(yīng)、營銷規(guī)劃、物流規(guī)劃、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及各流程的業(yè)務(wù)運(yùn)作優(yōu)化等。（2）企業(yè)工作流系統(tǒng)。用Intranet技術(shù)集成企業(yè)的工作流，通過信息資源的共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各部門間的業(yè)務(wù)互動和行政事務(wù)的在線處理。（3）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?？蛻粜畔⒌氖占?、整理、分析，對客戶進(jìn)行差異化分析和個(gè)性化管理，實(shí)施“一對一營銷”，滿足客戶需求。（4）供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)。供應(yīng)商信息的收集、整理、分析，對供應(yīng)商的動態(tài)評價(jià)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)大宗物資等的戰(zhàn)略采購。（5）電子商務(wù)平臺。寶鋼股份的“寶鋼在線”電子商務(wù)平臺，構(gòu)建了企業(yè)與外部業(yè)務(wù)單位之間高效便捷的信息溝通渠道。6．3．2案例點(diǎn)評現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，不僅是技術(shù)、成本和管理等專業(yè)領(lǐng)域的角逐，更是各企業(yè)間供應(yīng)鏈優(yōu)劣高下的綜合競爭。寶鋼供應(yīng)鏈管理側(cè)重從內(nèi)部資源的管理和協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向外部資源的整合和利用，從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)集成轉(zhuǎn)向企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同。寶鋼整合了供應(yīng)鏈上下游，通過與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，既獲得了原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，又取得了穩(wěn)固的銷售市場。寶鋼將整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)成為供應(yīng)鏈軀干，并通過互聯(lián)網(wǎng)開展電子商務(wù)，達(dá)到集成、敏捷和互動的效果，這一系統(tǒng)的理念是“以客戶需求為中心，構(gòu)建高效、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)”。寶鋼供應(yīng)鏈中的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從客戶提出要求到編制生產(chǎn)程序，在各個(gè)操作工位上就能獲悉相關(guān)信息，自動實(shí)現(xiàn)不同生產(chǎn)品種中實(shí)行“優(yōu)化拼接”，并到產(chǎn)品入庫。內(nèi)部生產(chǎn)的“縱向一體化”模式逐漸被“橫向一體化”替代，因此寶鋼在“敏捷制作”方面有很大改進(jìn)，當(dāng)用戶提出某個(gè)需求時(shí)，系統(tǒng)能在最快時(shí)間內(nèi)答復(fù)：能不能做？能做到什么程度？什么時(shí)候給你做？供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于信息交流，實(shí)時(shí)與上游供應(yīng)商、下游客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互動，僅因縮短三天成品平均出廠周期，寶鋼每年可節(jié)約貸款利息上千萬元；信息系統(tǒng)匯總各大汽車廠商鋼板庫存量，減少物流在庫滯留時(shí)間，加快在制品流動速度。從接收用戶訂單、合同處理、計(jì)劃編制、生產(chǎn)指令下達(dá)、發(fā)貨管理直至合同結(jié)算，構(gòu)成了寶鋼企業(yè)經(jīng)營的信息管理閉環(huán)。6．3．3思考題（1）寶鋼是如何構(gòu)建“供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售”供應(yīng)鏈的？（2）如何選擇與建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系？（3）信息系統(tǒng)在寶鋼供應(yīng)鏈管理中有哪些作用？（4）供應(yīng)鏈管理為寶鋼帶來了哪些競爭優(yōu)勢？2）電商協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系管理（VRM）系統(tǒng)一是電子訂單功能。物美配送中心、門店訂單統(tǒng)一匯總到VRM平臺上，通過Internet向所有供應(yīng)商發(fā)布電子訂單。VRM平臺實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商訂單的發(fā)布，交貨信息的確認(rèn)，網(wǎng)上對賬和網(wǎng)上結(jié)算。二是實(shí)現(xiàn)了“供應(yīng)商合同的系統(tǒng)管理和供商結(jié)算、收費(fèi)的自動化、透明化”。通過供應(yīng)商合同的系統(tǒng)管理和供應(yīng)商結(jié)算及收費(fèi)的自動化，避免了過去采購員個(gè)人隨意修改合同條款，增加或提前收費(fèi)和扣款的情況?，F(xiàn)在所有的供應(yīng)商合同都在簽訂時(shí)錄入信息系統(tǒng)，所有收費(fèi)都由電腦自動管理，每月根據(jù)合同自動為財(cái)務(wù)提供結(jié)賬和扣費(fèi)依據(jù)，保證了合同的權(quán)威性和結(jié)賬、扣費(fèi)的準(zhǔn)確性，得到了廣大供應(yīng)商的肯定。6.4物美創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)6.4.1案例介紹1）以顧客需求為導(dǎo)向的訂單系統(tǒng)物美集團(tuán)的信息系統(tǒng)首先根據(jù)POS端所收集的顧客歷史購買數(shù)據(jù)，由商務(wù)智能BI系統(tǒng)對這些歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，得出這些數(shù)據(jù)所隱含的顧客購買習(xí)慣、購買頻率等屬性，根據(jù)這些數(shù)據(jù)屬性信息系統(tǒng)自動匹配預(yù)測模型，預(yù)測出未來銷售量，再綜合考慮在門店的商品庫存和陳列空間，計(jì)算出再訂貨點(diǎn)和安全庫存等自動補(bǔ)貨需要的參數(shù)，然后系統(tǒng)出具自動補(bǔ)貨建議報(bào)表。三是實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)商送貨網(wǎng)上預(yù)約。通過自主研發(fā)的多元變量關(guān)聯(lián)預(yù)約技術(shù)，信息系統(tǒng)綜合考慮采購訂單、送貨量、車輛、送貨門、站臺、供應(yīng)商卸貨效率、預(yù)約時(shí)序表等多重因素，自動為供應(yīng)商進(jìn)行送貨安排，并給出預(yù)約的站臺資源和時(shí)間分配。3）基于多元組合促銷技術(shù)的R2POS系統(tǒng)物美集團(tuán)自主開發(fā)了多元組合促銷技術(shù)，通過建立多元組合促銷技術(shù)模型，可設(shè)計(jì)出多維度、任意組合的多種促銷條件和優(yōu)惠類型，可根據(jù)消費(fèi)者購買習(xí)性、零售商和供應(yīng)商的促銷需求，在信息系統(tǒng)中靈活搭配，組成多達(dá)數(shù)百種的促銷方案。在顧客服務(wù)方面，物美R2POS系統(tǒng)中自主研發(fā)了強(qiáng)大的、獨(dú)特的增值服務(wù)功能，通過建立基于SOA的POS硬件外設(shè)和支付交易的綜合集成平臺，與第三方服務(wù)提供商(如電信、銀行、福彩公司)的交易系統(tǒng)和安全認(rèn)證系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無縫集成，支持零售商為顧客提供多種增值服務(wù)，如購買福彩、第三方購物卡支付、手機(jī)電子密碼支付、手機(jī)錢包支付、優(yōu)惠券coupon的使用、信用卡積分兌換等。4）支持農(nóng)超對接供應(yīng)鏈的專項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)針對果蔬農(nóng)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快、保鮮周期短的特性，研發(fā)了物美特有的FPS生鮮工作臺系統(tǒng)，在生鮮配送中心采用以發(fā)定收作業(yè)模式的生鮮配送直流技術(shù)，設(shè)計(jì)了從門店需求、拉式補(bǔ)貨、到倉庫“以發(fā)定收”的操作流程，減少商品不必要的搬動，降低了損耗，在果蔬農(nóng)產(chǎn)品卸貨的同時(shí)，就按照商品的包裝特性，分揀或稱重到門店集貨碼頭上，最后系統(tǒng)將分揀的數(shù)量匯總，返填到供應(yīng)商收貨的訂單行上，作為收貨量進(jìn)行收貨過賬。從而在物流端實(shí)現(xiàn)果蔬農(nóng)產(chǎn)品的高效配送、及時(shí)上架，此項(xiàng)技術(shù)至少為一個(gè)供應(yīng)鏈周期節(jié)省2個(gè)小時(shí)。6.4.2案例點(diǎn)評任何新技術(shù)和新理念的應(yīng)用都只有和企業(yè)的現(xiàn)狀以及該技術(shù)或理念在企業(yè)中的適用性、系統(tǒng)性和收益性結(jié)合起來才能真正具有生命力。物美集團(tuán)能充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，優(yōu)先解決供應(yīng)鏈管理中最能節(jié)省成本和費(fèi)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分利用已經(jīng)成熟穩(wěn)定的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，為改善零售商和供應(yīng)商的關(guān)系，促進(jìn)供應(yīng)鏈的進(jìn)一步協(xié)同優(yōu)化提供了信息基礎(chǔ)。實(shí)踐結(jié)果證明這個(gè)創(chuàng)新的應(yīng)用達(dá)到了預(yù)期的目的。6.4.3思考題（1）何謂ERP系統(tǒng)？ERP系統(tǒng)主要有哪些功能模塊？（2）ERP系統(tǒng)對供應(yīng)鏈的管理主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）POS系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)有哪些作用？（4）供應(yīng)商關(guān)系有哪些類型？（5）如何開展供應(yīng)商雙贏關(guān)系管理？（6）物美R2POS系統(tǒng)為顧客提供哪些增值服務(wù)？6．5美的零庫存運(yùn)動6．5．1案例介紹1）零庫存供應(yīng)美的較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有三百多家，零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有三萬多種。但是，大多數(shù)（60％）的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15％的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。在這個(gè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實(shí)現(xiàn)VMI的難度并不大。對于這少數(shù)（15％）的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的出口機(jī)型都在順德生產(chǎn)）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時(shí)間3~5天的）的外地供應(yīng)商一般都會在美的這個(gè)倉庫里租賃一個(gè)片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，就會通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上，在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商通過互聯(lián)網(wǎng)頁（WEB）的方式，登錄到美的公司的頁面上，在自己的辦公地點(diǎn)，就能看到美的的訂單內(nèi)容：品種、型號、數(shù)量和交貨時(shí)間等等。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。美的有比較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿足三天的需求即可。VMI以后，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率上升到70~80次/年。零部件庫存也由原來平均的5~7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降。美的的材料成本大幅下降。2）消解分銷鏈上的存貨經(jīng)銷商管理模式走向供應(yīng)商管理庫存。美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。經(jīng)銷商不用備貨了，經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是我們自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，是提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的重要一步和家電業(yè)可能的發(fā)展趨勢。這樣做，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經(jīng)銷商的大量資金。6．5．2案例點(diǎn)評JIT供應(yīng)的基本原理是以需定供，即供方根據(jù)需方的要求（或稱看板），按照需方需求的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)等要求，將物品配送到指定的地點(diǎn)。不多不少，不遲不早，所送品種要個(gè)個(gè)保證質(zhì)量，不能有次品、廢品。JIT供應(yīng)方式具有很多好處，主要有以下三個(gè)方面：（1）零庫存。用戶需要多少，就供應(yīng)多少。不會產(chǎn)生庫存，占用流動資金。（2）最大節(jié)約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可避免商品積壓、過時(shí)質(zhì)變等不良品浪費(fèi)，也可避免裝卸、搬運(yùn)以及庫存等費(fèi)用。（3）零廢品。最大限度地限制廢品流動所造成的損失。廢品只能停留在供應(yīng)方，不可能配送給客戶。6．5．3思考題（1）何謂標(biāo)桿？如何實(shí)施標(biāo)桿管理？（2）美的的VMI有何特點(diǎn)？它給美的帶來了什么？（3）何謂代儲制？它的意義在哪里？（4）美的要優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（從采購、生產(chǎn)到分銷）還有哪些工作要做？6．6Dell供應(yīng)鏈管理帶動高效物流6．6．1案例介紹1）供應(yīng)鏈的管理第一步，減少供貨商并將他們集中。戴爾在全球有6座工廠。它將原本兩百多家供貨商減少到50家，并要求是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2小時(shí)，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時(shí)。為了降低庫存并提高零件的流通性，供貨商也發(fā)展出對應(yīng)方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性。戴爾對供貨商有一套考核制度，項(xiàng)目包含品質(zhì)、物流和服務(wù)等項(xiàng)目，不斷檢視每一家供貨商的表現(xiàn)，作為保留或淘汰的依據(jù)。第二步，強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計(jì)劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運(yùn)作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。由于戴爾是接單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨物從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉。戴爾會把每天各種機(jī)型PC的銷售數(shù)字，公布內(nèi)部網(wǎng)站讓供貨商查詢，了解接下來有哪些零件需求多哪些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會公布在上頭，幫助供貨商做零件預(yù)估。戴爾會在交貨前13周前做預(yù)估，并隨著天數(shù)減少修正，一直到2周前凍結(jié)預(yù)估數(shù)字，供貨商就根據(jù)這個(gè)數(shù)字在預(yù)定時(shí)間交貨。第三步，降低研發(fā)和設(shè)計(jì)比重，放大伙伴價(jià)值戴爾的核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶手上。和這件事無關(guān)的，都會交出來給供應(yīng)鏈上的伙伴?！叭澜缯l做得比我好，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒人比我更好的?！丙溈伞ご鳡枏?qiáng)調(diào)。2）高效供應(yīng)鏈的威力（1）從顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，約為同業(yè)的1/10，接單后生產(chǎn)模式，交貨時(shí)間最短只要8小時(shí)。（2）組裝1臺計(jì)算機(jī)只要4小時(shí)，每人每小時(shí)的生產(chǎn)效率提升160％。（3）訂單處理效率提高50％，訂單錯(cuò)誤率降低50%。（4）每座工廠零件存貨空間100平方英尺，組裝零組件的庫存時(shí)間只要2小時(shí)。（5）每座工廠成品庫存空間為零，減少庫存造成的現(xiàn)金積壓和跌價(jià)損失。3）成功經(jīng)驗(yàn)（1）戴爾所開創(chuàng)的直銷模式，沖擊所有的制造業(yè)，進(jìn)而改變產(chǎn)業(yè)形態(tài)。（2）使用供應(yīng)鏈管理軟件徹底e化供應(yīng)鏈，整合上下游廠商。（3）用信息取代庫存。戴爾計(jì)算機(jī)每2小時(shí)排一次生產(chǎn)流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計(jì)算機(jī)可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其他客戶，或在網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。（4）整合顧客和供貨商的營運(yùn)活動。戴爾用供貨商關(guān)系管理（SRM）系統(tǒng)來管理全球各地不同供貨商，包含做預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評鑒供貨商，作為選擇成為長期伙伴或淘汰更換的依據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸，從物料管理進(jìn)入更深層的信息流通，讓合作關(guān)系更密切。（5）顧客關(guān)系管理。在顧客方面，整合了顧客關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更準(zhǔn)確。（6）貼近市場需求的殺戮型組織。接單生產(chǎn)的模式，通過商用Internet，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的信息，真實(shí)掌握客戶需求的數(shù)據(jù)，一筆勾銷由訂購、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發(fā)動價(jià)格大戰(zhàn)，把對手逼上死角。（7）產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮。正因跟市場一樣快的接單生產(chǎn)，戴爾從不擔(dān)心庫存跌價(jià)帶來的龐大損失，因?yàn)榇鳡柈a(chǎn)品的平均庫存天數(shù)只有5天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對手惠普與捷威的50到90天，產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮。（8）戴爾的獲利不是毛利的增加，而是營業(yè)額和極度忠誠客戶數(shù)的增加。通過信息分析，戴爾不僅能賣出最便宜、最新的計(jì)算機(jī)，它還能獲得客戶購買行為、產(chǎn)品偏好、替換新機(jī)周期、策略轉(zhuǎn)折的一手情報(bào)，甚至客戶下單時(shí)的口頭禪，加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無，戴爾每次總能掌握市場世代交替或客戶公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵采購時(shí)刻。（9）零式戰(zhàn)斗機(jī)的高壓引擎。有了Internet，戴爾的零式戰(zhàn)斗機(jī)仿佛發(fā)現(xiàn)了高壓引擎，麥可·戴爾強(qiáng)烈要求供應(yīng)鏈上的成員上網(wǎng)e化，否則就將被逐出戴爾家門。（10）戴爾制勝關(guān)鍵的直銷模式。戴爾計(jì)算機(jī)制勝關(guān)鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應(yīng)之道，如零件降價(jià)可馬上反映到計(jì)算機(jī)售價(jià)上。此外，戴爾計(jì)算機(jī)集中火力于獲利較高的企業(yè)市場。戴爾計(jì)算機(jī)趁近來零件價(jià)格滑落的千載難逢的機(jī)會發(fā)動削價(jià)戰(zhàn)，以擴(kuò)大市場占有率。零件降價(jià)給戴爾計(jì)算機(jī)帶來極大的競爭優(yōu)勢。戴爾計(jì)算機(jī)因采用直銷方式，庫存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費(fèi)者。（11）徹底落實(shí)節(jié)約成本。戴爾對于節(jié)約成本的拿捏，可以落實(shí)到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細(xì)微的事情。（12）直接和消費(fèi)者打交道。戴爾最顯著的優(yōu)勢就是他們越過經(jīng)銷商，直接和消費(fèi)者打交道。戴爾根本就不必?fù)?dān)心產(chǎn)品在賣場滯銷，眼見零件成本直落，也不干他們的事，因?yàn)樗麄兪遣扇∠冉訂?、后生產(chǎn)的流程，所以，能夠以最“新鮮”的原料組裝計(jì)算機(jī)供應(yīng)顧客。（13）讓同業(yè)失去生存的價(jià)值。戴爾計(jì)算機(jī)在個(gè)人計(jì)算機(jī)的世界里，就像是個(gè)魔鬼終結(jié)者之類的角色，許多個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榇鳡栍?jì)算機(jī)存在，他們喪失了生存的價(jià)值。6．6．2案例點(diǎn)評戴爾經(jīng)營的最大特色就是強(qiáng)調(diào)速度：采購快、制造快、銷售快、盈利快，也就是“速度決定一切”。時(shí)間競爭是以減少非增值時(shí)間的方法來尋求企業(yè)經(jīng)營的各種手段。時(shí)間競爭者的特征是：有能力比競爭對手用更短的時(shí)間開發(fā)產(chǎn)品與服務(wù)；有能力比競爭對手用更短的時(shí)間交付產(chǎn)品和服務(wù)；有能力比競爭對手更有效地減少內(nèi)部提前期。所以說，戴爾是真正的時(shí)間競爭者。在戴爾奇跡的背后，隱含先進(jìn)的物流與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思想及其管理運(yùn)作方式的支持。1）直銷模式（1）取消中間商，節(jié)約成本；（2）最大限度減少成品庫存；（3）降低制造成本，及時(shí)利用新技術(shù)；（4）提高顧客服務(wù)水平；（5）加快資金周轉(zhuǎn)。2）快速制造為了充分實(shí)現(xiàn)直銷的競爭優(yōu)勢，戴爾公司特別強(qiáng)調(diào)快速制造這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并能夠把快速制造與直銷很好地結(jié)合起來。戴爾公司一直是JIT制造的典范。3）高效物流戴爾公司的材料庫存量只有5天，當(dāng)其競爭對手維持4周的庫存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3％的優(yōu)勢。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場時(shí)，物流配送優(yōu)勢就可轉(zhuǎn)變成2％至3％的產(chǎn)品優(yōu)勢，競爭力的優(yōu)劣不言而喻。6．6．3思考題（1）簡述戴爾供應(yīng)鏈的構(gòu)成。（2）戴爾的核心競爭力是什么？（3）戴爾如何做到零庫存？（4）戴爾如何快速響應(yīng)市場？（5）戴爾如何抓住顧客？（6）戴爾如何取得成本優(yōu)勢？（7）戴爾如何規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，取得競爭優(yōu)勢？（8）如何理解戴爾的“以信息代替庫存”?（9）如何看待戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系？（10）談一談物流在供應(yīng)鏈管理中的地位和作用。6．7海爾整合供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)零庫存6．7．1案例介紹1）以市場鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程結(jié)合市場鏈模式，海爾集團(tuán)對組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新訂單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

2）ERP+CRM：快速響應(yīng)客戶需求在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站（），后臺的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌鲦湥┑拈]環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)CallCenter系統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離；后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對客戶需求的響應(yīng)時(shí)間。3）CIMS+JIT：海爾e制造過去企業(yè)按照生產(chǎn)計(jì)劃制造產(chǎn)品，是大批量生產(chǎn)。海爾的e制造是根據(jù)訂單進(jìn)行的大批量訂制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)“五定送料”：訂單：達(dá)到按單拉料、按單配送，消滅無訂單送料。定點(diǎn)：準(zhǔn)確的物料配送到工位，器具有明確的位置標(biāo)志、合理的動態(tài)流動路線。定量:物料均有市場訂單，超過24小時(shí)的物料為0，現(xiàn)場工位存放超過限量物料為0。定時(shí)：規(guī)定工位要求，4小時(shí)送料到工位。定人：所有物料都有跟單員、工位接受員，并有清楚的交接記錄。海爾獨(dú)創(chuàng)的過站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。4）訂單信息流驅(qū)動：同步并行工程比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)一萬臺的訂單。訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí)，所有的部門都可以看到，并同時(shí)開始準(zhǔn)備，相關(guān)工作并行推進(jìn)。不用召開會議，每個(gè)部門只要知道與訂單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購部門一看訂單就會做出采購計(jì)劃，設(shè)計(jì)部門也會按訂單要求把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺下達(dá)了5臺商用空調(diào)的訂單，訂單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到訂單信息，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機(jī)供應(yīng)商在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時(shí)以內(nèi)及時(shí)送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機(jī)組已經(jīng)入庫。6．7．2案例點(diǎn)評海爾供應(yīng)鏈管理有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：1）采購管理在采購方面，海爾通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，減少供應(yīng)商數(shù)目。通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)采購平臺，所有供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)絡(luò)查詢計(jì)劃、庫存，及時(shí)補(bǔ)貨。供應(yīng)商在網(wǎng)上還可以接受圖紙和技術(shù)資料，使操作時(shí)間大大減少。通過網(wǎng)上進(jìn)行招標(biāo)競價(jià)，使招標(biāo)更加公平、公正、防止暗箱操作。為供應(yīng)商節(jié)約了費(fèi)用，提高了采購物流的速度和效率。2）生產(chǎn)管理根據(jù)海爾的管理模式分為原材料供應(yīng)體系、過程生產(chǎn)體系和成品自動化體系。該系統(tǒng)可以按照總部的生產(chǎn)計(jì)劃安排，適時(shí)柔性變化自動倉庫的原料供應(yīng)量及庫存量，并及時(shí)將庫存信息傳遞給有關(guān)部門，使原料可以進(jìn)行靈活的調(diào)度，保持合理庫存，使企業(yè)的資金利用率有了提高。過程生產(chǎn)體系中，海爾集合供應(yīng)鏈管理的思想成功的總結(jié)出“五定送料”的精確物流管理模式，解決了生產(chǎn)過程中訂單執(zhí)行、物料消耗、人員管理、現(xiàn)場管理等方面的問題。精確物流是指以較少的人力、物力投入，最快的速度創(chuàng)造出盡可能多的滿足顧客需求價(jià)值。主要思想是及時(shí)制造生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)充分協(xié)作和集成的供應(yīng)鏈管理，以及多品種、小批量、高質(zhì)量、低成本的生產(chǎn)方法。3）物流管理海爾的“一流三網(wǎng)”充分的體現(xiàn)現(xiàn)代物流的特征，通過3個(gè)JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程，建立了BBP采購平臺進(jìn)行電子商務(wù)交易，使生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單需求完成產(chǎn)品以后，讓充滿用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中，滿足用戶需求。海爾通過改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的流程再造（BPR）建立起了供應(yīng)鏈管理（SCM）運(yùn)行的支持系統(tǒng)平臺，使企業(yè)的服務(wù)理念和服務(wù)模式升華，使現(xiàn)有資源進(jìn)行了高效整合，優(yōu)化了資源配置，使企業(yè)價(jià)值最大化。6．7．3思考題（1）評述海爾的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。（2）何謂ERP系統(tǒng)？何謂CRM系統(tǒng)？如何在企業(yè)中成功實(shí)施？（3）結(jié)合案例簡述供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)與控制管理的特征。（4）結(jié)合案例談一談生產(chǎn)企業(yè)的物流在自營還是外包問題上應(yīng)如何選擇。6.8某板材企業(yè)的供應(yīng)鏈管理改造6.8.1案例介紹1）供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀A(yù)公司是一家專業(yè)從事人造板生產(chǎn)的企業(yè)。公司產(chǎn)銷規(guī)模不斷放大的過程中，來自供應(yīng)鏈上下的經(jīng)營壓力越來越大，突出體現(xiàn)在：（1）經(jīng)銷商總周轉(zhuǎn)庫存積壓嚴(yán)重，某些產(chǎn)品在甲地缺貨，但在乙地卻滯銷，類似問題頻繁再發(fā)。（2）準(zhǔn)時(shí)交貨率越來越低，需求響應(yīng)速度越來越慢，經(jīng)銷商流失率上升。（3）單位產(chǎn)品物流成本越來越高，侵蝕了企業(yè)很多利潤。（4）原料保障性越來越差，經(jīng)常交貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)，原料質(zhì)量合格率低，經(jīng)常退貨，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序等等。2）調(diào)研分析和結(jié)論經(jīng)過深入的交流，A公司決定聘請華致贏顧問幫助企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的提升活動，并對此次供應(yīng)鏈管理咨詢活動寄予高度期望。首先，經(jīng)過與A公司領(lǐng)導(dǎo)成員進(jìn)行座談，咨詢組了解到：A公司核心市場是A公司所在的L省和和臨近的J省，而原料產(chǎn)地在臨近的J省和N省，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展H省、N省、J省的市場也取得了快速發(fā)展，尤其J省的成長速度最快，大有趕超L省的可能。其次，A公司所從事的行業(yè)是資源消耗型行業(yè)，時(shí)至今日的形勢是運(yùn)輸成本和原料成本都在快速上升，加上人力資源的快速提升，幾方面因素導(dǎo)致A公司生產(chǎn)經(jīng)營的成本投入越來越高；而在產(chǎn)品銷售上，因行業(yè)內(nèi)部競爭極度激烈，產(chǎn)成品銷售價(jià)格在不斷下降；在供應(yīng)鏈上下游的綜合作用下，A公司的生存狀況可謂艱難。3）供應(yīng)鏈管理咨詢方案設(shè)計(jì)（1）觀念重塑。系統(tǒng)觀念：企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)是企業(yè)所置身其中的供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈價(jià)值共同體的觀念：只要經(jīng)銷商的產(chǎn)品還在其倉庫，產(chǎn)品就未銷售出去。供應(yīng)鏈科學(xué)管理的觀念：將合適的庫存放在合適的地方，在合適的時(shí)間點(diǎn)，滿足終端消費(fèi)者的需求，等等。（2）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，重新論證規(guī)劃生產(chǎn)布局。按照靠近原料產(chǎn)地或靠近核心銷售市場兩個(gè)緯度，進(jìn)行生產(chǎn)基地布局的重新論證。（3）重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈策略根據(jù)診斷的結(jié)果，