割草機器人

公司治理方案

目錄

一、項目簡介.......................................................3

二、公司簡介.......................................................7

三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................9

四、割草機器人發(fā)展歷程............................................10

五、必要性分析....................................................11

六、董事會特征....................................................12

七、決策權(quán)威......................................................15

八、群體極化的概念與發(fā)展..........................................18

九、群體極化與高管團隊決策........................................20

十、社會資本理論在公司治理中的應(yīng)用...............................24

十一、聲譽與決策質(zhì)量..............................................26

十二、決策制定過程的影響因素.....................................30

十三、決策行為的影響因素..........................................35

十四、戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展..........................................38

十五、關(guān)系契約的普遍存在..........................................43

十六、人力資源配置................................................51

勞動定員一覽表.....................................................51

十七、發(fā)展規(guī)劃分析................................................53

十八、SWOT分析說明..............................................60

十九、法人治理...................................................71

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX集團有限公司

（二）項目建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（待定），占地面積約75.00畝。項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積50000.00rtf（折合約75.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積82102.02rtf。其中：主體工程48856.50皿，倉儲工程

18631.25m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8963.02itf,公共工程

2

5651.25mo

（四）項目建設(shè)進度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，XX集團有限公司將項目工程的

建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

縱觀歷史，割草機發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：人力割草時代

(1830-1880S)：由于技術(shù)水平限制，只能使用鐮刀或者放牧牲畜修

整草坪。1830年英國工程師發(fā)明了世界上第一臺機械割草機，此后不

斷改良更新迭代，產(chǎn)品越來越輕便、易于使用。這個階段，割草機移

動主要以人力手推、畜力拉動為主。動力化時代（1890sT950s）：隨

著工業(yè)革命的推進，不斷有制造商將蒸汽機、內(nèi)燃機、電力作為動力,

與割草機相結(jié)合，極大解放了人力。移動方式方面，在原有手推式的

基礎(chǔ)上，開始出現(xiàn)騎乘式割草機，此外為了提升割草效率，動力旋轉(zhuǎn)

割草機、零轉(zhuǎn)割草機等也先后問世。智能化時代（1960s至今）：隨著

鋰電池進入市場，以及產(chǎn)品自動化水平提升，1969年出現(xiàn)了第一臺自

行式割草機，可以自動或遠程控制操作；1995年，隨著富世華推出世

界上第一款商用全自動割草機器人，草坪上的“自動駕駛戰(zhàn)爭”就此

開啟，進入割草機器人時代。在割草機器人時代，各國多品牌亮相。

1995年富世華集團開創(chuàng)性地發(fā)明了世界上第一臺太陽能動力機器人割

草機，是自動割草機的始祖。1997年，RobomowClassic作為

FriendlyRobotics（后被MTD收購）第一款產(chǎn)品在英國展覽上首次亮

相，隨后數(shù)年中，持續(xù)迭代產(chǎn)品。進入2010s,寶時得、博世、富世華

等品牌不斷進行革新，推出多種暢銷智能割草機器人，例如寶時得智

能割草機人在2020年銷售量達17萬臺，銷售額約8000多萬美金。

（六）建設(shè)投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資28743.81萬元，其中：建設(shè)投資22890.82

萬元，占項目總投資的79.64%；建設(shè)期利息517.15萬元，占項目總投

資的1.80%；流動資金5335.84萬元，占項目總投資的18.56%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資22890.82萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預(yù)備費，其中：工程費用19168.89萬元，工程建設(shè)其他費用

3096.83萬元，預(yù)備費625.10萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務(wù)效益分析

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入62500.00萬元，綜

合總成本費用51072.35萬元,納稅總額5504.88萬元，凈利潤

8352.10萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率21.49%,財務(wù)凈現(xiàn)值H070.56萬元，

全部投資回收期5.90年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m250000.00約75.00畝

1.1總建筑面積m282102.02容積率1.64

1.2基底面積m227500.00建筑系數(shù)55.00%

1.3投資強度萬元/畝288.69

2總投資萬元28743.81

2.1建設(shè)投資萬元22890.82

2.1.1工程費用萬元19168.89

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3096.83

2.1.3預(yù)備費萬元625.10

2.2建設(shè)期利息萬元517.15

2.3流動資金萬元5335.84

3資金籌措萬元28743.81

3.1自籌資金萬元18189.90

3.2銀行貸款萬元10553.91

4營業(yè)收入萬元62500.00正常運營年份

5總成本費用萬元51072.35

6利潤總額萬元11136.13

HII

7凈利潤萬元8352.10

8所得稅萬元2784.03

Hn

9增值稅萬元2429.33

HW

10稅金及附加萬元291.52

11納稅總額萬元5504.88

Hn

12工業(yè)增加值萬元19114.57

13盈虧平衡點萬元23835.70產(chǎn)值

14回收期年5.90含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率21.49%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11070.56所得稅后

二公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：蔡xx

3、注冊資本：980萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2012-10-16

7、營業(yè)期限：2012-10-16至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑怚,

加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，實施產(chǎn)業(yè)強

縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的

經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基

地為發(fā)展平臺，以項目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到

“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)

量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%

以上。

（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展

以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進度，以“工

業(yè)新城?生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。

（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、

低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特

色制造業(yè)高端化發(fā)展。

(三)推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大

堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制

造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新

的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達

到30%以上。

四、割草機器人發(fā)展歷程

縱觀歷史，割草機發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：人力割草時代

(1830-1880s)：由于技術(shù)水平限制，只能使用鐮刀或者放牧牲畜修

整草坪。1830年英國工程師發(fā)明了世界上第一臺機械割草機，此后不

斷改良更新迭代，產(chǎn)品越來越輕便、易于使用。這個階段，割草機移

動主要以人力手推、畜力拉動為主。動力化時代(1890s-1950s)：隨

著工業(yè)革命的推進，不斷有制造商將蒸汽機、內(nèi)燃機、電力作為動力,

與割草機相結(jié)合，極大解放了人力。移動方式方面，在原有手推式的

基礎(chǔ)上，開始出現(xiàn)騎乘式割草機，此外為了提升割草效率，動力旋轉(zhuǎn)

割草機、零轉(zhuǎn)割草機等也先后問世。智能化時代(1960s至今)：隨著

鋰電池進入市場，以及產(chǎn)品自動化水平提升，1969年出現(xiàn)了第一臺自

行式割草機，可以自動或遠程控制操作；1995年，隨著富世華推出世

界上第一款商用全自動割草機器人，草坪上的“自動駕駛戰(zhàn)爭”就此

開啟，進入割草機器人時代。在割草機器人時代，各國多品牌亮相。

1995年富世華集團開創(chuàng)性地發(fā)明了世界上第一臺太陽能動力機器人割

草機,是自動割草機的始祖。1997年,RobomowClassic作為

FriendlyRobotics（后被MTD收購）第一款產(chǎn)品在英國展覽上首次亮

相，隨后數(shù)年中，持續(xù)迭代產(chǎn)品。進入2010s,寶時得、博世、富世華

等品牌不斷進行革新，推出多種暢銷智能割草機器人，例如寶時得智

能割草機人在2020年銷售量達17萬臺，銷售額約8000多萬美金。

五、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

六、董事會特征

公司治理是研究企業(yè)中權(quán)力的來源、分配及運行機制的理論，公

司治理機制可以通過協(xié)調(diào)權(quán)力在利益相關(guān)者之間的分配有效減少代理

成本，改善代理問題帶來的負面作用。因此，有效的公司治理機制可

以改善企業(yè)的風險承擔水平。從代理理論出發(fā)研究企業(yè)風險承擔的影

響因素是現(xiàn)有研究的主要視角，公司治理機制主要通過對管理層的激,

勵和約束兩個方面協(xié)調(diào)管理層與股東風險偏好的差異，減弱管理層機

會主義行為對企業(yè)風險承擔的負面影響。

以董事會為核心的內(nèi)部治理機制一方面可以有效激勵和約束企業(yè)

管理層，促使管理層和股東的利益趨于一致，減少管理層的自利行為,

進而提高企業(yè)風險承擔水平；另一方面可以通過發(fā)揮咨詢功能改善管

理層的經(jīng)營決策，從而促進企業(yè)對風險的合理承擔。

目前，關(guān)于董事會規(guī)模對企業(yè)風險承擔水平的影響，學(xué)者們還沒

有形成統(tǒng)一的意見。有研究發(fā)現(xiàn)董事會的規(guī)模越小，企業(yè)越有可能投

資風險高的項目。一方面是因為群體決策的最終結(jié)果是對多元意見的

妥協(xié)，隨著董事會規(guī)模的增加，董事意見多元性也隨之增加，高風險

的項目被拒絕的可能性越大，最終更可能妥協(xié)于比較保守的投資項目:

另一方面，隨著規(guī)模的增大，集體決策的效率會變低，董事會成員間

“搭便車”現(xiàn)象也會弱化董事會對管理層的監(jiān)督作用。

董事會獨立性是影響董事會治理效果的重要因素。董事按照其與

公司的關(guān)系分為外部董事和內(nèi)部董事。其中內(nèi)部董事由于利益關(guān)系可

能會影響董事會監(jiān)督職能的發(fā)揮，而外部董事有利于提高董事會監(jiān)督

的有效性，降低董事會與經(jīng)理人合謀的可能性，減少管理層機會主義

行為。其中，董事會成員中的獨立董事有更加重要的作用。獨立董事

可以提高董事會相對于管理層的獨立性，保證董事會的公正性和透明

性，是影響董事會獨立性的重要因素。獨立董事的專業(yè)知識背景也增

加了企業(yè)決策的專業(yè)性和客觀性，有助于提高公司風險承擔意愿和風

險承擔能力。

兩權(quán)分離導(dǎo)致管理層有道德風險和逆向選擇的傾向，他們可能存

在機會主義行為。董事長和CEO兩職合一意味著管理層自己監(jiān)督自己,

削弱董事會的監(jiān)督職能，使得管理層缺乏承擔風險的動機，為了謀求

個人利益放棄高風險高收益項目的可能性更大。而現(xiàn)代管家理論認為

董事長和總經(jīng)理都追求股東利益最大化，公司治理的重點不在于監(jiān)管,

而在于提高經(jīng)理層的自主權(quán)和積極性，兩職合一可以提高決策效率。

兩職合一也會增加管理者對風險感知的自信和樂觀程度，影響風險承

擔偏好。

董事會異質(zhì)性對企業(yè)風險承擔產(chǎn)生影響，主要是指董事會成員不

同的認知模式對企業(yè)風險承擔程度的影響。認知模式?jīng)Q定了個人對公

司所處環(huán)境的感知模式和解決問題的方式，異質(zhì)性較高的團隊整體性

較差，在協(xié)調(diào)和交流方面存在沖突，決策效率更低。所以異質(zhì)性高的

董事會，更有可能提供來自不同視角的觀點和經(jīng)驗，意見更為多元在

投資項目的選擇上也更保守和謹慎。

董事會群體斷裂帶對企業(yè)風險承擔的影響的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，如果

董事會群體斷裂帶較強，則需要董事會分配大量精力處理子群體之間

的沖突和溝通問題，會阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策

的相關(guān)研究表明，群體內(nèi)共享目標的達成和決策責任的分散有助于群

體作出高風險決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體

內(nèi)部討論形成被大多數(shù)成員所接受的共享目標，那么群體成員更愿意

嘗試風險較高的決策；另一方面，由于決策失敗的責任由決策群體共

同承擔，群體斷裂帶較強的董事會面臨嚴重的溝通障礙以及群體間的

認知偏見，難以形成可以分散責任的情感紐帶。為了避免承擔決策失

敗的責任，董事會最終可能會傾向于風險更小的決策。

七、決策權(quán)威

從某種意義上講，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是適度承擔風險。風險

與收益的均衡原則決定了企業(yè)的風險行為選擇，即風險承擔程度的選

擇。以往學(xué)者們主要從外部環(huán)境、管理者薪酬激勵以及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)

等方面分析企業(yè)風險承擔的影響因素。例如，Eisenmann(2002)研究

發(fā)現(xiàn)管理者股權(quán)以及業(yè)務(wù)多樣化都與企業(yè)風險承擔呈正相關(guān)關(guān)系；

Simsek(2007)對管理者任期與企業(yè)績效間關(guān)系的研究發(fā)現(xiàn)高管團隊

的風險承擔在管理者任期與企業(yè)績效間的關(guān)系中發(fā)揮中介作用?？傊?

以往對企業(yè)風險承擔影響因素的研究都將管理者看作是理性的。

學(xué)者們將管理者決策權(quán)與包括兼并、債務(wù)融資選擇、企業(yè)績效在

內(nèi)的多個重要企業(yè)結(jié)果聯(lián)系起來，進行了大量的實證研究，驗證了決

策權(quán)威對企業(yè)的重要影響。例如，Bebchuk等(2011)研究發(fā)現(xiàn)管理者

的決策權(quán)威與公司價值、盈利等企業(yè)結(jié)果負相關(guān)；Pornsit等(2011)

也支持管理者權(quán)威與企業(yè)杠桿水平負相關(guān)，進而有損于企業(yè)的績效；

Adam(2005)的研究支持管理者的決策權(quán)威與企業(yè)績效變動正相關(guān)；

Brown&Sarma(2006)研究發(fā)現(xiàn)管理者決策權(quán)威與兼并正相關(guān)。

根據(jù)Haleblian&Finklstein(1993)的說法,決策權(quán)威是指將個

人意志施加于他人的能力，是企業(yè)正式授予權(quán)威以及管理者自身擁有

的非正式權(quán)威的整合。因此只有在社會和組織情景中，決策權(quán)威才有

意義。Sah&Stiglitz(1986)認為群體決策中存在多樣化意見效應(yīng)，

企業(yè)最終決策是群體內(nèi)個人意見妥協(xié)的結(jié)果，團隊內(nèi)部的權(quán)威分布影

響決策的形成。Hambrick&Finkelstein(1987)也認為管理者對組織

成果的影響取決于其實際擁有的決策權(quán)威。

Finkelstein將管理者的決策權(quán)威明確劃分為結(jié)構(gòu)權(quán)威、所有者權(quán)

威、專家權(quán)威及聲望權(quán)威。在此基礎(chǔ)上，楊繼東(2010)提出了在中

國情境下管理者決策權(quán)威的分類：位置權(quán)威、所有者權(quán)威、聲望權(quán)威

和地位穩(wěn)固權(quán)威。管理者位置權(quán)威以組織賦予管理者的權(quán)力為基礎(chǔ)，

是由其管理者的職位所決定的。位置權(quán)威是四種權(quán)威中被研究最多的,

也是最明顯的權(quán)威。Adams(2005)以位置權(quán)威為對象，發(fā)現(xiàn)管理者決

策權(quán)威與績效變動正相關(guān)。Boyd(1995)發(fā)現(xiàn)管理者兩職合一與績效

變動負相關(guān)。人們對正式權(quán)威的更多順從使得管理者控制了更多的資

源，對他人的影響力得到增強。在這種環(huán)境下，過度自信的管理者

“控制幻覺”更加明顯，傾向于認為自己有能力處理好一切問題，因

而其冒險傾向得到強化。

管理者所有者權(quán)威以管理者能以所有者的身份發(fā)揮作用為基礎(chǔ)一

般由管理者持有本公司股票的比例體現(xiàn)。以往研究承認代理人主導(dǎo)的

企業(yè)可能比所有者主導(dǎo)的企業(yè)更保守，規(guī)避風險的傾向越明顯。

Eisenmann(2002)的研究表明，隨著管理者持股比例的增多，企業(yè)風

險承擔傾向增強，原因在于股東從風險項目中獲取的好處比作為代理

人的管理者要多得多，而風險帶來的損失對兩者都有很大影響。

因此，隨著持股比例的增加，一方面，管理者愿意承擔的風險越

大；另一方面，管理者在股東大會及董事會中的發(fā)言權(quán)越大，從而增

強了管理者在整個企業(yè)的影響力，同樣的“控制錯覺”得到強化，其

冒風險傾向越明顯。

管理者聲望權(quán)威與管理者的個人魅力、專業(yè)知識以及資歷相關(guān)。

管理者憑借豐富的專業(yè)知識、多年的工作經(jīng)驗以及正直的行為等獲得

大家的認可與尊敬，從而獲得并強化了聲望權(quán)威。聲望權(quán)威賦予管理

者強大的無形影響力(有時可能比正式權(quán)威更有力)，從而使得管理

者意志通過對別人行為的控制在企業(yè)決策中得到更多體現(xiàn)。在這種環(huán)

境下，過度自信的管理者的“控制錯覺”同樣得到強化，追逐風險傾

向更加突出。

管理者地位穩(wěn)固權(quán)威，指的是管理者權(quán)威的穩(wěn)固程度。權(quán)威的穩(wěn)

固意味著管理者可以在較長時間內(nèi)保持對企業(yè)資源、信息的控制，可

以影響其他管理者的長期行為，從而在企業(yè)中樹立起“權(quán)威”的形象。

在這種環(huán)境下，過度自信的管理者一方面對未來不確定性的估計更低,

另一方面久居高位，自我膨脹式的自滿情緒增強。而這些都將導(dǎo)致管

理者對企業(yè)風險的低估。

八、群體極化的概念與發(fā)展

在公司治理領(lǐng)域，董事會團隊或高管團隊的決策結(jié)果是經(jīng)過群體

討論而產(chǎn)生的，但經(jīng)過群體討論作出的決策有時不一定是理性的，反

而更加極端。這種現(xiàn)象被稱為群體極化。

群體極化的概念屬于心理學(xué)范疇，指的是群體決策往往比個體決

策更容易偏向極端。在公司治理領(lǐng)域，董事會或高管團隊的群體決策

中，各種原因?qū)е氯后w決策結(jié)果可能出現(xiàn)極化。理解群體極化的產(chǎn)生

機理及極化對決策質(zhì)量的影響非常重要，因為董事會決策通常是戰(zhàn)略

性決策，決策結(jié)果將影響企業(yè)的績效或生存。

群體極化描述的是，在群體決策中，如果個體最初傾向于冒險，

那么在群體討論后可能會更加冒險；相反，如果個體最初傾向于保守,

那么在群體討論后則可能會更加保守。換言之，群體極化是指經(jīng)過群

體討論后，個體最初的傾向或態(tài)度得到強化，變得更加極端的現(xiàn)象。

對于群體極化的研究最早開始于Stoner的研究，他設(shè)計了一些決

策時的兩難情境，讓參與實驗的人在虛擬情景中進行決策，表明自己

的風險態(tài)度。研究發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)過群體討論后，個體往往比討論前作出

更加冒險的決策，因此提出了風險轉(zhuǎn)移的概念。而這與當時的主流觀

點相悖，主流觀點認為個體決策相對于群體更加極端，而群體決策最

終會落在各成員風險態(tài)度的平均值。但是Nordhy提出，在特定的條件

下，群體決策的結(jié)果并不總是更加冒險，有可能選擇更加保守謹慎，

并提出了謹慎性轉(zhuǎn)移的概念?；谏鲜鲅芯?，學(xué)者們得出結(jié)論，群體

討論會加強成員最初的觀點，從而使得群體的觀點更為極端(保守或

冒險)，這一現(xiàn)象被Moscovici&Zavalloni(1969)稱為群體極化。

群體極化領(lǐng)域的研究，主要是檢驗各個情景下存在的群體極化現(xiàn)

象。Myers&Lamm在1976年總結(jié)了七種情境下群體極化的研究：態(tài)度、

陪審團判決、道德決策、事實判斷、個人感知、談判行為和風險選擇。

Moscovici&Zavalloni(1969)發(fā)現(xiàn)，通過討論，法國學(xué)生原本對戴高

樂的積極態(tài)度和對美國的消極態(tài)度會得到加強。Myers&Bishop(1970)

通過人種偏見的程度將人們分為三類同質(zhì)化群體：較強種族偏見、中

等種族偏見、較弱種族偏見。在討論后，較強偏見和較弱偏見的群體

對人種偏見的差距增大了，在較弱種族偏見的群體中種族偏見變得更

弱，在較強種族偏見的群體中種族偏見變得更強。基于聯(lián)邦法官關(guān)于

聯(lián)邦法規(guī)或政府政策是否違憲的裁定的研究，表明聯(lián)邦法官在群體討

論之后更傾向于作出極端的裁決。Ambrus等(2009)通過禮物交換和

彩票選擇的游戲發(fā)現(xiàn)，如果沒有審議和表決程序，群體的決策不會出

現(xiàn)極化現(xiàn)象；但當有審議過程不制定決策規(guī)則時，群體的決策會向更

自私的方向偏移。相關(guān)研究都證實了群體極化現(xiàn)象的存在，在企業(yè)戰(zhàn)

略決策的情境下，董事會或高管團隊的決策會不會發(fā)生群體極化有待

進一步討論。為此，我們有必要了解群體極化的發(fā)生機理。

九、群體極化與高管團隊決策

群體極化是一個心理學(xué)概念，自從20世紀60年代群體極化的概

念被提出，群體極化理論被廣泛運用于法律、傳播學(xué)等諸多領(lǐng)域，把

群體極化理論引入公司治理中，解釋董事會或高管團隊決策問題的時

間則沒有那么長。

理論研究方面，Westphal&Bednar(2005)提出在團隊決策時，持

有與大多數(shù)成員不同意見者通常保留而不是表露自己的意見

Lorsch&Maclver(1989)提出這種不同意見因為會對多數(shù)成員的意見

帶來不確定性而被壓制。在董事會討論中，如果大部分成員反對，持

不同立場的成員若還堅持自己的立場，可能會得到負面的評價，且因

此變得不自信。而心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)社會規(guī)范鼓勵董事以自信的方式

表達自己的觀點。這會導(dǎo)致董事會決策時持不同意見的少數(shù)董事會選

擇沉默，從而導(dǎo)致強化群體極化現(xiàn)象。除此之外，董事長權(quán)力越大，

對決策的影響越大，在一定程度上團隊決策可能演變成董事長個人的

決策。兼任CEO的董事長權(quán)力會得到強化，對董事會的決策產(chǎn)生決定

性的影響，這種“一言堂”的情況也會導(dǎo)致強化群體極化。董事會決

策之外，董事之間交流很少的事實，會導(dǎo)致董事沒有機會通過非正式

的信息交換糾正認知的偏差，也會造成董事會決策的群體極化現(xiàn)象。

實證方面，目前涉及群體極化和董事會團隊或高管團隊決策的文

章并不是很多。由于研究群體極化現(xiàn)象需要研究人員比較群體決策相

較于群體討論前個人決策的傾向，知道群體決策前個人的決策傾向或

立場必不可少。換句話說，當小組成員沒有明確的預(yù)先立場或傾向時,

群體極化現(xiàn)象預(yù)計就不會發(fā)生。基于實驗室實驗的研究通常會先評估

參與者在群體討論前的個人傾向，或者使用各種刺激材料誘導(dǎo)參與者

的傾向。依靠檔案數(shù)據(jù)的研究就需要用非直接的指標來捕獲群體決策

前個人的決策傾向或立場。

Zhu(2014)探討了董事會在作CEO薪酬決策時出現(xiàn)的群體極化現(xiàn)

象。研究發(fā)現(xiàn)，在作CEO薪酬決策時，當獨立董事群體之前在其他不

同的董事會經(jīng)歷了比市場較高或者較低的CEO薪酬時，他們會傾向于

在現(xiàn)公司作類似決策時支持相對而言更高或者更低的薪酬。群體極化

理論對此的解釋是，在董事會討論前獨立董事平均來說傾向于支持相

對高或者低的CEO薪酬時，集體討論后他們會支持給出更高或者更低

的薪酬。此外，獨立董事們在人口統(tǒng)計學(xué)上的同質(zhì)性和少數(shù)董事之前

決策情境的相似性(公司規(guī)模和行業(yè))會弱化群體極化效應(yīng)，而獨立

董事權(quán)力和內(nèi)部董事的相關(guān)性會強化群體極化效應(yīng)。相對于內(nèi)部董事,

人數(shù)不多的獨立董事之前參與決策的情境如果和現(xiàn)在的決策情境相似,

他們會更敢于表達自己的觀點，從而削弱群體極化效應(yīng)。而如果獨立

董事之間的人口統(tǒng)計學(xué)上的同質(zhì)性更高的話，他們會認為自己的觀點

更容易得到獨立董事群體的支持，從而更愿意提出與內(nèi)部董事不同的

觀點或者以沉默來反對大多數(shù)人的觀點，削弱群體極化效應(yīng)。但是，

如果獨立董事的權(quán)力和內(nèi)部董事緊密相連，也就是說內(nèi)部董事對獨立

董事有較大影響力時，獨立董事在作CEO薪酬決策時表達不同觀點的

可能性就非常小，會加劇群體極化現(xiàn)象。

研究利用了1995—2006年財富500名單上的326家公司和2467

條公司CEO的年薪?jīng)Q策數(shù)據(jù)，證實了董事會決策過程中群體極化現(xiàn)象

的存在。站在股東的立場上，過高的CEO薪酬會提高公司經(jīng)營的成本,

而過低的CEO薪酬可能會導(dǎo)致CEO的自我補償和離職行為，這些都會

對公司產(chǎn)生負面影響。這篇研究也給了我們一個啟示：正確發(fā)揮獨立

董事的作用能夠減輕董事會決策中出現(xiàn)的群體極化現(xiàn)象。

Zhu(2013)還驗證了董事會在收購溢價決策中的群體極化現(xiàn)象，

如果在董事會討論前董事平均來說傾向于支持相對高或者低的收購溢

價，集體討論后他們會支持給出更高或者更低的收購溢價。研究同樣

驗證了董事人口統(tǒng)計學(xué)上的同質(zhì)性的負向調(diào)節(jié)作用，以及董事會影響

的正向調(diào)節(jié)作用。

國內(nèi)的相關(guān)研究文獻方面，李維安等學(xué)者(2014)以2004—2012

年實施IP0的762家公司為樣本，基于中庸思維和團隊極化的邏輯，

檢驗了董事過去IP0定價的經(jīng)歷對本次定價行為的影響。實證結(jié)果顯

示，受到團隊極化影響，董事會整體擁有平均IP0定價溢價較高或較

低的經(jīng)歷，會促使本次IP0定價溢價會更高或者更低。雖然團隊極化

可能在決策過程中起到重要作用，然而在中國情境下決策可能受到傳

統(tǒng)的中庸思維的影響。初始存在冒險傾向時，團隊決策會減少冒險的

傾向；而初始存在保守傾向時，團隊決策會減少保守的傾向，即中庸

思維會削弱團隊成員的平均初始立場。

在中國情境下，中庸思維的影響大于群體極化的影響。值得關(guān)注

的是，當董事長與CEO兩職合一時，經(jīng)過擁有較高平均IP0溢價經(jīng)歷

的董事討論后，本次IP0溢價降低的幅度會縮小。這表明董事會團隊

決策時，因兩職合一權(quán)力得到強化的董事長更容易發(fā)揮自己的影響而

使團隊決策演變成個人決策，削弱中庸思維的影響。

高管團隊或董事會決策過程中可能出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象問題已經(jīng)被

上述研究證實。群體極化將導(dǎo)致企業(yè)采取更加保守或冒險的策略，可

能使企業(yè)失去有利時機或過度承擔風險。研究也證實了中庸思想、兩

職合一等因素會影響群體極化的發(fā)生。利用中國特有的文化或國有企

業(yè)特有的股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素，建立群體極化發(fā)生的調(diào)節(jié)機制，可以提高

群體決策的合理性。民營企業(yè)創(chuàng)始人或國有企業(yè)內(nèi)擁有高行政級別的

管理者的“一言堂”情況很容易誘發(fā)群體極化。深化股權(quán)制度改革，

建立完善的公司治理機制對控制群體極化，提高決策合理性依然至關(guān)

重要。

十、社會資本理論在公司治理中的應(yīng)用

公司治理中，應(yīng)用社會資本理論進行的研究不多，研究主要集中

在董事會和高層管理者的關(guān)系上。在公司治理的研究中，董事會和高

層管理者之間的關(guān)系更多地被認為是個人層面的正式關(guān)系，而不是社

會嵌入的，兩者關(guān)系的低社會性被認為對保持董事會的獨立性是非常

重要的。但Westphal(1999)認為，董事會和高層管理者之間的社會

交往可以在不損害董事會獨立性的情況下提高董事會的效率。Huse

(1993)綜合經(jīng)濟學(xué)和社會學(xué)的方法研究了董事會和管理者之間的關(guān)

系，他檢驗了在維持董事會和管理者關(guān)系的基礎(chǔ)上董事會的獨立性問

題。Belliveau(1996)研究了社會資本對公司高層管理者的補償作用,

他發(fā)現(xiàn)補償和高層管理者的社會資源之間是正相關(guān)關(guān)系。

在中國企業(yè)中，社會關(guān)系作用非常明顯，往往強度較高且能持續(xù)

很長時間。中國企業(yè)中關(guān)系強度受到中國企業(yè)的發(fā)展背景和中國文化

背景的影響，企業(yè)管理者的多重角色更加提高了成員之間的關(guān)系強度。

例如，國有企業(yè)管理者有行政級別，國有企業(yè)的高級管理者多為政府

委派，公司總經(jīng)理通常又是董事長等諸多現(xiàn)象均體現(xiàn)了中國企業(yè)，管

理者擁有多重角色的普遍性。中國崇尚中庸文化的社會環(huán)境使得中國

企業(yè)內(nèi)部存在大量高強度的社會關(guān)系。這些社會關(guān)系的存在，在一定

程度上降低了公司董事會機制的效率，提高了研究社會資本機制的必

要性。

交易成本經(jīng)濟學(xué)已經(jīng)成為理解和設(shè)計治理機制的一個普遍基本理

論架構(gòu)，當管理者面對可能的交易危險，如專業(yè)化資產(chǎn)投資以及不確

定性時，他們會為可預(yù)知的結(jié)果或不可預(yù)知的突發(fā)事件設(shè)計有針對性

的復(fù)雜合同或契約。相對于董事會機制而言，信賴及其衍生的行為被

看成是一種靠自我約束的，更有效、低成本的機制替代品。

將人視為信息加工系統(tǒng)的新觀點的出現(xiàn)，使決策理論中對理性人

進行研究的模式發(fā)生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以必須

把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究。決策過程研究的相

關(guān)理論主要集中在信任、社會交往和共同愿景等對決策過程評價和決

策結(jié)果的影響。董事被視為具有綜合經(jīng)驗與能力的關(guān)鍵資源提供者，

能夠為戰(zhàn)略制定與董事會任務(wù)完成提供重要貢獻。董事的功能多樣性

是一種資產(chǎn)，并能為董事會執(zhí)行戰(zhàn)略性任務(wù)提供助力。

十一、聲譽與決策質(zhì)量

對一個組織而言，戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生重大影響，并對組織提出相應(yīng)

的資源需求。所以，組織的業(yè)績很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)

量和決策的實施情況?！皼Q策質(zhì)量”是指一個決策對達成組織目標的

貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾。

“決策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施，本篇主

要指管理者的決策承諾。決策質(zhì)量和決策承諾共同反映決策制定的質(zhì)

量。

公司治理與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，高層管理

者都有一套決策規(guī)則，并根據(jù)此規(guī)則進行戰(zhàn)略選擇。公司治理關(guān)注的

是不同的組織形式和治理機制如何影響管理者制定決策，因為管理者

制定的決策不一定總能產(chǎn)生所有者所期望的結(jié)果。委托代理理論認為,

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離導(dǎo)致管理者和所有者的目標是不一致的，管理

者可能為了自己的目標制定決策而損害股東的利益。在中國的國有企

業(yè)中，所有者的缺位可能導(dǎo)致這種現(xiàn)象更加嚴重，所以如何提高公司

的治理效率從而提高公司的決策質(zhì)量，仍然是中國企業(yè)公司治理研究

的重點。

目前，國內(nèi)關(guān)于公司治理的研究基本聚焦于以董事會為核心的內(nèi)

部治理機制和企業(yè)績效的直接關(guān)系。例如，杜瑩等(2002)研究股權(quán)

結(jié)構(gòu)和公司治理效率的關(guān)系，研究結(jié)論是股權(quán)集中度與企業(yè)績效呈倒U

曲線關(guān)系；浦自立等(2004)分析了董事會領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和公司績效的關(guān)

系，得出董事長和總經(jīng)理兩職合一和公司績效負相關(guān)。上述這些研究,

一方面對完善公司的治理結(jié)構(gòu)有一定的啟示意義，但同時也說明了中

國企業(yè)以董事會為核心的公司治理結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于“失靈”狀態(tài)。如何

彌補以董事會為核心的內(nèi)部治理機制的不足，實際上已經(jīng)吸引了國內(nèi)

外學(xué)者越來越多的關(guān)注。從社會學(xué)的角度研究戰(zhàn)略管理的相關(guān)問題在

這種背景下逐漸成為戰(zhàn)略管理研究的主流，以關(guān)系契約理論為基礎(chǔ)，

關(guān)注社會交往的相關(guān)因素，如聲譽、信任等對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響逐

漸成為許多學(xué)者研究的焦點。

代理理論認為，股東和管理者之間的目標分歧使得管理者可能制

定有損于股東價值的決策，這些決策最終將影響公司的資源配置、現(xiàn)

金流分布和公司價值。在股權(quán)分散的大公司中，管理者和股東在風險

承擔上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔更多的風險，因為此

時的所有者可以通過分散化投資降低自己的風險，而管理者的人力資

本都專用性地投資在一個公司，轉(zhuǎn)移成本很高。如果沒有一個積極有

效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風險、低收益的

項目上，以降低自己的風險暴露水平。公司治理的目的就是決定和控

制一個組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績表現(xiàn)與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系。董事

會對管理者的激勵和懲罰機制主要是將管理者的報酬和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)

系在一起，但美國大公司的丑聞、許多公司低迷的業(yè)績和高層管理者

的高報酬之間的強烈對比，引起了人們對高層管理者激勵機制的思考

（希特等，2005）。在中國，企業(yè)雙重代理問題普遍存在，在董事會

監(jiān)督和激勵機制經(jīng)常失靈的情況下，引入更多的外部社會因素加強對

管理者行為的約束是必然的選擇。

經(jīng)濟學(xué)從理性人的角度出發(fā)，研究了聲譽的價值，認為經(jīng)營者追

求良好的聲譽是為了長期利益的最大化，是長期動態(tài)重復(fù)博奔的結(jié)果。

因為市場信息不完全，聲譽的形成需要一個長期過程并且以信任為前

提，而信任需要通過多次的交往才能發(fā)生，聲譽也就是由在這種長期

交往過程中表現(xiàn)出的彼此誠信所決定的。沒有長期化行為，也就沒有

經(jīng)營者的職業(yè)聲譽。而企業(yè)聲譽是顧客對企業(yè)是有能力企業(yè)的事先預(yù)

期，有能力企業(yè)通過選擇高的努力程度來將自己區(qū)別于低能企業(yè)。本

書認為，這種對企業(yè)聲譽的分析邏輯也完全適用于屬于個人聲譽的管

理者聲譽。管理者的聲譽是外界（特別是股東）對管理者是有能力的

事先預(yù)期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區(qū)別于低能

的管理者。所以，管理者在關(guān)注自己在人才市場的聲譽的同時，實際

上也在通過努力提高所在企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量來提高財務(wù)業(yè)績。

承諾在心理學(xué)中被定義為“一種個人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度

或定位”，交易理論認為，承諾是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。

休謨對承諾作過這樣的經(jīng)典論述：“為了區(qū)別那兩種計較利害的和不

計較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語言形式，借以束縛自己

去實踐任何某種行為?！边@種語言形式就構(gòu)成了我們所謂的承諾，在

作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾

的行為都是將來時的行為(周禎祥，1994)。企業(yè)管理者對戰(zhàn)略決策

的承諾，意味著管理者同意已經(jīng)制定的戰(zhàn)略決策，并將為戰(zhàn)略決策的

實施盡最大努力。

企業(yè)的高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略決策的承諾非常重要，因為高層管

理者是企業(yè)的主要決策者和決策實施者，決策者所制定的決策的質(zhì)量

和決策實施的效果會影響企業(yè)最終的業(yè)績表現(xiàn)。在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分

離的世界里，管理者的決策權(quán)是股東授予的，為了降低管理者的機會

主義行為，股東通過董事會對管理者的行為實施監(jiān)督和約束，目的不

僅是要提高決策的質(zhì)量，也要提高已經(jīng)制定的決策的實施效果。在董

事會監(jiān)督機制失靈或不利的情況下，尋求外部社會因素，如聲譽機制

對管理者承諾的補充約束，是一種非常必要的選擇。

Holmstrom(1982)考察了經(jīng)營者對聲譽的關(guān)注是如何影響經(jīng)營者

行為的，研究結(jié)果表明，聲譽具有一定的激勵作用，能夠使經(jīng)營者努

力工作。法馬的研究表明，在競爭的經(jīng)理市場上，經(jīng)營者必須對自己

的行為負完全責任，即使沒有顯性激勵的合同，經(jīng)營者也會努力工作,

因為這樣做可以改善自己在經(jīng)理市場上的聲譽。Holmstrom的代理人市

場聲譽機制說明，市場上的聲譽可以作為顯性激勵契約的替代物，因

為代理人現(xiàn)期的努力通過對產(chǎn)出的影響，改進了市場對代理人經(jīng)營管

理能力的判斷。

十二、決策制定過程的影響因素

1、決策制定的影響因素

戰(zhàn)略管理理論研究了組織目標的形成過程和組織目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)

略的固化過程是非常復(fù)雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續(xù)性的

戰(zhàn)略形成過程中，一般先決定組織的目標，然后為了實現(xiàn)目標才形成

戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略被不斷地發(fā)展。

另外一類研究文獻強調(diào)戰(zhàn)略形成的適應(yīng)性特點，適應(yīng)性觀點在分

析戰(zhàn)略形成過程中引入政治因素，這些因素出現(xiàn)在沖突性目標的形成

和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那

么目標的模糊性可能具有適應(yīng)性價值。

組織目標和戰(zhàn)略的好壞可以反映一個公司內(nèi)外部關(guān)系的變化，對

一個公司的發(fā)展具有決定性的作用。組織目標的設(shè)定和戰(zhàn)略的選擇是

一個動態(tài)的過程，而且在動態(tài)決策環(huán)境中進行戰(zhàn)略選擇和目標設(shè)定需

要使用不同的程序。許多關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的研究都將視角放在戰(zhàn)略

選擇和外部環(huán)境的問題上，這也意味著管理者和外部環(huán)境的因素是戰(zhàn)

略決策制定分析中的重要元素。

公司的管理者或普通員工都可能影響決策的制定及決策制定的結(jié)

果。戰(zhàn)略選擇觀點強調(diào)高層管理者對戰(zhàn)略決策的影響，認為一個組織

進行戰(zhàn)略選擇是在對組織條件進行評估的基礎(chǔ)上進行的，在此過程中

要考慮到股東的期望、環(huán)境的趨勢及內(nèi)部條件的變化。一個正式的決

策制定結(jié)構(gòu)影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒有提

出決策過程中的結(jié)構(gòu)元素。通過對戰(zhàn)略決策制定小組的研究，戰(zhàn)略選

擇觀點認為高層管理者的個人和群體的不同特征影響戰(zhàn)略決策的制定

和組織業(yè)績。

外部控制觀點則強調(diào)在戰(zhàn)略決策制定中環(huán)境的作用，該觀點認為

外部環(huán)境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點也認為組織

設(shè)計和戰(zhàn)略選擇受環(huán)境復(fù)雜性的影響。

2、決策制定的分析模型

Allison(1972)關(guān)于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性

參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續(xù)的決策程序包含四

個方面：實際存在的目標，解決戰(zhàn)略問題的選擇權(quán)產(chǎn)生，可能結(jié)果的

分析，以及制定一個對組織而言可以最大化其價值的理性選擇。理性

參與者實際上描述了戰(zhàn)略決策制定的一個簡單模型，在該模型中決策

者是一個有完全信息、絕對控制力和價值最大化的決策制定者。組織

程序是一個更為現(xiàn)實的決策制定模型，認為決策制定是組織行為的結(jié)

果，而不是管理者的選擇結(jié)果，因為管理者的決策制定實際上受到企

業(yè)規(guī)范的決策程序的約束，在評價企業(yè)業(yè)績時應(yīng)該充分考慮組織目標

的約束作用。官僚政治模型認為，決策制定過程是一個競爭性博弈，

決策就是討價還價的結(jié)果。

一個決策的選擇是在組織決策者的競爭和調(diào)和的過程中形成的。

Pfeffer(1987)將組織決策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚

模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強調(diào)信息獲取

的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過去的決策制定規(guī)則和程序

為基礎(chǔ)的，該模型強調(diào)過程理性及目標對決策的影響。決策過程模型

放寬在決策制定中的目標設(shè)定的自由度，而政治模型允許在組織中存

在不同的目標和興趣，每個參與者的權(quán)力和表現(xiàn)決定了決策程序的結(jié)

果。

3、決策制定的過程公平

Mintzberg(1979)將戰(zhàn)略決策過程分為三個階段，包括確認、發(fā)

展和選擇過程。一個決策過程的效率可以通過不同的標準來衡量。決

策過程可以通過決策過程本身的質(zhì)量和決策的結(jié)果來評價，決策過程

的質(zhì)量可以通過衡量其是否理性來進行評價。決策過程是否理性可以

通過決策包容性來進行評價，決策的包容性是指一個組織的決策程序

對戰(zhàn)略決策整合和決策制定過程的詳盡程度。

過程公平理論關(guān)注決策制定過程的公平對參與決策以及受決策影

響的人員的態(tài)度和行為的影響。公平理論的基本假設(shè)是，被公平地對

待是人們所關(guān)注的核心，同時也是影響他們?nèi)绾螌Q策進行反應(yīng)的重

要決定因素。人們往往受決策制定過程公平感的影響，而不是決策本

身的公平感的影響。過程公平理論辨別了決策結(jié)果控制和決策過程控

制之間的差別，并且特別關(guān)注決策制定過程中的困難的含義。

決策制定過程的很多方面與公平感的產(chǎn)生有關(guān)，我們關(guān)注兩個方

面：對成員投入的關(guān)注以及成員投入對決策的影響。對成員投入的關(guān)

注，是指團隊領(lǐng)導(dǎo)者考慮團隊成員在決策制定過程中的投入程度；影

響是指團隊成員的投入對最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。

這種區(qū)分是很重要的，因為時間的壓力以及競爭性的內(nèi)外部需求會阻

止團隊成員對每一個戰(zhàn)略決策都產(chǎn)生重要的影響。

過程公平理論提供了構(gòu)建最大化公平感的程序的方針。一個主要

的手段就是發(fā)言權(quán)：通過發(fā)言讓受決策影響的個體表達與決策相關(guān)的

信息。如果團隊成員具有發(fā)言權(quán)，即使一個決策是他們所反對的，他

們也會感到其利益還是被保護的，并且會認為過程是公平的。對決策

具有一定的投入同樣也會使人們認為決策制定者重視他們以及肯定了

其在組織中或者團隊中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們在

團隊中是被尊重的，那么這種程序被認為是公平的。盡管如此，個體

僅具有發(fā)言的機會并不能確保他們的過程公平感。對于投入的關(guān)注，

即決策者對別人的投入的承認以及所顯示出來的關(guān)注的程度，是發(fā)言

權(quán)影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來的，但是又被

忽視了，那么發(fā)言權(quán)就沒有意義了；個體也感覺不到他們對決策的間

接控制，以及他們在組織中的地位和被尊重。

關(guān)注對人們而言尤其重要，因為它使成員確信他們的觀點是被尊

重的，并且他們也有機會影響決策。這種邏輯表明，當團隊成員的投

入不能影響領(lǐng)導(dǎo)者的時候，可能會對在決策過程中他們的觀點被考慮

了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在對一個團隊研究的背景下證

實了這種觀點，他發(fā)現(xiàn)團隊成員會想要確定團隊領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)聽到并且

理解他們的觀點，尤其是當領(lǐng)導(dǎo)者獨自制定決策的時候。

過程公平理論認為，公平的過程具有兩個功能：一個功能是保護

團隊成員的利益。從長期的角度看，公平的過程將會使團隊成員接受

他們的職責。相應(yīng)的，公平的過程與團隊成員對一項決策的積極態(tài)度

有關(guān)，比如滿意感、認同感和承諾。公平過程的另一個功能是加強團

隊成員與團隊領(lǐng)導(dǎo)和組織的關(guān)系。公平的過程可以向團隊成員傳遞一

個信號：他們是團隊或組織中有價值的和被尊重的，公平的過程可以

促進團隊成員之間的協(xié)調(diào)和信任。因此，公平的過程與團隊成員對團

隊、團隊的領(lǐng)導(dǎo)者以及組織的積極態(tài)度有關(guān)，比如團隊協(xié)調(diào)性、對領(lǐng)

導(dǎo)者的信任和組織承諾。

戰(zhàn)略決策制定過程會影響團隊個體成員的承諾、共同愿景及信任,

同時，這些情感性的反應(yīng)又是成員在實施戰(zhàn)略決策過程中進行合作的

重要前提。利用過程公平理論作為研究框架，Kim&Maubo-rgne發(fā)現(xiàn)，

管理者對過程公平的感知，以及他們對戰(zhàn)略決策的情感性反應(yīng)與他們

在執(zhí)行戰(zhàn)略決策時的合作水平存在聯(lián)系。他們工作的重要性不僅在于

它更進一步證明了情感與合作的執(zhí)行行為之間的理論關(guān)系，還在于它

證明了組織的公平理論在認識戰(zhàn)略決策制定過程中的潛在價值。

關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的程序理性和企業(yè)業(yè)績關(guān)系的研究沒有統(tǒng)一的

結(jié)論，所以戰(zhàn)略決策過程的效率只能通過決策過程的直接結(jié)果來評價,

而不是財務(wù)業(yè)績。要評價決策過程，通常有三個主要方面：第一，可

以通過決策的質(zhì)量來評價，考察決策對解決特殊問題或?qū)崿F(xiàn)組織目標

的貢獻；第二，可以通過考察已經(jīng)選擇的決策的執(zhí)行情況來評價；第

三，要將時間要素考慮進來，好的決策程序能夠處理決策計劃和決策

實施階段的所有時間壓力。

十三、決策行為的影響因素

理性的概念可以有三個層面：認知理性、實踐理性和評價理性。

認知理性指人類特有的一種認知能力，能夠運用概念、判斷、推理的

邏輯思維能力，能夠借助于“規(guī)律一趨勢”的理論模型對未來的實踐

活動給予設(shè)計、評估和預(yù)見的能力。實踐理性主要指人類特有的一種

規(guī)范行為的自控能力，人類對個體行為與群體行為有著協(xié)調(diào)一致的調(diào)

控、平衡、組織與指導(dǎo)的能力，同時也有著自主、自決和創(chuàng)造的能力。

評價理性主要是主體對自身行為的目的、過程和結(jié)果的評價能力和評

價原則。主體的活動總是被納入由利益、需要所設(shè)定的價值尺度的評

判程序中，理性表現(xiàn)為尺度的規(guī)范性、有序性和合理性的持有。

Simon(1976)在批判理性人假設(shè)時指出，人在制定決策時的認知

能力是有限的，因為人獲取和處理信息的能力是有限的，人們通常只

在比較可替代選擇之后才制定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到

企業(yè)行為問題，企業(yè)的決策就能夠依據(jù)正確的目標而采取某種行動。

現(xiàn)實經(jīng)濟活動中的決策者并不能完全符合傳統(tǒng)理性的概念，他們

并非是全知全能的，其決策時會存在不完全信息、有限的知識和計算

能力。因此，現(xiàn)實決策者的決策過程將是簡化支付函數(shù)、有限的信息

搜集和支付的部分排序?？紤]到限制決策者處理信息能力的約束，決

策者的理性將是有限的。

因為將人看作信息加工系統(tǒng)的觀點的出現(xiàn)，決策理論中對理性研

究的模式發(fā)生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以必須把決策

置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究。人在與環(huán)境的積極相互作

用中，其能動性和智慧可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是機械的環(huán)境接

受者。在真實世界中的決策環(huán)境里，有限的計算能力和對環(huán)境的認知

能力必然意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機制正是人類

有限的信息加工和處理能力。

Simon認為，與其把決策看成一種行動，不如把它看作一種程序，

一種找出問題、分析比較、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序

的四個步驟：①找到需要決定的條件和環(huán)境；②發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和分析可

能的行動過程；③從那些可選擇行動中選擇一個最合適的方案；④評

價過去的選擇。以上四步實際上是決策的一般過程。

Simon的有限理性理論探討了有限理性的心理機制，其相關(guān)論述認

為，人類理性是在一定的限度之內(nèi)起作用的，即理性的適用范圍是有

限的。”一切管理決策都有一個內(nèi)在約束，即可用資源的稀缺性”，

這種約束“可能就是（生物學(xué)定義的）生物自身的生理、心理限度”。

決策理論的社會模型又稱為決策的社會心理學(xué)模型，它認為人的

行為大部分是由人的潛意識指導(dǎo)的。按照此觀點，人們是沒有能力作

出理性決策的，社會因素對決策行為有深遠的影響，社會的壓力和影

響甚至會導(dǎo)致決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有限理性觀

點彌補了傳統(tǒng)完全理性觀點的不足，但他并沒有把情緒納入決策分析

框架。

Goleman認為理性和情緒在決策過程中是互補的，兩者共同作用于

決策結(jié)果。雖然情緒對決策分析的影響機制還不能完全確定，但情緒

可能對偏好和感知產(chǎn)生影響，間接影響認知、控制思考，從根本上改

變決策者的理性，影響最終的決策行為。當決策條件完全不確定時，

決策者傾向于進行完全情緒認知的決策分析，此時得到的決策結(jié)果處

于模糊狀態(tài)。

十四、戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展

21世紀商業(yè)世界中競爭的激烈程度是前所未有的，企業(yè)都希望在

激烈拼殺的紅色海洋中退出，去尋找藍色的海洋。但無論企業(yè)尋找藍

色海洋的目標或愿望能否實現(xiàn)，為了生存和發(fā)展，任何企業(yè)都必須不

斷地制定并實施一系列的戰(zhàn)略決策。大到全球知名的企業(yè)IBM,小到任

何一個家庭作坊式企業(yè)，都必須在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中制定對企業(yè)

未來生存發(fā)展至關(guān)重要的戰(zhàn)略決策，雖然每個企業(yè)戰(zhàn)略決策的規(guī)?？?/p>

能不同，但每個戰(zhàn)略決策對該企業(yè)的發(fā)展而言都是非常重要的。所以,

每個企業(yè)都非常關(guān)注戰(zhàn)略決策的過程和決策的質(zhì)量，因為戰(zhàn)略決策質(zhì)

量和決策的實施直接影響企業(yè)的業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)研究涉及

的領(lǐng)域非常廣泛，特別是對戰(zhàn)略決策質(zhì)量和戰(zhàn)略決策的實施問題，許

多學(xué)者從不同的角度研究其中的影響因素，以求提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策

的質(zhì)量。尤其是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的世界里，代理人成了企業(yè)的

主要決策者，此時如何保護企業(yè)股東和所有其他利益相關(guān)者的利益，

成為戰(zhàn)略管理理論關(guān)注的焦點。

Dooley&Fryxell(1999)對戰(zhàn)略決策的描述中提到，”對一個組

織而言，一個戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生非常重要的結(jié)果，并給組織帶來相應(yīng)的

資源要求，組織的業(yè)績很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)量和決策

的實施”。其中，戰(zhàn)略決策質(zhì)量是指一個決策對達成組織目標的貢獻,

能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾。決策承

諾指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施。所以決策承諾是影響

一個戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素，而決策者對已經(jīng)制定的決策的承諾受到很

多因素的影響，如何提高決策者承諾是戰(zhàn)略管理研究的重點。

戰(zhàn)略選擇分析方法中，一般假設(shè)管理者制定決策的目標是最大化,

公司的財務(wù)業(yè)績。但是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)緲I(yè)績和戰(zhàn)略決策質(zhì)量關(guān)系

的研究目前沒有統(tǒng)一的結(jié)論，因為公司的總體業(yè)績表現(xiàn)可能受到很多

因素的影響，戰(zhàn)略決策的作用很有可能被其他因素掩蓋或消除。所以

在關(guān)注戰(zhàn)略決策為企業(yè)帶來財務(wù)業(yè)績的同時，更應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略決策制

定和實施的過程。

決策制定的分析框架涉及多個領(lǐng)域，可以從數(shù)量分析方法延伸到

行為學(xué)。管理者是公司主要的決策制定和決策實施的人或群體，管理

者在決策制定過程中的行為選擇及決策環(huán)境對其的影響是分析決策制

定行為的重要因素。委托代理理論告訴我們，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的

分離，所有者和管理者的目標可能是不一致的，管理者可能為了自己

的目標制定有損于股東的利益的決策。也就是說，在兩權(quán)分離的情況

下，委托代理問題不可回避。

特別情況下，企業(yè)的股東就是管理者，可以忽略兩者間的代理問

題對決策制定的影響。但是，Simon(1976)在批判理性人假設(shè)時指出,

人獲取及處理信息的能力是有限的，意味著在制定決策時，決策者的

認知能力是有限的。決策者通常只能在幾個可替代選擇中進行比較之

后制定決策。在現(xiàn)實世界中的決策環(huán)境里，管理者對信息的有限計算

能力和對環(huán)境的有限認知能力，必然意味著人類的理性是有限的。隨

著將人看作信息加工系統(tǒng)觀點的出現(xiàn)，比如Simon認為有限理性的心

理機制是人類有限的信息加工和處理能力造成的。在分析決策過程的

影響因素時，有限理性假設(shè)使得決策環(huán)境因素顯得非常重要。學(xué)者們

認識到必須把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究，決策理

論中原來對理性假設(shè)的研究模式發(fā)生了改變。人在與環(huán)境的積極相互

作用中，其主觀能動性可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是被動的環(huán)境接

受者。

戰(zhàn)略管理對決策目標的評價在不斷調(diào)整。最初關(guān)注決策制定對組

織財務(wù)績效的影響，后來由于委托代理問題的提出，開始考慮組織中

代理問題對決策者行為選擇的影響。有限理性假設(shè)提出之后，戰(zhàn)略決

策領(lǐng)域越來越多關(guān)注決策者在有限理性情況下的決策行為和戰(zhàn)略決策

質(zhì)量的影響機制問題。

公司內(nèi)部進行的決策有很少的一部分可以稱為“戰(zhàn)略決策”。戰(zhàn)

略決策和非戰(zhàn)略決策并沒有一個明確的區(qū)分界限，但有一些特點可以

對兩者進行區(qū)分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret(1976)將"決策"

定義為：”是一個對行動的特別承諾(通常是對資源的承諾)”，戰(zhàn)

略決策是“與‘重要性’聯(lián)系在一起的，即執(zhí)行行動、資源承諾等都是

非常重要的“。決策過程是“一系列行動和動態(tài)因素的集合，過程從

行為的激發(fā)開始，到對行為的特別承諾結(jié)束"。Chan—dler(1962)

認為“戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)的長期生存問題，事務(wù)性決策更多的是處

理日常事務(wù)，使企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)更有效率”。Nutt(1998)將戰(zhàn)略決

策定義為“對一個組織而言將產(chǎn)生重要后果和資源需要的一個選擇”。

本書采用Nutt對戰(zhàn)略決策的定義，它反映了戰(zhàn)略決策的本質(zhì)，但同時

也吸收了Mintzberg等人的觀點。在考察戰(zhàn)略決策時，“承諾”是非

常重要的因素，因為戰(zhàn)略決策必然涉及企業(yè)的資源重新配置和新的資

源需求。戰(zhàn)略決策通常是非常復(fù)雜的，因為任何一項戰(zhàn)略決策都面臨

環(huán)境的不確定性和動態(tài)性、信息的不完全性及組織內(nèi)各利益團體之間

可能的沖突。

什么是戰(zhàn)略決策質(zhì)量？字面含義看起來非常簡單，卻很難給出精

確的定義。Korsgaard(1995)對決策質(zhì)量的描述是：“決策質(zhì)量”是

指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策

制定小組對執(zhí)行決策的承諾。基于Korsgaard對決策質(zhì)量的描述，戰(zhàn)

略決策質(zhì)量應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略決策對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻，理論

上戰(zhàn)略決策質(zhì)量可以用其帶來的直接結(jié)果來簡單衡量。但在戰(zhàn)略決策

制定和執(zhí)行的過程中，有多種因素影響戰(zhàn)略決策的結(jié)果，所以必須有

不同的維度來衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。

心理學(xué)主要用決策制定過程的相關(guān)因素來衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量，包

含三個方面的因素：①信息處理因素，主要考慮決策方法的選擇、信

息的共享和決策成員之間的溝通等問題；②態(tài)度因素，主要考慮成員

對決策感知的難度、成員對決策的信心和成員對決策過程的滿意度；

③社會交互作用因素，主要考慮成員對決策的影響、決策成員對群體

過程的評價和決策的效率等因素。本書采用Korsgaard對戰(zhàn)略決策質(zhì)

量的定義，并借鑒心理學(xué)對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的分析，從決策過程的角度

來評價和度量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。

什么是決策承諾？承諾在心理學(xué)上是“一種個人對與其有聯(lián)系的

組織的態(tài)度或定位”，交易理論認為“承諾”是與某種行為相聯(lián)系的

一種語言形式。休謨對“承諾”的經(jīng)典論述是，”為了區(qū)別兩種計較

利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語言形式，借

以束縛自己去實踐某種行為”。這種語言形式就構(gòu)成了我們所謂的承

諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，

所承諾的行為都是將來時的行為。

在企業(yè)戰(zhàn)略決策制定過程中，決