2015.4生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理目錄供應(yīng)鏈管理2生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理關(guān)系3生產(chǎn)計(jì)劃管理1現(xiàn)代供應(yīng)鏈下生產(chǎn)計(jì)劃管理模型43一、生產(chǎn)計(jì)劃管理所謂生產(chǎn)計(jì)劃，狹義地理解就是制造系統(tǒng)內(nèi)部活動(dòng)的計(jì)劃；而廣義上來(lái)說(shuō)，它還應(yīng)包括為上述生產(chǎn)所提供的支持性活動(dòng)（如技術(shù)、人力資源、后勤、財(cái)務(wù)等）和為完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而進(jìn)行的輔助性活動(dòng)（如市場(chǎng)預(yù)測(cè)，售前、售中、售后支持服務(wù)等）。也就是說(shuō)，生產(chǎn)計(jì)劃是為了確定工廠生產(chǎn)方向，以顧客需求和資金有效利用所需制定的計(jì)劃。廣義上的計(jì)劃與銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源等計(jì)劃有著密切的關(guān)聯(lián)性。它不僅是產(chǎn)品制造的核心，而且也是整個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得以有效落實(shí)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（一）概述

1.定義（1）對(duì)于企業(yè)采用什么樣的生產(chǎn)計(jì)劃，取決于企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段和職能導(dǎo)向等。一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)初創(chuàng)期、規(guī)模較小、壟斷性高、計(jì)劃性高、生產(chǎn)職能弱的環(huán)境下，易采用俠義的生產(chǎn)計(jì)劃；對(duì)于企業(yè)已發(fā)展較為成熟、有了較大規(guī)模、人力資源豐富、生產(chǎn)職能強(qiáng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為充分的環(huán)境下，易采用廣義的生產(chǎn)計(jì)劃。這里主要介紹的是廣義下的生產(chǎn)計(jì)劃。（一）概述

品種―質(zhì)量：品種是反映能夠滿足客戶的不同需求，隨時(shí)提供實(shí)用的，具有獨(dú)特造型的產(chǎn)品。質(zhì)量是可靠的、優(yōu)良的、經(jīng)久耐用的。（1）2.生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容

生產(chǎn)活動(dòng)的具體成果是用三個(gè)條件來(lái)衡量的。主要是三方面：

成本―價(jià)格：從工廠的角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品制造的成本的投入是要求相對(duì)較低的，轉(zhuǎn)換資本過(guò)程是相對(duì)較快和穩(wěn)健的，利潤(rùn)率盡可能保持在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的可控范圍內(nèi)。而對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，價(jià)格應(yīng)具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，性價(jià)比是高的，從產(chǎn)品中獲取的價(jià)值是客戶所期望的。如何控制與平衡，生產(chǎn)計(jì)劃起著重要作用。（2）2.生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容

生產(chǎn)活動(dòng)的具體成果是用三個(gè)條件來(lái)衡量的。主要是三方面：

交貨期－數(shù)量：如期如數(shù)交貨是企業(yè)的生命，是擁有市場(chǎng)和客戶的充分保證。對(duì)客戶滿意度和忠誠(chéng)度都起著重要作用。同時(shí)也對(duì)成本控制，資金的有效利用，場(chǎng)地的利用率都有著極大影響。這對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的合理制訂和有效管理提出了特別高的要求。在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的制造企業(yè)中尤為重要。（3）2.生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容

生產(chǎn)活動(dòng)的具體成果是用三個(gè)條件來(lái)衡量的。主要是三方面：

從以上生產(chǎn)活動(dòng)中的三個(gè)衡量條件來(lái)看，生產(chǎn)計(jì)劃在活動(dòng)中起著引領(lǐng)和導(dǎo)向的作用。如何在有限的時(shí)間內(nèi)，保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)客戶需求，必須對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)進(jìn)行有效組合，并成功應(yīng)用到生產(chǎn)制造中去。另外，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃的編制、實(shí)施與控制，對(duì)企業(yè)的整體資源和管理方法也提出了一定要求，整體促進(jìn)企業(yè)管理的精細(xì)化和目標(biāo)化。是對(duì)未來(lái)一年的工作所做的計(jì)劃，其中所涉及的有：產(chǎn)值（產(chǎn)量）目標(biāo)、設(shè)備能力、工藝水平、成本目標(biāo)、人員配置、物料控制、場(chǎng)地流轉(zhuǎn)、品質(zhì)保證、管理改善、客戶需求、生產(chǎn)支持、資金配備、后勤保障等方面的內(nèi)容。年度生產(chǎn)計(jì)劃是對(duì)每月（季）度的工作所做的計(jì)劃，比年度計(jì)劃更為具體。主要包括年度計(jì)劃的分解、具體訂單的排程、產(chǎn)值（產(chǎn)量）量化指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、物料狀況、人員狀況、設(shè)備狀況、特殊訂單準(zhǔn)備、應(yīng)急措施等。月（季）度計(jì)劃3.生產(chǎn)計(jì)劃的分類

（1）按時(shí)間分類1是更為細(xì)致的計(jì)劃，主要明確生產(chǎn)進(jìn)度，以及必要的人員、材料配備。包括對(duì)月度計(jì)劃分解到各工段（班組）和工序、周生產(chǎn)進(jìn)度情況、臨時(shí)插單、生產(chǎn)信息反饋、計(jì)劃調(diào)整等。通過(guò)看板管理，周例會(huì)，周報(bào)表等形式下單、調(diào)整和反饋。周生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)月計(jì)劃和周計(jì)劃而制定日計(jì)劃，主要明確各車間、各工段（班組）和工序的日生產(chǎn)任務(wù)，明確每個(gè)員工的當(dāng)日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公布。例如看板管理，班前會(huì)，工票等的知會(huì)目視化管理，也就是5S中的清潔涵義在管理中的延伸。員工清楚的知曉自己的目標(biāo)和重要性。日計(jì)劃3.生產(chǎn)計(jì)劃的分類

（1）按時(shí)間分類2負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)系統(tǒng)的總體計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、季度計(jì)劃和月度計(jì)劃等。是所屬部門制定一切計(jì)劃的基礎(chǔ)，是指導(dǎo)生產(chǎn)的綱領(lǐng)性文件。生產(chǎn)部計(jì)劃是各車間在生產(chǎn)部總體工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)本車間的工作任務(wù)所制定的分解性計(jì)劃，如月、周生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。有明確的品種、數(shù)量、完成日期等。它的各項(xiàng)要求更細(xì)致，完成時(shí)間更為確切。計(jì)劃制定時(shí)，要充分考慮和確認(rèn)人員、設(shè)備、工藝、物料等方面的即時(shí)情況，要有可控制性的保證舉措，以備新增生產(chǎn)任務(wù)的落實(shí)。同時(shí)，做好計(jì)劃的反饋工作。車間計(jì)劃3.生產(chǎn)計(jì)劃的分類

（2）按部門分類比車間計(jì)劃更為具體，將計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人，明確規(guī)定每天每人的工作任務(wù)。班組計(jì)劃工作任務(wù)的分配，其時(shí)間跨度一般不宜超過(guò)一個(gè)星期。計(jì)劃要比較準(zhǔn)確，應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，沒(méi)有大的變化，一般不作改動(dòng)。積極做好計(jì)劃的落實(shí)和反饋工作。班組計(jì)劃3.生產(chǎn)計(jì)劃的分類

（2）按部門分類根據(jù)生產(chǎn)需要而制定，主要包括：所需人員的部門、數(shù)量、要求、到位時(shí)間等人員計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況，是對(duì)制定的計(jì)劃如何進(jìn)行管理的計(jì)劃，包括計(jì)劃什么時(shí)候編排。何時(shí)下發(fā)；如何調(diào)度，信息跟蹤與反饋，如何調(diào)整等生產(chǎn)管理計(jì)劃3.生產(chǎn)計(jì)劃的分類

（3）按內(nèi)容分類4.生產(chǎn)計(jì)劃管理生產(chǎn)計(jì)劃管理是為了加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，進(jìn)而明確規(guī)定計(jì)劃的制定、審批、發(fā)放、監(jiān)督執(zhí)行以及計(jì)劃修改的過(guò)程。計(jì)劃的制定

由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)制定，根據(jù)公司總體規(guī)劃、客

戶訂單、銷售情況，制定本月的生產(chǎn)排程。

其中包括：各訂單的編排、計(jì)劃生產(chǎn)編排、生產(chǎn)時(shí)間、交貨日期、各工序生產(chǎn)交接時(shí)間等。其中的參考因素：產(chǎn)能、半成品、成品、原材料、設(shè)備的配置是否滿足。必須做到的：物料需求計(jì)劃里的物品到達(dá)時(shí)間，外協(xié)件（對(duì)外加工、標(biāo)準(zhǔn)件的采購(gòu)件等）的到貨時(shí)間，這些都是需要特別控制的項(xiàng)目。計(jì)劃的審核

計(jì)劃制定之后，由生產(chǎn)部經(jīng)理審核，審核過(guò)

程應(yīng)當(dāng)充分進(jìn)行營(yíng)銷部門、客戶代表、各生產(chǎn)車間、材料供應(yīng)商之間全面的溝通，確保其可行性。重大生產(chǎn)項(xiàng)目確認(rèn)后，要召開(kāi)生產(chǎn)會(huì)議做動(dòng)員工作，取得統(tǒng)一的意識(shí)，具有決勝的把握。計(jì)劃的審批

生產(chǎn)計(jì)劃審核之后，一般由廠長(zhǎng)或生產(chǎn)總監(jiān)審批，一經(jīng)批準(zhǔn)即具有嚴(yán)肅性和指令性（有些公司的生產(chǎn)計(jì)劃還要經(jīng)總經(jīng)理加批）。隨之的管理績(jī)效相應(yīng)產(chǎn)生。發(fā)放

生產(chǎn)計(jì)劃批準(zhǔn)后，由公司行政部門組織統(tǒng)一發(fā)放，發(fā)放部門為：銷售部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)部所屬各車間，由行政部備案，同時(shí)上報(bào)廠長(zhǎng)、公司總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)和部門。監(jiān)控

生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)放之后，各部門即著手執(zhí)行，其

中各部門工作由廠長(zhǎng)（總監(jiān)）或總經(jīng)理監(jiān)督。生產(chǎn)部所屬各車間工作由生產(chǎn)部監(jiān)督，并由生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行全面的跟蹤、統(tǒng)計(jì)、協(xié)調(diào)。這里需要指出的是各個(gè)部門要主動(dòng)配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、車間作業(yè)明細(xì)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、等的控制性文件。依據(jù)計(jì)劃為目標(biāo)進(jìn)行稽核計(jì)劃的修訂

在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，如有必要的插單、更改或不可抗拒的因素，需要進(jìn)行計(jì)劃修改時(shí)，由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，參照以上的程序進(jìn)行（二）生產(chǎn)計(jì)劃管理流程流程一生產(chǎn)能力的核定

生產(chǎn)能力：是指一個(gè)作業(yè)單元滿負(fù)荷生產(chǎn)所能加工處理工作任務(wù)的最大限度。

一般包括單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力；車間生產(chǎn)能力；工廠生產(chǎn)能力，由主要生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力決定。一、單一品種生產(chǎn)能力的核定方法設(shè)備組生產(chǎn)能力=單位設(shè)備有效工作時(shí)間*設(shè)備數(shù)量*單位設(shè)備產(chǎn)量定額實(shí)驗(yàn)量法生產(chǎn)面積的生產(chǎn)能力=（生產(chǎn)面積的有效利用時(shí)間*生產(chǎn)面積數(shù)量）/單位產(chǎn)品占用生產(chǎn)面積*單位產(chǎn)品占用時(shí)間生產(chǎn)面積法聯(lián)動(dòng)機(jī)單位時(shí)間生產(chǎn)能力=原料重量*單位原料的產(chǎn)量系數(shù)*計(jì)算能力時(shí)間內(nèi)聯(lián)動(dòng)機(jī)有效工作時(shí)間/原料加工周期的延續(xù)時(shí)間聯(lián)動(dòng)機(jī)單位時(shí)間法生產(chǎn)能力核算方法：二、多品種生產(chǎn)能力的核定方法對(duì)具有不同品種或規(guī)格的同類產(chǎn)品，進(jìn)行綜合計(jì)算時(shí)將其折算為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品法是指反映企業(yè)專業(yè)方面，并且產(chǎn)量大、勞動(dòng)量大的產(chǎn)品，或者產(chǎn)量比較大，在結(jié)構(gòu)上與工藝上有代表性的產(chǎn)品。生產(chǎn)多個(gè)品種的車間的生產(chǎn)能力用“代表產(chǎn)品法”計(jì)算車間的生產(chǎn)能力。代表產(chǎn)品是指結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動(dòng)量乘積為最大的產(chǎn)品。代表產(chǎn)品法步驟：①確定假定產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額；②計(jì)算設(shè)備組假定產(chǎn)品的生產(chǎn)能力；③計(jì)算設(shè)備組各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，其公式：第i種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力=設(shè)備組假定產(chǎn)品生產(chǎn)能力*第i種產(chǎn)品占假定產(chǎn)品總量的百分比假定產(chǎn)品法生產(chǎn)能力核算方法：代表產(chǎn)品法步驟：第一步，根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺(tái)時(shí)，計(jì)算得出代表產(chǎn)品。第二步，根據(jù)計(jì)算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式，求出代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。（公式：生產(chǎn)能力=單位設(shè)備的有效工作時(shí)間*設(shè)備數(shù)量/單位設(shè)備臺(tái)式定額）第三步，計(jì)算每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)。（公式：每種產(chǎn)品與代表產(chǎn)品的換算系數(shù)=每種產(chǎn)品的各自臺(tái)時(shí)數(shù)/代表產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額）第四步，計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量。第五步，各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重。由此可得各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。流程二：生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的確定

按生產(chǎn)計(jì)劃體系分為：

長(zhǎng)期計(jì)劃（戰(zhàn)略層計(jì)劃）

中期計(jì)劃（戰(zhàn)術(shù)層計(jì)劃）

短期計(jì)劃（作業(yè)層計(jì)劃）主要指標(biāo)產(chǎn)品品種的指標(biāo)01產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)02產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)03企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)04請(qǐng)?jiān)谶@里輸入您的標(biāo)題步驟一：收集信息，綜合分析1.需求分析，了解社會(huì)需求情況。根據(jù)歷史銷售資料，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查找出銷售規(guī)律。響應(yīng)市場(chǎng)需求有銷售合同履約率；產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃完成率；產(chǎn)品品種計(jì)劃完成率；產(chǎn)品銷售率等。2.資源分析，了解物資供應(yīng)情況。企業(yè)應(yīng)對(duì)資金、原材料、燃料、電力、設(shè)備、工具等的供應(yīng)情況進(jìn)行充分地了解與分析。減少資金占用，如存貨周轉(zhuǎn)率；半成品配套率；生產(chǎn)周期；生產(chǎn)提前期。3.能力分析。主要分析了解和掌握企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)條件有沒(méi)有把從外部獲得的資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，以及企業(yè)的銷售能力。充分發(fā)揮產(chǎn)能，如設(shè)備制度臺(tái)時(shí)利用率；生產(chǎn)能力利用率；生產(chǎn)均衡率；實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率。確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的步驟步驟二：采用定量分析方法1.運(yùn)用本、量、利分析確定保本點(diǎn)產(chǎn)量的方法

保本點(diǎn)產(chǎn)量=固定資產(chǎn)/（單位產(chǎn)品銷售價(jià)格-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本）2.運(yùn)用線性規(guī)劃合理搭配品種的方法。對(duì)經(jīng)常生產(chǎn)和產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，要考慮安排生產(chǎn)，在保證市場(chǎng)供應(yīng)和滿足客戶訂貨的前提下，盡量在全年各季度、各月份安排均衡生產(chǎn)，以保持企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性；對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)的非重要品種，組織“集中輪番”生產(chǎn)，加大產(chǎn)品生產(chǎn)的批量，完成一種產(chǎn)品的全年生產(chǎn)任務(wù)之后，在安排其他品種的生產(chǎn)復(fù)雜產(chǎn)品與簡(jiǎn)單產(chǎn)品、大型產(chǎn)品與小型產(chǎn)品、尖端產(chǎn)品與一般產(chǎn)品，在生產(chǎn)中應(yīng)合理搭配，以使各個(gè)工種、設(shè)備以生產(chǎn)面積得到充分的利用。確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的步驟步驟三：綜合平衡，確定最佳指標(biāo)方案1.生產(chǎn)指標(biāo)與生產(chǎn)能力之間的平衡2.生產(chǎn)指標(biāo)與生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備能力、勞動(dòng)力、物資供應(yīng)之間的平衡3.生產(chǎn)指標(biāo)與利潤(rùn)、成本、資金指標(biāo)之間的平衡確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的步驟步驟四：討論修正，批準(zhǔn)實(shí)施對(duì)初步制訂的計(jì)劃進(jìn)行討論評(píng)審，必要時(shí)進(jìn)行修正后，批準(zhǔn)實(shí)施確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的步驟平均分配（市場(chǎng)需求量比較穩(wěn)定）分期遞增（市場(chǎng)需求量不斷增加）小幅度連續(xù)遞增（新產(chǎn)品投入生產(chǎn)）1.大批量生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排（分配類型）流程三：年度生產(chǎn)任務(wù)的安排（1）先安排企業(yè)的“主流產(chǎn)品”，這類產(chǎn)品一般是企業(yè)經(jīng)常生產(chǎn)、產(chǎn)量比較大的產(chǎn)品（2）安排新老產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度時(shí)，應(yīng)有一定交叉時(shí)間（3）把需要關(guān)鍵設(shè)備和關(guān)鍵工種加工的產(chǎn)品適當(dāng)分散交替進(jìn)行，以提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。（4）對(duì)計(jì)劃年度的第四季度應(yīng)留有余地（5）分季分月安排產(chǎn)品進(jìn)度時(shí)，還要考慮原材料、半成品、外購(gòu)件以及外協(xié)供應(yīng)的先后。2.多品種成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排流程三：年度生產(chǎn)任務(wù)的安排（1）全年產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排只能比較概略，先安排那些已經(jīng)明確了的生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)尚未明確的任務(wù)則按概略的計(jì)劃單位作初步安排。（2）單件生產(chǎn)的新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分配，交錯(cuò)安排，以提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。（3）小批生產(chǎn)的產(chǎn)品，做好歸類搭配生產(chǎn)，可以采用集中輪番的安排方式，以減少在一定周期內(nèi)生產(chǎn)的品種，簡(jiǎn)化生產(chǎn)組織工作，提高生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益3.單件小批量生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排流程三：年度生產(chǎn)任務(wù)的安排（1）訂貨型生產(chǎn)方式：按訂單生產(chǎn)（2）預(yù)測(cè)型生產(chǎn)方式：根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)進(jìn)行庫(kù)存生產(chǎn)4.根據(jù)接受生產(chǎn)任務(wù)的方式安排流程三：年度生產(chǎn)任務(wù)的安排生產(chǎn)計(jì)劃編制思路生產(chǎn)類型分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)分析生產(chǎn)周期分析生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)周期分析短期生產(chǎn)計(jì)劃的層次分析流程四：生產(chǎn)計(jì)劃的編制生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)行安排均勻，使設(shè)備均衡負(fù)荷02計(jì)劃安排的產(chǎn)品品種的生產(chǎn)工藝過(guò)程必須同企業(yè)的設(shè)備性能相一致01生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品產(chǎn)量必須同企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備能力相一致04生產(chǎn)計(jì)劃必須與銷售、人員、庫(kù)存、物資供應(yīng)、設(shè)備、資金等計(jì)劃相匹配03為了使制定出的生產(chǎn)計(jì)劃科學(xué)、合理，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)必須注意以下要求：方法一：在制品定額法在制品定額法是指運(yùn)用在制品定額，結(jié)合在制品實(shí)際結(jié)存量的變化，按產(chǎn)品反工藝順序，從產(chǎn)品出產(chǎn)的最后一個(gè)車間開(kāi)始，逐個(gè)往前推算各車間的投入，出產(chǎn)任務(wù)。它適用于大批量生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃的編制方法：方法二：累計(jì)編號(hào)法累計(jì)編號(hào)法，是以預(yù)先制定的提前期標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定各車間出產(chǎn)和投入應(yīng)達(dá)到的累計(jì)號(hào)數(shù)的方法。生產(chǎn)提前期：是以成品的生產(chǎn)日期作為基準(zhǔn)，以生產(chǎn)周期和生產(chǎn)間隔期為參數(shù)，按產(chǎn)品工藝過(guò)程的相反順序計(jì)算的。生產(chǎn)提前期分為投入提前期和出產(chǎn)提前期。生產(chǎn)計(jì)劃的編制方法：一般應(yīng)用于成批生產(chǎn)的企業(yè)，一般遵循以下步驟：1.計(jì)算各車間在計(jì)劃期末產(chǎn)品出產(chǎn)和投入應(yīng)達(dá)到的累計(jì)號(hào)數(shù)。某車間出產(chǎn)累計(jì)號(hào)數(shù)=成品出產(chǎn)累計(jì)號(hào)數(shù)+該車間出產(chǎn)提前期定額*成品的平均日產(chǎn)量2.計(jì)算各車間在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)完成的投入量和出產(chǎn)量計(jì)劃期車間出產(chǎn)量=計(jì)劃期末出產(chǎn)的累計(jì)號(hào)數(shù)-計(jì)劃期初已生產(chǎn)的累計(jì)號(hào)數(shù)計(jì)劃期車間投入量=計(jì)劃期期末投入的累計(jì)號(hào)數(shù)-計(jì)劃期初已投入的累計(jì)號(hào)數(shù)。3.把根據(jù)上式計(jì)算出的投入量和出產(chǎn)量，根據(jù)零件的批量進(jìn)行修正，使車間出產(chǎn)或投入的數(shù)量與批量相等或成整倍數(shù)關(guān)系。方法三：生產(chǎn)周期法生產(chǎn)周期法是以預(yù)先制定每類產(chǎn)品中代表產(chǎn)品的生產(chǎn)周期標(biāo)準(zhǔn)和各項(xiàng)定貨的交貨日期的要求，來(lái)規(guī)劃各車間投入產(chǎn)出任務(wù)的方法。它適用于單件小批生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃的編制方法：應(yīng)用生產(chǎn)周期法確定各車間生產(chǎn)任務(wù)的步驟是：1.根據(jù)接受客戶訂貨的情況，分別安排生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作。2.根據(jù)各項(xiàng)訂貨合同規(guī)定的交貨期，以及事先作好的技術(shù)準(zhǔn)備工作，編制各種產(chǎn)品投入出產(chǎn)綜合進(jìn)度計(jì)劃表。3.進(jìn)一步調(diào)整平衡后，編制日度作業(yè)計(jì)劃，正式確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)周期在很大程度上與零件在工序間的移動(dòng)方式有關(guān)：順序移動(dòng)方式：是一批在制品在前道工序上全部完工之后，才能整批地從前道工序流轉(zhuǎn)到后期工序上繼續(xù)加工。平行移動(dòng)方式：是指每個(gè)零件（產(chǎn)品）完成了前道工序以后，立即流轉(zhuǎn)到下道工序繼續(xù)加工。平行順序移動(dòng)方式：是平行移動(dòng)方式和順序移動(dòng)方式的結(jié)合。單件小批生產(chǎn)類型及工藝專業(yè)化的宜采用順序移動(dòng)方式；大量大批類型及對(duì)象專業(yè)化宜采用平行移動(dòng)或平行順序移動(dòng)方式；零件體積小、重量輕、勞動(dòng)量小和單位加工時(shí)間短宜采用順序移動(dòng)方式；零件體積大、重量重和單位加工時(shí)間長(zhǎng)宜采用平行移動(dòng)或平行順序移動(dòng)方式；緊急件、關(guān)鍵件宜采用平行移動(dòng)方式。方法一：“目的-手段”鏈系統(tǒng)法。是指在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，以計(jì)劃工作中上層目標(biāo)的手段構(gòu)成下層的目標(biāo)，而下層目標(biāo)又通過(guò)更下層的目標(biāo)去保證，從而構(gòu)成一個(gè)層次機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，使計(jì)劃方案得以實(shí)施。1.企業(yè)計(jì)劃實(shí)施的方法流程五：生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與反饋

方法二：德魯克目標(biāo)管理法。要點(diǎn)主要有：1.目標(biāo)的劃分充分考慮系統(tǒng)性、先進(jìn)性、動(dòng)態(tài)平衡性。2.通過(guò)上下級(jí)之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)平衡，建立橫向到邊，縱向到底完整的目標(biāo)體系。3.上級(jí)根據(jù)分權(quán)管理原則的要求，并按各部門的職能將企業(yè)的總目標(biāo)計(jì)劃分發(fā)給各部門，并授予下級(jí)部門或個(gè)人處理問(wèn)題的權(quán)力，使下級(jí)在上級(jí)的指導(dǎo)下使企業(yè)計(jì)劃付諸實(shí)施。4.以目標(biāo)為依據(jù)，在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程和完成后，不斷根據(jù)計(jì)劃和現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行檢查對(duì)比，糾正偏差，實(shí)施控制，對(duì)符合客觀現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃，確保其目標(biāo)的達(dá)成，并對(duì)每一個(gè)目標(biāo)管理周期的成果做出評(píng)價(jià)，對(duì)那些偏離市場(chǎng)需求和企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際狀況的生產(chǎn)計(jì)劃則進(jìn)行調(diào)整，以使今后的生產(chǎn)計(jì)劃、目標(biāo)更為完善。1.企業(yè)計(jì)劃實(shí)施的方法流程五：生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與反饋

③收集哪些生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)信息？采用哪些方法和流程收集信息？②是否及時(shí)、準(zhǔn)確掌握每天生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成進(jìn)度？①是否依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行？流程五：生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與反饋④是否能夠及時(shí)有效地協(xié)調(diào)和處理生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題？⑤是否能充分利用設(shè)備生產(chǎn)能力，特別是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)能力等？2.生產(chǎn)指揮調(diào)度方法是指在生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)有關(guān)產(chǎn)品（零部件）的數(shù)量和生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行控制。通過(guò)這個(gè)控制，可以采取有效措施預(yù)防和防止可能發(fā)生的或已經(jīng)發(fā)生的脫離計(jì)劃的偏差，保證計(jì)劃的如期實(shí)現(xiàn)3.生產(chǎn)作業(yè)控制流程五：生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與反饋

是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心，是指從投產(chǎn)準(zhǔn)備到成品為止的全生產(chǎn)過(guò)程所進(jìn)行的（時(shí)間、數(shù)量）控制，一般包括投入進(jìn)度控制、出產(chǎn)進(jìn)度控制和工序進(jìn)度控制4.生產(chǎn)進(jìn)度控制流程五：生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施與反饋

二、供應(yīng)鏈管理（一）概況供應(yīng)鏈管理有分為俠義和廣義兩種。俠義供應(yīng)鏈管理一般是指?jìng)鹘y(tǒng)的物料管理；廣義供應(yīng)鏈管理一般是指現(xiàn)代意義上的供應(yīng)鏈管理。1.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理（物料管理）是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種物料進(jìn)行有計(jì)劃的采購(gòu)、存儲(chǔ)、供應(yīng)和使用等一系列組織與管理工作的總稱。用法要求編制物料計(jì)劃（1）制定先進(jìn)合理的物料消耗定額和物料儲(chǔ)備定額。（2）做好物料綜合平衡，搞好物料計(jì)劃，充分挖掘潛力1112.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容：用法要求料源組織（供應(yīng)管理）選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購(gòu)、運(yùn)輸、物料分配等工作1112.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容：用法要求存貨管理選擇正確的庫(kù)存方法，制定合理的儲(chǔ)備定額，使物質(zhì)保持合理的庫(kù)存水平和服務(wù)水平1112.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容：用法要求倉(cāng)庫(kù)管理在驗(yàn)收入庫(kù)、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、帳務(wù)統(tǒng)計(jì)等工作中實(shí)行科學(xué)管理1112.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容：用法要求使用和回收管理科學(xué)使用、做好物料回收、修舊利廢1112.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容：用法要求制度管理建立健全各種物料管理制度：責(zé)任制度、計(jì)劃管理制度、采購(gòu)制度、倉(cāng)庫(kù)管理制度、限額供料制度、驗(yàn)收制度、統(tǒng)計(jì)制度、定額制度等1112.傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容：是指在一定的時(shí)期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項(xiàng)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)3.物料消耗定額

（1）定義作用（1）編制物料供應(yīng)計(jì)劃的依據(jù)（定額、需用量、儲(chǔ)備量、采購(gòu)量）（4）促進(jìn)企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段（2）科學(xué)的進(jìn)行物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ)（3）監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進(jìn)節(jié)約的有力工具請(qǐng)?jiān)谶@里輸入您的標(biāo)題3.物料消耗定額1）物料消耗定額定義與作用。是指在一定的時(shí)期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項(xiàng)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)。它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)之一，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用：

（1）編制物料供應(yīng)計(jì)劃的依據(jù)（定額、需用量、儲(chǔ)備量、采購(gòu)量）。（2）科學(xué)的進(jìn)行物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ)。（3）監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進(jìn)節(jié)約的有力工具.。（4）促進(jìn)企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段。2)物料消耗定額的制定（1）主要原材料消耗構(gòu)成①有效消耗②工藝性損耗③非工藝性損耗

（2）制定①工藝消耗定額=產(chǎn)品凈重+工藝性損耗這是發(fā)料和進(jìn)行核算的主要依據(jù).②物料供應(yīng)定額=工藝消耗定額×（1+物料供應(yīng)系數(shù)）這是計(jì)算物料總需要量和采購(gòu)的依據(jù).4.物料供應(yīng)鏈策略產(chǎn)品不同生命周期的供應(yīng)鏈策略投入期成長(zhǎng)期成熟期

（附表）5.供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì)主要指供應(yīng)商考評(píng)體系和供應(yīng)商關(guān)系管理體系。（1）供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)表（附表）（2）關(guān)系管理設(shè)計(jì)，成為利益共同體質(zhì)量控制前移：質(zhì)量管控間接延伸到供應(yīng)方和外包方的質(zhì)量管控中。質(zhì)量檢驗(yàn)前移：對(duì)于材料或加工品的質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)，直接參與到前向供應(yīng)商或外包方。材料創(chuàng)新前移：為了企業(yè)產(chǎn)品的進(jìn)一步創(chuàng)新，適應(yīng)市場(chǎng)需求，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和周期，材料的創(chuàng)新直接延伸到前向供應(yīng)商。（二）現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理1.定義現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。伊文斯（Evens）認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的管理模式。2.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理內(nèi)容（1）供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以互聯(lián)網(wǎng)為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過(guò)程）、滿足需求來(lái)實(shí)施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制（從供應(yīng)商到用戶的物料）和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。在以上四個(gè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，我們可以將供應(yīng)鏈管理細(xì)分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購(gòu)、生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、分銷管理。而輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷。供應(yīng)鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費(fèi)用）與用戶服務(wù)水平之間的關(guān)系，為此要把供應(yīng)鏈各個(gè)職能部門有機(jī)地結(jié)合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。3.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理（物料管理）的區(qū)別現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過(guò)程。（2）現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時(shí)它又是一個(gè)有重要戰(zhàn)略意義的概念，因?yàn)樗绊懟蛘呖梢哉J(rèn)為它決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。（3）現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。（4）現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)管理庫(kù)存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。4.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理機(jī)制的形成供應(yīng)鏈成長(zhǎng)過(guò)程體現(xiàn)在企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成熟與發(fā)展之中，通過(guò)供應(yīng)鏈管理的合作機(jī)制（CooperationMechanism）、決策機(jī)制（DecisionMechanism）、激勵(lì)機(jī)制（EncourageMechanism）和自律機(jī)制（Benchmarking）等來(lái)實(shí)現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)：社會(huì)目標(biāo)（滿足社會(huì)就業(yè)需求）、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一，這可以說(shuō)是對(duì)供應(yīng)鏈管理思想的哲學(xué)概括。（1）合作機(jī)制供應(yīng)鏈合作機(jī)制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程，從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化(Customization)程度更高，模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）策略的利用程度。企業(yè)集成的范圍擴(kuò)展了，從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-based）和價(jià)值鏈（ValueChain）及價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。（2）決策機(jī)制由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息的來(lái)源不再僅限于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，而是在開(kāi)放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不斷進(jìn)行信息交換和共享，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計(jì)劃與控制的目的，而且隨著Internet/Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持系統(tǒng)，企業(yè)的決策模式將會(huì)產(chǎn)生很大的變化，因此處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet/Intranet的開(kāi)放性信息環(huán)境下的群體決策模式。（3）激勵(lì)機(jī)制歸根到底，供應(yīng)鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時(shí)間，指反應(yīng)快，如提前期短，交貨迅速等；Q指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務(wù)質(zhì)量高；C為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務(wù)，企業(yè)要不斷提高用戶服務(wù)水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業(yè)要有較好的應(yīng)變能力)。缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點(diǎn)和導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實(shí)踐效率不高的一個(gè)主要問(wèn)題。為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高，以推動(dòng)企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應(yīng)鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂(lè)于接受和實(shí)踐的新的管理模式。（4）自律機(jī)制自律機(jī)制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊，不斷對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不斷地改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展。自律機(jī)制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自律、對(duì)比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。企業(yè)通過(guò)推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤(rùn)和銷售量，更好地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高客戶滿意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績(jī)差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。三、生產(chǎn)計(jì)劃管理

與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理是生產(chǎn)計(jì)劃管理中最為重要的一環(huán)，也是圍繞物料輸入、轉(zhuǎn)換、輸出的整個(gè)管理鏈條。但從現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)計(jì)劃管理已不局限于傳統(tǒng)的要求，需要企業(yè)決策者進(jìn)行思維方式的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的、封閉的縱向思維方式轉(zhuǎn)為橫向的、開(kāi)放的思維方式。1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理只涉及本企業(yè)；而在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)計(jì)劃管理除了圍繞企業(yè)內(nèi)部以外，還拓展到上下游企業(yè)，如供應(yīng)商、分銷商、零售商等。2）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理針對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置；而在新的環(huán)境中，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃管理包括了其他上下游相關(guān)企業(yè)的資源。3）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理對(duì)于信息的共享程度相對(duì)較低，主要涉及企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)信息都是分散的，企業(yè)與企業(yè)之間往往是一個(gè)個(gè)“信息孤島”，沒(méi)有將信息資源充分利用；而在如今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，特別是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，企業(yè)不但要將內(nèi)部的信息共享，甚至要將整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息資源全方位共享，實(shí)現(xiàn)多贏的局面。4）在供應(yīng)鏈中，企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件比傳統(tǒng)的放寬，除了能力約束、物料的約束、需求的約束、運(yùn)輸資源的約束、財(cái)務(wù)資金的約束外，還要考慮供應(yīng)商、分銷商資源的約束。5）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃與客戶需求存在一定偏差，常常呈現(xiàn)出較大的波動(dòng)性。6）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃是一種基于“控制權(quán)”的集中式?jīng)Q策，是在單一企業(yè)內(nèi)進(jìn)行的生產(chǎn)決策，決策的方案以及相應(yīng)的計(jì)劃是帶有指令性的，是必須按照?qǐng)?zhí)行的；而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)是相互獨(dú)立的，是不能直接控制的，而企業(yè)之間需要更多的協(xié)商機(jī)制來(lái)進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理的信息反饋機(jī)制是一種線性反饋機(jī)制，信息是企業(yè)部門間的傳遞，由底層向高層的反饋；而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是一種網(wǎng)絡(luò)化管理，生產(chǎn)計(jì)劃信息的傳遞不只是沿著企業(yè)內(nèi)部傳遞，而且還沿著供應(yīng)鏈上的不同節(jié)點(diǎn)傳遞?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃管理跟傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃管理相比，其制定十分復(fù)雜。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃是以某個(gè)企業(yè)的物料需求為中心展開(kāi)的，缺乏與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)，企業(yè)的計(jì)劃制定沒(méi)有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實(shí)際情況，不確定性對(duì)庫(kù)存和服務(wù)水平影響較大，庫(kù)存控制策略也難以發(fā)揮作用。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和控制涉及位于供應(yīng)鏈中的多家企業(yè)，不僅要考慮某企業(yè)內(nèi)部，更要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，進(jìn)行全面的優(yōu)化控制，充分了解用戶需求并與供應(yīng)商在經(jīng)營(yíng)上協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)信息的共享與集成，以面向客戶的需求驅(qū)動(dòng)面向客戶的生產(chǎn)計(jì)劃，獲得柔性敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)能力。由于企業(yè)之間比企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度大，因此在進(jìn)行計(jì)劃制定和實(shí)施控制時(shí)不能按照傳統(tǒng)的信息模式來(lái)集成，需要在整體考慮供應(yīng)鏈上各企業(yè)特征的基礎(chǔ)上，圍繞客戶的需求進(jìn)行信息集成。同時(shí)，為了保證生產(chǎn)的同步性和實(shí)時(shí)響應(yīng)性，還應(yīng)有一套生產(chǎn)協(xié)調(diào)機(jī)制和控制系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)鏈上的各企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和信息反饋。因此，建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的新的生產(chǎn)計(jì)劃管理總體模型是適應(yīng)全球化制造環(huán)境下的全球供應(yīng)鏈管理企業(yè)生產(chǎn)管理模式的要求。四、現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計(jì)劃管理模型該模型是基于馬士華