讀書(shū)筆記用得上

營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)全景解析系列增長(zhǎng)是一切企業(yè)問(wèn)題解決的入口數(shù)字化時(shí)代企業(yè)增長(zhǎng)地圖系統(tǒng)化搭建與優(yōu)化路徑@云嶺玖閱1咨詢(xún)顧問(wèn)，市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略專(zhuān)家，任科特勒咨詢(xún)（KMG）

中國(guó)區(qū)管理合伙人，師從菲利普·科特勒，為世界500強(qiáng)與創(chuàng)新型公司的管理者提供深度的市場(chǎng)戰(zhàn)略決策咨詢(xún)服

務(wù)。著有《數(shù)字時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略》《首席增長(zhǎng)官：從CMO到CGO》

等書(shū)，

并在19家中外商學(xué)院教授市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課程。云科特勒咨詢(xún)集團(tuán)（KMG）

菲利普·科特勒及其弟子團(tuán)隊(duì)，結(jié)合中國(guó)化營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐所著。菲利普·科特勒王

賽作者簡(jiǎn)介2市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的魅力，在于讓企業(yè)具有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的可能，而增長(zhǎng)的魅力，在于讓CEO看到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的區(qū)間。這個(gè)區(qū)間由企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、營(yíng)

銷(xiāo)手段、客戶(hù)價(jià)值的計(jì)算以及公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)等路徑來(lái)

實(shí)現(xiàn)，所有這些路徑，都被王賽博士融合進(jìn)一個(gè)稱(chēng)為“增長(zhǎng)五

線(xiàn)”

的新領(lǐng)地之中。大至國(guó)家

、

小至個(gè)人

，都在計(jì)算自己的增長(zhǎng)空間，

增長(zhǎng)需求無(wú)處不在

。

作為國(guó)內(nèi)首屈一指的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思想者和實(shí)踐者，

王賽博士的增長(zhǎng)五線(xiàn)可以幫助企業(yè)在不同階段制定出更有效且實(shí)用的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。王賽的這本書(shū)，清晰且具有實(shí)操性，可以讓企業(yè)管理者理解在數(shù)字化背景下企業(yè)到底需要采取什么措施來(lái)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。如果說(shuō)增長(zhǎng)是企業(yè)管理者日程中的核心市場(chǎng)議題，那么這本書(shū)無(wú)疑是解決此議題的不二之選?？轮薰P記俠創(chuàng)始人兼CEO（首席執(zhí)行官）菲利普·科特勒現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父何麻溫·卡塔加雅MarkPlus營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司創(chuàng)始人本書(shū)評(píng)價(jià)3搭建企業(yè)增長(zhǎng)的系統(tǒng)化、

成長(zhǎng)性的增長(zhǎng)全景圖企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線(xiàn)（增長(zhǎng)基石）保住企業(yè)或業(yè)務(wù)的生命，為企業(yè)向其他領(lǐng)域

擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。企業(yè)如何做有價(jià)值的撤退企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑上找到最好的出售、

去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退。決定企業(yè)價(jià)值的天花板，實(shí)際上也

決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖企業(yè)從現(xiàn)有

資源和能力出發(fā)所能找到業(yè)務(wù)增實(shí)現(xiàn)企業(yè)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)增長(zhǎng)路徑中可以讓業(yè)務(wù)在短期內(nèi)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)

歷經(jīng)12年、60多家企業(yè)、千億量級(jí)驗(yàn)證的增長(zhǎng)新思維。天

際

線(xiàn)長(zhǎng)點(diǎn)的總和，擺脫碎片化的增長(zhǎng)思路。企業(yè)估值或者企業(yè)價(jià)值的上限爆發(fā)增長(zhǎng)撤

退

線(xiàn)增

長(zhǎng)

線(xiàn)

成長(zhǎng)底線(xiàn)

本書(shū)價(jià)值增長(zhǎng)的線(xiàn)。云4目錄CONTENTS在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，重新界定增長(zhǎng)，同時(shí)，從成長(zhǎng)基石、指數(shù)與爆發(fā)增長(zhǎng)、突破企業(yè)增長(zhǎng)天花板、業(yè)務(wù)退出等五維度系統(tǒng)化搭建企業(yè)增長(zhǎng)地圖。01.

數(shù)字時(shí)代重新定義增長(zhǎng)撤退線(xiàn)：敦刻爾克的設(shè)

計(jì)成長(zhǎng)底線(xiàn)：業(yè)務(wù)基石的

設(shè)計(jì)增長(zhǎng)線(xiàn)：構(gòu)建企業(yè)的動(dòng)

態(tài)增長(zhǎng)地圖增長(zhǎng)五線(xiàn)：五線(xiàn)之間

的切換天際線(xiàn)：企業(yè)如何擊

穿增長(zhǎng)的天花板爆發(fā)線(xiàn)：如何進(jìn)行指

數(shù)級(jí)裂變05.02.03.07.04.06.5CONTENTS

數(shù)字時(shí)代重新定義增長(zhǎng)01n

今天我們看到的熱門(mén)管理學(xué)詞匯，與其說(shuō)是問(wèn)題導(dǎo)向的舉措，不如說(shuō)

是一種新態(tài)勢(shì)下的升級(jí)手段。n正如工具理性總是要讓渡于價(jià)值理性，手段也必須指向目的才具備意

思與意義，“增長(zhǎng)”，則成了上述一切舉措的根本目的和決策底牌。n什么是真正的增長(zhǎng)，什么是好的增長(zhǎng)，什么是企業(yè)家們需要的增長(zhǎng)，

對(duì)這些問(wèn)題的回答變得急迫，答案也顯得彌足珍貴

“增長(zhǎng)是一切企業(yè)問(wèn)題解決的入口”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)已經(jīng)越來(lái)越成為其應(yīng)關(guān)注的核心問(wèn)題，

尤

其在

全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷、中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的大環(huán)境下，企

業(yè)正在失去宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利

等

外部增長(zhǎng)要素，如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)更成為企業(yè)家需要思考與解決

的重大問(wèn)題。

然而，傳統(tǒng)的、過(guò)于宏觀的戰(zhàn)略規(guī)

劃，已經(jīng)無(wú)法解決企業(yè)的增長(zhǎng)問(wèn)題，只有基于市場(chǎng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目

標(biāo)的基石。增長(zhǎng)是一切企業(yè)問(wèn)題解決的入口云顛覆式創(chuàng)新品牌建設(shè)大爆炸發(fā)展渠道建設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃人工智能化組織重組7

大量的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授，則將注意力集中于狹窄的戰(zhàn)術(shù)方面，比如如何定價(jià)、如何促銷(xiāo)、如何傳播。但CEO們目前面臨的問(wèn)題是，如何以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為中心來(lái)獲得戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)

。

企業(yè)的管理，要統(tǒng)一于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才具備意思與意義。管理指向的是效率，經(jīng)營(yíng)指向的是

效

果。定價(jià)促銷(xiāo)傳播…一切問(wèn)題，

都是增長(zhǎng)的問(wèn)題狹窄的

戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)82017年3月23日，可口可樂(lè)宣布在馬科斯·德·昆特（MarcosdeQuinto）退休后，將不再設(shè)立全球營(yíng)銷(xiāo)官（GlobalChiefMarketingOfficer），而以新的崗位“首席增長(zhǎng)官”（ChiefGrowthOfficer

，CGO）來(lái)替代，

首席增長(zhǎng)官向CEO直接匯報(bào)。首席增長(zhǎng)官這個(gè)崗位把客戶(hù)洞察、戰(zhàn)略以及市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)等多項(xiàng)職能合而為一。首席增長(zhǎng)官這一職位的出現(xiàn)，具有里程碑式的意義，這是因?yàn)槁氏茸龀鲞@一改變的主角可口可樂(lè)，是一家以品牌營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(zhǎng)，乃至將營(yíng)銷(xiāo)作為核心經(jīng)營(yíng)能力的公司。

首席增長(zhǎng)官這一職位的出現(xiàn)，具有里程碑式的意義營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：以CGO回歸增長(zhǎng)首席增長(zhǎng)官9 市場(chǎng)的變化快于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的調(diào)整。今天營(yíng)銷(xiāo)界所面臨的問(wèn)題，是營(yíng)銷(xiāo)和增長(zhǎng)的脫節(jié)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)越

來(lái)越被看作“費(fèi)用中心”，而不是“投資中心”，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是“

增

長(zhǎng)中心”。盡管企業(yè)極力在宣傳它們要“以客戶(hù)為中心”，但是營(yíng)銷(xiāo)的影響力事實(shí)上正在讓位于公司的其他職能部門(mén)。

必須把營(yíng)銷(xiāo)從一種職能變成一種增長(zhǎng)變革的引擎。云菲利普·科特勒說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)首先是一種基于客戶(hù)價(jià)值的增長(zhǎng)哲學(xué)，其

次才是職能。

”但是問(wèn)題的現(xiàn)狀是，大多數(shù)企業(yè)都是按照職能在構(gòu)建組織。如：餓了

么在被阿里巴巴收購(gòu)后，把品牌營(yíng)銷(xiāo)部重組進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中心。“營(yíng)銷(xiāo)”被曲解10商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域是企業(yè)兩大基本活動(dòng)領(lǐng)域之一，就企業(yè)

創(chuàng)造顧客的使命而言，商務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域由三大商務(wù)職能，

即：營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與市場(chǎng)。

銷(xiāo)售職能：通過(guò)對(duì)分銷(xiāo)商及零售商施加影

響，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品向貨幣轉(zhuǎn)換；

市場(chǎng)職能：通過(guò)對(duì)消費(fèi)者施加影響，促動(dòng)

其購(gòu)買(mǎi)；

營(yíng)銷(xiāo)職能：在更高層面上，構(gòu)建、維持與深化“企業(yè)—分銷(xiāo)商、零售商乃至消費(fèi)者”

的供求一體化關(guān)系，確保企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程的良性循環(huán)。云 營(yíng)銷(xiāo)是以客戶(hù)價(jià)值為基礎(chǔ)的“營(yíng)銷(xiāo)”，是以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的“營(yíng)銷(xiāo)”，是以驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)為核心的“營(yíng)銷(xiāo)”，而不是市場(chǎng)上那些以廣告、公關(guān)和流量操盤(pán)為核心的

營(yíng)銷(xiāo)！

“營(yíng)銷(xiāo)”是什么？掃碼閱讀11 營(yíng)銷(xiāo)是以客戶(hù)價(jià)值為基礎(chǔ)的“營(yíng)銷(xiāo)”，是以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的“營(yíng)銷(xiāo)”，是以驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)為核心的“營(yíng)銷(xiāo)”，而不是市場(chǎng)上那些以廣告、公關(guān)和流量操盤(pán)為核心的

營(yíng)銷(xiāo)！

“營(yíng)銷(xiāo)”是什么？掃碼閱讀云12

“增長(zhǎng)”必須融合戰(zhàn)略的宏觀性和營(yíng)銷(xiāo)的微觀性，融合產(chǎn)業(yè)的布局與價(jià)值的創(chuàng)造，融合競(jìng)爭(zhēng)博弈與顧客價(jià)值管理，甚至要融合企業(yè)增長(zhǎng)的內(nèi)部基因重構(gòu)。

n

如何獲得指數(shù)級(jí)發(fā)展，通過(guò)彎道超

車(chē)

或者換道

超車(chē)，讓自己脫穎而出；n

如何在增長(zhǎng)中盈利，構(gòu)

建自己的利潤(rùn)區(qū)。云n

面對(duì)新經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該如何找到

新的機(jī)會(huì)增長(zhǎng)點(diǎn)，如何找到

自己的“第二曲線(xiàn)”；n業(yè)務(wù)一擴(kuò)張就會(huì)出現(xiàn)成本線(xiàn)

迅速超過(guò)收益線(xiàn)的情況，難

免使企業(yè)陷入規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

遞減的狀態(tài)之中。一類(lèi)是成熟的大型企業(yè)一類(lèi)是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對(duì)于大型企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)好戰(zhàn)略vs壞戰(zhàn)略：

背后的金線(xiàn)即增長(zhǎng)今天面臨的核心問(wèn)題13原有的企業(yè)增長(zhǎng)思維如何去定義增長(zhǎng)？在傳統(tǒng)意義上，有哪些重要的增長(zhǎng)思維？有哪些增長(zhǎng)理論占領(lǐng)過(guò)CEO和高管們的思維？增長(zhǎng)階梯：

三層面理論科爾尼增

長(zhǎng)矩陣從核心擴(kuò)張企業(yè)增長(zhǎng)

股權(quán)14

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就必須同時(shí)管好增長(zhǎng)的三層面，就是要有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和種子型業(yè)務(wù)。

對(duì)于企業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，就要平衡現(xiàn)在和未來(lái)之間

的關(guān)

系，

管理好現(xiàn)金流，對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)進(jìn)行投入并對(duì)不確定性的種子型業(yè)務(wù)進(jìn)行嘗試

。

三層面理論就是要求企業(yè)在時(shí)間周期上謀劃全局。麥肯錫的三位資深顧問(wèn)梅爾達(dá)德·巴格海、斯蒂芬·科利與戴維·懷特，在對(duì)世界上四十個(gè)不同行業(yè)的增長(zhǎng)型企業(yè)進(jìn)行深入研究

后，在《增長(zhǎng)煉金術(shù)——企業(yè)啟動(dòng)和持續(xù)增長(zhǎng)之秘訣》

一書(shū)中提出關(guān)于增長(zhǎng)的三層面理論。15麥肯錫的增長(zhǎng)三層面理論增長(zhǎng)階梯：

三層面理論圖

臉書(shū)的增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯為什么重要？我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不愿按照階梯來(lái)發(fā)展，而是四處擴(kuò)張，結(jié)果則是很容易陷入多元化困境，比如樂(lè)視和聯(lián)想最為典型。我們很難講清楚聯(lián)想到底是做什么業(yè)務(wù)的，哪些業(yè)務(wù)“數(shù)一數(shù)二”。而樂(lè)視的困境，根本上就是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)

失控的老話(huà)題16

扎克伯格的戰(zhàn)略規(guī)劃圖正好對(duì)應(yīng)三層面戰(zhàn)略布局藍(lán)圖。增長(zhǎng)階梯：

三層面理論

從核心擴(kuò)張的研究來(lái)自貝恩公司。貝恩公司在調(diào)查了25家在10年中連續(xù)保持著22%的年股東回報(bào)率的公司后，總結(jié)出持續(xù)性盈利增長(zhǎng)的三大關(guān)鍵因素。這些公司的增長(zhǎng)模式，有80%都是建立在對(duì)

客戶(hù)行為獨(dú)特與深入的洞察上，

因此可以重復(fù)應(yīng)用到不同產(chǎn)品、市場(chǎng)與環(huán)境中去。這是

一種“以客戶(hù)為中心的擴(kuò)張”可重復(fù)的擴(kuò)張模式是這些公司增長(zhǎng)的重要因

素，這種可重復(fù)的擴(kuò)張模式使它們產(chǎn)生了高利潤(rùn)區(qū)，進(jìn)而又使擴(kuò)張的成功概率顯著提升。這些公司都有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，

依據(jù)核心業(yè)務(wù)來(lái)

組織超越核心的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)。核心業(yè)務(wù)

01.以客戶(hù)為中心

03.擴(kuò)張模式

02.從核心擴(kuò)張?jiān)?7

貝恩公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)：這些高速、持續(xù)增長(zhǎng)的公司至少擁有一項(xiàng)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。在此業(yè)務(wù)上

的擴(kuò)張基于三大標(biāo)準(zhǔn)：與核心的關(guān)聯(lián)性、豐厚的利潤(rùn)池

、獲

得成為核心盈利結(jié)構(gòu)的潛力，這是這些公司持續(xù)

高速增長(zhǎng)背后的原因。擴(kuò)張模式

02.核心業(yè)務(wù)

01.擴(kuò)張的302

大標(biāo)準(zhǔn)

03獲得成為核心盈

利結(jié)構(gòu)的潛力與核心的關(guān)聯(lián)性從核心擴(kuò)張豐厚的利潤(rùn)池以客戶(hù)為中心云03.0118借助增長(zhǎng)矩陣，劃分四類(lèi)公司

科爾尼公司在研究涵蓋29000多家占世界市場(chǎng)資本總額98%的公司的基礎(chǔ)上，提出

了“創(chuàng)造價(jià)值

的增

長(zhǎng)模

式”策略，并依據(jù)這個(gè)策略提出了“科爾尼增長(zhǎng)矩陣”

。

“科爾尼增長(zhǎng)矩陣”，是把公司置于一個(gè)增長(zhǎng)矩陣中來(lái)評(píng)估公司增長(zhǎng)的屬性。X軸或者水平軸，代表了價(jià)值增長(zhǎng)，而

收益增長(zhǎng)則反映在Y軸上?？茽柲嵊谜{(diào)

整后的市值來(lái)計(jì)算，而市值是衡量公司增長(zhǎng)最直接，也是最常用的方式。這些公司是增長(zhǎng)的“蹩腳貨”，在收益

增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)上都表現(xiàn)不佳。這些公司在收益增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)

超過(guò)同行，取得行業(yè)統(tǒng)治地位。表現(xiàn)不佳者簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者這些公司的價(jià)值增長(zhǎng)超過(guò)平均值，但在這些公司強(qiáng)調(diào)收益，但價(jià)值變化不大。利潤(rùn)追逐者價(jià)值增長(zhǎng)者科爾尼增長(zhǎng)矩陣收益上落后于平均值。云19以李嘉誠(chéng)的和記黃埔為例，在和記黃埔集團(tuán)中，由于受到經(jīng)濟(jì)周

期的影響，有一些子公司盈利，

也有一些子公司虧損，但是把集

團(tuán)公司所有業(yè)務(wù)的收益組合在

一

起，就可以看到一個(gè)正向朝上、

收益超過(guò)15%的增長(zhǎng)曲線(xiàn)。所謂增長(zhǎng)期權(quán)，

是指某

業(yè)務(wù)與其他有價(jià)值的業(yè)

務(wù)之間構(gòu)成了

一個(gè)價(jià)值

鏈，因此該業(yè)務(wù)的實(shí)施

可能為企業(yè)今后的發(fā)展

創(chuàng)造更加廣闊的空間和

機(jī)會(huì)。

從金融的思路來(lái)看增長(zhǎng)，企業(yè)估值中有一個(gè)詞語(yǔ)叫作“增長(zhǎng)期權(quán)”。

企業(yè)增長(zhǎng)期權(quán)是從戰(zhàn)略的高度對(duì)業(yè)務(wù)布局價(jià)值進(jìn)行理解。平穩(wěn)型業(yè)務(wù)這些業(yè)務(wù)

進(jìn)行組合務(wù)分為四類(lèi)看漲型

業(yè)務(wù)按照公司價(jià)值增長(zhǎng)的維度，把業(yè)看跌型

業(yè)務(wù)企業(yè)增長(zhǎng)股權(quán)云20未來(lái)的企業(yè)需要增長(zhǎng)地圖戰(zhàn)略規(guī)劃解決的更多是企業(yè)家要“做什么”的問(wèn)題，而市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略解決的是“如何做”的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來(lái)后，如何去實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，這叫作市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的宏觀敘事讓渡于微觀洞察后，

基于市場(chǎng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略變成了企業(yè)增長(zhǎng)的第一要?jiǎng)?wù)。增長(zhǎng)新理論的整體框架，有兩大核心：增長(zhǎng)公

式增長(zhǎng)五

線(xiàn)21+內(nèi)部微觀要素

對(duì)于企業(yè)家而言，增長(zhǎng)公式試圖回答：增長(zhǎng)到底有哪些重要的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

。

比如地產(chǎn)公司，關(guān)注最多的是這個(gè)公式中的前兩項(xiàng)，宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)；

而不以資

源為

導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)公司，

關(guān)注更多的卻是公式后

面的

兩個(gè)要素：模式與運(yùn)營(yíng)。所以，

不同的企業(yè)，驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的核心要素并不相同。宏觀與中觀要素+外部企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)

產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)

云

紅

利宏觀經(jīng)濟(jì)增

長(zhǎng)紅利運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利模式增長(zhǎng)

紅利增長(zhǎng)

公

式未來(lái)的企業(yè)需要增長(zhǎng)地圖+=22宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利是難以忽視的增長(zhǎng)要素。企業(yè)要增長(zhǎng)，不如因勢(shì)乘便。有個(gè)關(guān)于企業(yè)增

長(zhǎng)的笑話(huà)引人深思。有三個(gè)人坐電梯到10樓：在電梯里，

一個(gè)人在原地跑步，

一個(gè)人在做俯臥撐，

一個(gè)人用頭撞墻，但是他們都到了10樓。有媒體采訪他們：你們是如何到10樓的？

一個(gè)說(shuō)，我是跑上來(lái)的；另一個(gè)說(shuō)，我是做俯臥撐上來(lái)的；最后一個(gè)說(shuō)，我是用頭撞墻上來(lái)的。笑話(huà)的批注是，這個(gè)電梯就是高速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，而那三個(gè)人，則是各種宣講成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家。過(guò)去40年中國(guó)很多企業(yè)的增長(zhǎng)，確實(shí)是建立在宏觀經(jīng)濟(jì)高速遞增的紅利之上的。產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利要揭示一個(gè)問(wèn)題：

為什么在同樣的經(jīng)濟(jì)周期中，不同的企業(yè)所獲得的增長(zhǎng)、所占

有的利潤(rùn)區(qū)存在顯著差異？企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)是在導(dǎo)入期、成長(zhǎng)爆發(fā)期、成熟期還是衰退期？產(chǎn)業(yè)周期的不同決定了該行業(yè)內(nèi)企業(yè)平均利潤(rùn)率的高低，也決定了該產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利的多與寡，比如，從當(dāng)前來(lái)看，家電行業(yè)和珠寶行業(yè)的利潤(rùn)率差距就很大。++產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)

云

紅

利宏觀經(jīng)濟(jì)增

長(zhǎng)紅利運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利企業(yè)增長(zhǎng)

區(qū)模式增長(zhǎng)

紅利內(nèi)部微觀要素外部宏觀與中觀要素增長(zhǎng)

公

式未來(lái)的企業(yè)需要增長(zhǎng)地圖+=23+所謂“模式增長(zhǎng)紅利”，就是以同樣的資源，如果可以進(jìn)行模式的創(chuàng)新和重組，企業(yè)也可能做得不

一樣

。

“模

式增長(zhǎng)紅利”可表達(dá)為：我們擁有同樣的碳元素，但由于截然不同的排列方式，你形成了堅(jiān)硬的金剛石，而我形成了柔軟的石墨。企業(yè)運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)的紅利，簡(jiǎn)單講就是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)能力的不同，獲取的市場(chǎng)溢價(jià)也會(huì)存在差距.比如過(guò)去15年的快速消費(fèi)品行業(yè)，

一批企業(yè)繞過(guò)跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌的壁壘，通過(guò)深度分銷(xiāo)、精

耕細(xì)作的市場(chǎng)操盤(pán)方式攻城略地。+產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)

云

紅

利宏觀經(jīng)濟(jì)增

長(zhǎng)紅利運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利企業(yè)增長(zhǎng)

區(qū)模式增長(zhǎng)

紅利的增長(zhǎng)速度和利

潤(rùn)區(qū)就會(huì)不一樣。企業(yè)即使在資源上沒(méi)有差異化，但通過(guò)模式重組，內(nèi)部微觀要素外部宏觀與中觀要素增長(zhǎng)

公

式未來(lái)的企業(yè)需要增長(zhǎng)地圖+=24云

好的增長(zhǎng)模式還包括圍繞具體業(yè)務(wù)如何變化，形成不同的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。什么叫作態(tài)勢(shì)？

態(tài)勢(shì)，是指狀態(tài)和形勢(shì)，是對(duì)事物運(yùn)動(dòng)的劇烈程度和規(guī)律的表述，如動(dòng)、靜、紊亂等

。

好的增長(zhǎng)地圖，可以告訴企業(yè)的

決策層和高管，怎么進(jìn)，怎么退，進(jìn)多少，退多少。作為公司的操盤(pán)者，你要知道自己的增

長(zhǎng)其

實(shí)由如下五根線(xiàn)構(gòu)成?！霸鲩L(zhǎng)五線(xiàn)”中的這五根線(xiàn)并不一定是層層遞進(jìn)的

關(guān)系，它們之間是可以切換的，可動(dòng)態(tài)調(diào)整的，這

才是今天用“增長(zhǎng)五線(xiàn)”去看待競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵意

義。增長(zhǎng)

五

線(xiàn)未來(lái)的企業(yè)需要增長(zhǎng)地圖25云04.

爆發(fā)線(xiàn)

增長(zhǎng)路徑中可以讓你的業(yè)務(wù)在短期內(nèi)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的線(xiàn)05.

天際線(xiàn)天際線(xiàn)決定了企業(yè)價(jià)值的天花板在哪兒，實(shí)際上也決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。它反映出企業(yè)估值或者企業(yè)價(jià)值

的上限

好的增長(zhǎng)地圖，可以告訴企業(yè)的決策層和高管，怎么進(jìn)，怎么退，進(jìn)多少，退多少。作為公司的操盤(pán)者，你要知道自己的增長(zhǎng)其實(shí)由如下五根線(xiàn)構(gòu)成。

01.

撤退線(xiàn)研究的是戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下是否應(yīng)該撤退，以及怎么撤退；02.

成長(zhǎng)底線(xiàn)企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)可以與客戶(hù)建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)，持續(xù)不斷給企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)源03.

增長(zhǎng)線(xiàn)企業(yè)應(yīng)該如何布局增長(zhǎng)的全景,增長(zhǎng)

五

線(xiàn)未來(lái)的企業(yè)需要增長(zhǎng)地圖26CONTENTS

撤退線(xiàn)02什么是好的撤退線(xiàn)？n

定義為“企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑上找到最好

的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退”。n

但撤退線(xiàn)不等于逃跑線(xiàn)，也不等于放棄線(xiàn)，

而是“以退為進(jìn)”的線(xiàn)。

企業(yè)在何種情況下收縮，在何種情況下要賣(mài)掉，怎么賣(mài)出一個(gè)最好的價(jià)錢(qián)，或者在某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)某些業(yè)務(wù)進(jìn)行收縮，這叫作撤退。如：餓了么賣(mài)給阿里巴巴，摩拜單

車(chē)賣(mài)給美

團(tuán)。

撤退線(xiàn)不等于逃跑線(xiàn)，不等于放棄線(xiàn)，

某些時(shí)候反而是為了“以退為進(jìn)”。模擬撤退線(xiàn)可

以知曉企業(yè)在最差情境下如

何進(jìn)行策略處理。撤退線(xiàn)：

反向增長(zhǎng)的原理28撤退線(xiàn)：案例摩拜單車(chē)賣(mài)給美團(tuán)，創(chuàng)始人套現(xiàn)27億元29從0到1云企業(yè)如果想設(shè)計(jì)撤退線(xiàn)，

關(guān)鍵在于做出自己的價(jià)值點(diǎn)，比如獨(dú)特的科技能力、核心的價(jià)值認(rèn)同。在此階段，企業(yè)都是在做技術(shù)和市場(chǎng)測(cè)試，而壁壘性技術(shù)和市場(chǎng)的認(rèn)可直接決定了企業(yè)擁有高質(zhì)量的增長(zhǎng)基因。從1到n

好的企業(yè)家，永遠(yuǎn)會(huì)考慮在最壞情況下的后路。

撤退線(xiàn)主要在于在你的市場(chǎng)擴(kuò)張后，外部資源方對(duì)你的認(rèn)可，生態(tài)相關(guān)型企業(yè)會(huì)去入股或者購(gòu)買(mǎi)你的企業(yè)股權(quán)，所以如何與它們?cè)谠鲩L(zhǎng)階段進(jìn)行有效連接尤為重要

從增長(zhǎng)角度來(lái)講，企業(yè)可以分為如下幾個(gè)階段：從0到1，從1到n

。這兩個(gè)階段，要增強(qiáng)撤退

線(xiàn)的設(shè)計(jì)。企業(yè)撤退線(xiàn)的設(shè)計(jì)策略：

不同階段不同策略30n企業(yè)或其業(yè)務(wù)要在增長(zhǎng)路徑

上找到最好的出售點(diǎn)，關(guān)鍵

是在企業(yè)生命周期最有價(jià)值

的轉(zhuǎn)折點(diǎn)撤退。n這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)很重要，最佳轉(zhuǎn)

折點(diǎn)是公司外部?jī)r(jià)值認(rèn)知和

內(nèi)部最優(yōu)判斷有正向價(jià)差的

時(shí)間區(qū)間。轉(zhuǎn)進(jìn)：以退為進(jìn)n企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)從同一維度

的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸擴(kuò)展到多維度滲透競(jìng)爭(zhēng)。n

競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可選擇戰(zhàn)略撤

退。戰(zhàn)略撤退以低姿態(tài)麻痹

對(duì)手，不會(huì)進(jìn)一步刺激對(duì)手

將競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)；此外，

戰(zhàn)略撤

退可以使企業(yè)集中利用資源，

更迅速地進(jìn)入新領(lǐng)域，從而

獲得新的機(jī)會(huì)。

撤退線(xiàn)遠(yuǎn)不只是如何把公司賣(mài)出一個(gè)好價(jià)格，而是“企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑上找到最好的出售、去除

、轉(zhuǎn)

進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退”

。

n

與追求大而全的增長(zhǎng)模式不

同，企業(yè)在出現(xiàn)增長(zhǎng)邊際效

益遞減，形成利潤(rùn)區(qū)黑洞時(shí)，

選擇做減法的增長(zhǎng)模式，具

體就是：減業(yè)務(wù)單元、減組

織、減目標(biāo)。n企業(yè)只有把這些資源回饋到

最具馬太效應(yīng)的業(yè)務(wù)中去，

才能保證利潤(rùn)的可持續(xù)性和

自我循環(huán)企業(yè)撤退線(xiàn)的設(shè)計(jì)策略：

三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出售：找到最佳出售點(diǎn)去除：精益增長(zhǎng)的秘訣31GE旗下的任何一家企業(yè)，如果不在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)第一和第二的位置，GE就會(huì)整頓、

關(guān)閉或出售它們。在韋爾奇擔(dān)任CEO期間，GE出售了價(jià)值110億美元的業(yè)務(wù)資產(chǎn)，

大規(guī)?？s減業(yè)務(wù)范圍，然后把資源配置到在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)公司。GE在重組中增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)額由270億美元攀升到1290億美元，并連續(xù)多年名列《財(cái)富》

雜志“最受尊敬的美國(guó)公司”榜首。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的陷阱

云“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略作為典型的撤退后聚焦的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，最開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候并不成功

。因?yàn)?，如果界定?xì)分市場(chǎng)的規(guī)模較小，那么，

即使成為數(shù)一數(shù)二也沒(méi)效果?！澳愕哪?/p>

標(biāo)設(shè)置有問(wèn)題，造成你們下屬公司的CEO，都在試圖將業(yè)務(wù)池的定義縮小?！毙袠I(yè)的界定是實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的關(guān)鍵。韋爾奇重新界定了“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，

即所有業(yè)務(wù)公司的CEO或一把手現(xiàn)在界定的事業(yè)群占所界定的整體市場(chǎng)份額的

比率，

不能超過(guò)10%。如果高于10%

，CEO們需要重新界定一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。只有這樣界定成功之后，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略才能成為真正做減法的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，才真正構(gòu)建了通用電氣的杰克

·韋爾奇時(shí)代

做撤退、做減法也是有“陷阱”的。避免掉入陷阱的辦法在于選擇一套有效的規(guī)則來(lái)做減法。企業(yè)撤退線(xiàn)的設(shè)計(jì)策略：

減法式增長(zhǎng)的“陷阱”韋爾奇

“數(shù)一數(shù)二”

戰(zhàn)略“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的條件32CONTENTS成長(zhǎng)底線(xiàn)：業(yè)務(wù)基石的設(shè)計(jì)十03

成長(zhǎng)底線(xiàn)，是企業(yè)或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線(xiàn)，也稱(chēng)“增長(zhǎng)基石”

。

至少有一項(xiàng)極其重要的作用，那就是保護(hù)企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為企業(yè)向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)

的養(yǎng)分。

成長(zhǎng)底線(xiàn)是企業(yè)階梯性增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，這條線(xiàn)上的業(yè)務(wù)不

一

定能給企業(yè)創(chuàng)造高額的利潤(rùn)或者帶來(lái)巨額的銷(xiāo)售收入，但是成長(zhǎng)底線(xiàn)，是保證企業(yè)能夠穩(wěn)健發(fā)展的一條線(xiàn)。成長(zhǎng)底線(xiàn)：

你的增長(zhǎng)基石在哪兒星巴克成長(zhǎng)底線(xiàn)構(gòu)建亞馬遜成長(zhǎng)底線(xiàn)構(gòu)建34n阿里等公司不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的行業(yè)，

這看似是與原有戰(zhàn)略學(xué)領(lǐng)域“謹(jǐn)慎多元化擴(kuò)

張”的觀念相悖的；n之所以不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，原因

就在于它們有

條成長(zhǎng)底線(xiàn)：黏性客戶(hù)以及這些客戶(hù)未來(lái)可

以實(shí)現(xiàn)的終身價(jià)值。n哪怕進(jìn)入新的市場(chǎng)失敗，

只要底線(xiàn)還在，公

司的價(jià)值就不會(huì)受到影響n(yōu)構(gòu)建了成長(zhǎng)底線(xiàn)后，

一家公司再去做增長(zhǎng)線(xiàn)、

爆發(fā)線(xiàn)等。n

可，爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)等多個(gè)要素的影響。n如果一家公司擁有了雄厚的客

戶(hù)群作為成長(zhǎng)底線(xiàn)，它就具備

一定能力的定價(jià)權(quán)。n

定價(jià)權(quán)也能反映一家公司對(duì)產(chǎn)

品或者服務(wù)是否具備提價(jià)的能

力競(jìng)自度受客戶(hù)認(rèn)的定價(jià)身成本結(jié)構(gòu)一家公司產(chǎn)

擁有了成長(zhǎng)底線(xiàn)，就意味著一家公司擁有了別的公司沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。擁有穩(wěn)健成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)一個(gè)沒(méi)有成長(zhǎng)底線(xiàn)的公司，業(yè)務(wù)一定是波動(dòng)、起伏不定的。成長(zhǎng)底線(xiàn)：

你的增長(zhǎng)基石在哪兒擁有成長(zhǎng)底線(xiàn)具有三種優(yōu)勢(shì)：有多業(yè)務(wù)擴(kuò)張的選擇具備一定的定價(jià)權(quán)35

好公司是能夠與客戶(hù)建立持續(xù)交易基礎(chǔ)的公司，因?yàn)橐坏┬纬绅ば?，進(jìn)行持續(xù)交易，公司的價(jià)值

就可

以按照客戶(hù)的終身價(jià)值來(lái)進(jìn)行貼現(xiàn)。在這個(gè)經(jīng)營(yíng)邏輯下，

公

司主要從三個(gè)方面進(jìn)行強(qiáng)化。

把流量池變成了客戶(hù)

池，

并

形成公司的利潤(rùn)

池，具備了與客戶(hù)建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)構(gòu)建流量池鎖定忠誠(chéng)客戶(hù)流量轉(zhuǎn)化為客戶(hù)池

聯(lián)

合第三方流量口，搭建流量入口要有效鎖定客戶(hù)池中最具有

忠誠(chéng)度的客戶(hù)成長(zhǎng)底線(xiàn)：

案例-亞馬遜所構(gòu)建的成長(zhǎng)底線(xiàn)根據(jù)這個(gè)增長(zhǎng)邏輯，亞馬遜是怎么做的呢？亞馬遜成長(zhǎng)底線(xiàn)構(gòu)建36

2018年9月，亞馬遜市值突破1萬(wàn)億美元，成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域市值最高的公司之

，是商業(yè)史上第二家突破萬(wàn)億美元市值

的公

司（第

家是蘋(píng)果），亞馬遜正在不斷往“天際線(xiàn)”擴(kuò)張

。

帝國(guó)。讓我們回到最初，看看亞馬遜是如何構(gòu)建成長(zhǎng)底線(xiàn)的。

n只有良好的客戶(hù)體驗(yàn)才能保障導(dǎo)入的流量有效并變成自己的客戶(hù)池；n為了“書(shū)和人的最佳匹配”，試圖深挖用戶(hù)的錢(qián)包份額。n所謂錢(qián)包份額，指的是客戶(hù)在某一公司的購(gòu)書(shū)金額占其所有購(gòu)書(shū)金額的比例，如果錢(qián)包份額過(guò)低，說(shuō)明該公司的業(yè)務(wù)與客戶(hù)之間的關(guān)系是脆弱

的。n

“同質(zhì)化推薦”程序上線(xiàn)后立即帶來(lái)了銷(xiāo)售額的暴漲。從此，亞馬遜逐

漸把流量池變成了客戶(hù)池，具備了與客戶(hù)建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。37Prime會(huì)員制度n為了把流量池轉(zhuǎn)化為客戶(hù)池，并形成公司的利潤(rùn)池，亞馬遜是怎么做的

呢？n堅(jiān)持

“天天低價(jià)”策略，并且率先在電子商務(wù)行業(yè)推出“滿(mǎn)99美元免

費(fèi)送貨”的政策。n真正幫助亞馬遜完成成長(zhǎng)底線(xiàn)的是2005年它推出的Prime會(huì)員制度。加入Prime后，會(huì)員不僅能享受隔天即

到的快遞服務(wù)，也沒(méi)有所謂的最低起送價(jià)，此外，會(huì)員能看到

更多的電影、電視和電子圖書(shū)“客戶(hù)流量導(dǎo)入策略”，即和外部各種

網(wǎng)站合作，當(dāng)其

他網(wǎng)站通過(guò)鏈接把用戶(hù)導(dǎo)入亞馬遜

來(lái)購(gòu)

書(shū)時(shí)，亞馬遜就

會(huì)為這些網(wǎng)站的導(dǎo)入行為支付8%

的傭金。早期的這一策

略使大量網(wǎng)絡(luò)生態(tài)愿意為亞馬遜導(dǎo)流。大流量入口的接入可以幫助很多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)建立增長(zhǎng)源

但是重要的不是結(jié)果，而是發(fā)展的邏輯，

一

家沒(méi)有成長(zhǎng)底線(xiàn)的公司，何談升到天際線(xiàn)？

沒(méi)有

一座座堅(jiān)固

的城池，擴(kuò)張?jiān)傺杆僖残纬刹涣藖嗰R遜用Prime制度把超級(jí)用戶(hù)挖掘出來(lái)，形成自己強(qiáng)有力的根據(jù)地與利潤(rùn)池，Prime成為亞馬遜構(gòu)建成長(zhǎng)底成長(zhǎng)底線(xiàn)：

案例-亞馬遜所構(gòu)建的成長(zhǎng)底線(xiàn)什么是亞馬遜的成長(zhǎng)底線(xiàn)？轉(zhuǎn)化為客戶(hù)池與中期的客戶(hù)終身價(jià)值鎖定搭建流量池早期客戶(hù)流量獲取強(qiáng)調(diào)客戶(hù)體驗(yàn)線(xiàn)的基石nn云

獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也并不等于就有了成長(zhǎng)底線(xiàn)

。要素構(gòu)成，用一個(gè)公式表示：

指：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你的公司的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。換句話(huà)說(shuō)，哪怕你為客戶(hù)創(chuàng)造了無(wú)

窮的讓渡價(jià)值，但是如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)，

客戶(hù)并不買(mǎi)單。指：你的公司為客戶(hù)創(chuàng)造的綜合收益減去客戶(hù)成本所形成的價(jià)值

貝佐斯一直提倡“把錨放在消費(fèi)者價(jià)值上”。很

多公司也在學(xué)習(xí)亞馬遜是如何實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值的

。

客戶(hù)價(jià)值一般由兩個(gè)客戶(hù)讓渡價(jià)值比較

價(jià)值客戶(hù)

價(jià)值成長(zhǎng)底線(xiàn)：

案例-亞馬遜所構(gòu)建的成長(zhǎng)底線(xiàn)+云=38占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉咽喉

成長(zhǎng)底線(xiàn)如此重要，那么企業(yè)家和高管應(yīng)該如何設(shè)計(jì)成長(zhǎng)底線(xiàn)？

作者提出成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)的三條原則：

構(gòu)建客戶(hù)基石資產(chǎn)成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河護(hù)城河客戶(hù)39線(xiàn)下前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代n商業(yè)的戰(zhàn)略咽喉主要體現(xiàn)在對(duì)線(xiàn)下的控制上，

最典型的就是零售流通巨頭，它們以客戶(hù)流量來(lái)“挾持”供應(yīng)商，沃爾瑪、蘇寧、國(guó)美都是這個(gè)

時(shí)代的產(chǎn)物。n這些大型渠道商擁有大量消費(fèi)者，而供應(yīng)商若想接觸到消費(fèi)者資源，就不得不經(jīng)受渠道商的盤(pán)剝，甚至渠道商會(huì)拿著供應(yīng)商的錢(qián)跑馬圈地，或者以現(xiàn)金流進(jìn)行其他投資性業(yè)務(wù)，這就是我們常常提

到的“類(lèi)金融”模式，因?yàn)樗鼈兛刂屏恕叭肆鳌?。n“戰(zhàn)略咽喉”往往會(huì)隨著客戶(hù)流規(guī)模的變化而轉(zhuǎn)移。線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代n人流從線(xiàn)下轉(zhuǎn)移到了線(xiàn)上。人流聚合點(diǎn)的電子商務(wù)平臺(tái)掌握了“戰(zhàn)略咽喉”。n隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，線(xiàn)上流量規(guī)模超越了PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是移動(dòng)互聯(lián)作為“人聯(lián)

網(wǎng)”的本質(zhì)顯現(xiàn)出來(lái)。n“戰(zhàn)略咽喉”

的爭(zhēng)奪不僅體現(xiàn)在流量的入口與流

量的規(guī)模，還體現(xiàn)在與消費(fèi)者聯(lián)結(jié)的時(shí)間——誰(shuí)

占領(lǐng)了消費(fèi)者的時(shí)間，誰(shuí)就相當(dāng)于成了消費(fèi)者器

官的一部分。如微信。n用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看未來(lái)，

萬(wàn)物互聯(lián)將使“戰(zhàn)略咽

喉”再一次更替。

找到戰(zhàn)略咽喉是構(gòu)建成長(zhǎng)底線(xiàn)的第一條原則。如果能從企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略控制中找出一個(gè)關(guān)鍵環(huán)

節(jié)，

一旦企業(yè)掌控了這個(gè)環(huán)節(jié)，事情就能產(chǎn)生質(zhì)的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會(huì)產(chǎn)生大的影響，這個(gè)環(huán)

節(jié)

就是“戰(zhàn)略咽喉”，或者可以將其比喻為“蛇七寸”。

從“戰(zhàn)略咽喉”去看業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)底

線(xiàn)，

只要掌控行業(yè)中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，你的業(yè)務(wù)就可以順利地展開(kāi)，并取得良好的

發(fā)展。成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉流量控制流量控制云40

每個(gè)行業(yè)都有自身的“戰(zhàn)略咽喉”

。

據(jù)分析將是空中樓閣

。

以大數(shù)據(jù)行業(yè)為例，這個(gè)行業(yè)中有一個(gè)核心的“

戰(zhàn)略咽喉”就是數(shù)據(jù)源的獲取，如果缺乏對(duì)數(shù)據(jù)

源的控制，后面的數(shù)成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉41

好的公司，是能夠“構(gòu)建持續(xù)交易基礎(chǔ)”的公司。尋找到那些擁有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的關(guān)鍵，

就是看它們有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，擁有護(hù)城河的公司，就是有堅(jiān)實(shí)的成

長(zhǎng)底線(xiàn)的公司。

經(jīng)濟(jì)護(hù)城河是企業(yè)能夠常年保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)性特征，是由公司本身所擁有的結(jié)構(gòu)化因素構(gòu)建出來(lái)的，是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手難以復(fù)制的品質(zhì)，是能夠憑借業(yè)務(wù)能

力及其所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)維護(hù)其高額利潤(rùn)的。

運(yùn)營(yíng)卓越的公司，不等于就有成長(zhǎng)底線(xiàn)，更不等于有護(hù)城河。卓越管理雖然能夠加固經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，但是管理本身不是

護(hù)城河的根基。成本優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河轉(zhuǎn)換

成本網(wǎng)絡(luò)

效應(yīng)護(hù)城河的形成有

四大來(lái)源云42無(wú)形資產(chǎn)包括品牌、專(zhuān)利或者政府牌照云n品牌：如果品牌能夠促使顧客的支付意愿上升以及顧客忠誠(chéng)度提高，這個(gè)品牌就在公司利潤(rùn)周?chē)鷺?gòu)建了一條護(hù)城河。具備護(hù)城河價(jià)值的品牌能讓企業(yè)擁有定價(jià)能力、可復(fù)制的商業(yè)模

式以及可持續(xù)的利潤(rùn)。

n專(zhuān)利：盡管不是所有的專(zhuān)利都可以作為護(hù)城河為企業(yè)保駕護(hù)航，但是如果企業(yè)的主要產(chǎn)品受

到專(zhuān)利的保護(hù)，

避免對(duì)手復(fù)制，企業(yè)也可以在

一段時(shí)間內(nèi)擁有護(hù)城河。n監(jiān)管或政府牌照：如果政府的規(guī)章制度使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能進(jìn)入市場(chǎng)，那你的企業(yè)幾乎就成了

壟斷企業(yè)，監(jiān)管形成的這條護(hù)城河產(chǎn)生的利潤(rùn)非常

豐厚

好的公司，是能夠“構(gòu)建持續(xù)交易基礎(chǔ)”的公司。尋找到那些擁有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的關(guān)鍵，

就是看它們有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，擁有護(hù)城河的公司，就是有堅(jiān)實(shí)的成

長(zhǎng)底線(xiàn)的公司

。

護(hù)城河的形成有四大來(lái)源成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成本網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

無(wú)形資產(chǎn)

43為了保障你公司的成長(zhǎng)底線(xiàn)，你是否可以設(shè)

法提

高客戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本？支出。高轉(zhuǎn)換成本為公司帶來(lái)了護(hù)城河

。n蘋(píng)果公司也是成功設(shè)置轉(zhuǎn)換成本的典型公司。蘋(píng)果公司憑借iOS平臺(tái)，構(gòu)建其各式各樣的轉(zhuǎn)換成本，比如用戶(hù)會(huì)從iTunes（蘋(píng)果的一款數(shù)字媒體播放程序）上購(gòu)買(mǎi)電影、電視

節(jié)目和各種App，如果更換安卓手機(jī)，這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)就不能使用，這樣客戶(hù)就會(huì)付出高額的轉(zhuǎn)換成本。不僅如此，如果用

戶(hù)每增加

一臺(tái)蘋(píng)果設(shè)備，轉(zhuǎn)換成本還會(huì)進(jìn)一步提高。

好的公司，是能夠“構(gòu)建持續(xù)交易基礎(chǔ)”的公司。尋找到那些擁有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的關(guān)鍵，

就是看它們有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，擁有護(hù)城河的公司，就是有堅(jiān)實(shí)的成

長(zhǎng)底線(xiàn)的公司

。

護(hù)城河的形成有四大來(lái)源n所謂轉(zhuǎn)換成本，就是客戶(hù)從某一廠家或者供應(yīng)商轉(zhuǎn)到另一廠家或供應(yīng)商可能需要承擔(dān)的費(fèi)用成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河成本優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

無(wú)形資產(chǎn)

轉(zhuǎn)換成本

44

好的公司，是能夠“構(gòu)建持續(xù)交易基礎(chǔ)”的公司。尋找到那些擁有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司的關(guān)鍵，

就是看它們有沒(méi)有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，擁有護(hù)城河的公司，就是有堅(jiān)實(shí)的成

長(zhǎng)底線(xiàn)的公司

。

護(hù)城河的形成有四大來(lái)源

無(wú)形資產(chǎn)

三大虛假的護(hù)城河產(chǎn)品卓越管理高市場(chǎng)份額成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成本網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)云45超級(jí)用戶(hù)，由于存在“鎖定效應(yīng)”，

一旦形成規(guī)模，

就能幫助企業(yè)建立

增長(zhǎng)的成長(zhǎng)底線(xiàn)。在增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)的過(guò)程中，行業(yè)增長(zhǎng)的訴求會(huì)從用戶(hù)數(shù)量的增加轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)每個(gè)用戶(hù)價(jià)值的獲取上。因此，運(yùn)營(yíng)好超級(jí)用戶(hù)，提升超級(jí)用戶(hù)的價(jià)

值才是存量市場(chǎng)中的增長(zhǎng)重點(diǎn)，更是每個(gè)CEO需要轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)戰(zhàn)略思維。

成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)的第三條原則是構(gòu)建客戶(hù)基石資產(chǎn)。客戶(hù)基石資產(chǎn)，即與企業(yè)長(zhǎng)期交易的客戶(hù)數(shù)量

以及這些客戶(hù)能為企業(yè)創(chuàng)造的終身價(jià)值。忠誠(chéng)度管理、超級(jí)會(huì)員、鎖

銷(xiāo)都是構(gòu)建客戶(hù)基石資產(chǎn)的重要策略。

客戶(hù)基石資產(chǎn)就是與你長(zhǎng)期合作、交易的客戶(hù)數(shù)量，以及這些客戶(hù)能為你創(chuàng)造的終身價(jià)值

。

那么，

如何拓展客戶(hù)的

規(guī)模與質(zhì)量呢？打造流量池成長(zhǎng)底線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：構(gòu)建客戶(hù)基石資產(chǎn)會(huì)員制價(jià)格優(yōu)惠VIP會(huì)員卡超級(jí)用戶(hù)策略會(huì)員券云46增長(zhǎng)線(xiàn)：構(gòu)建企業(yè)的動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)地圖04CONTENTS不落實(shí)到增長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略，就不是好營(yíng)銷(xiāo)，不是好戰(zhàn)略?！獋惗厣虒W(xué)院教授兼塔塔集團(tuán)行政總裁

尼

爾瑪利亞·庫(kù)馬爾48產(chǎn)業(yè)生

態(tài)圖企業(yè)的商業(yè)模式圖客戶(hù)資

源圖

增長(zhǎng)線(xiàn)指的是企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)所能找到的一切業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的總和

。找到可以走向未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。

如果說(shuō)成長(zhǎng)底線(xiàn)的核心在“守”，那么增長(zhǎng)

線(xiàn)的要訣就在于如何“攻”。增長(zhǎng)線(xiàn)的設(shè)計(jì)只有

一個(gè)目標(biāo)，就是幫助公司增長(zhǎng)線(xiàn)：

構(gòu)建企業(yè)的動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)地圖五力模

型圖企業(yè)的資

源稟賦圖增長(zhǎng)圖云49

企業(yè)做增長(zhǎng)規(guī)劃，最重要的是如何設(shè)計(jì)這張“增長(zhǎng)地圖”上的增長(zhǎng)線(xiàn)

。是企業(yè)在日常市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要解決的核心

問(wèn)題。因此，企業(yè)家和高管手中需要握有

一張地圖。企業(yè)所在行業(yè)的“產(chǎn)業(yè)生態(tài)圖”，即企業(yè)有哪些利益相關(guān)者，包括整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從上游到下游的所有環(huán)節(jié)，企業(yè)家反復(fù)看這張圖，就可以找

到產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破綻“企業(yè)的商業(yè)模式圖”，

商業(yè)模式是企業(yè)與利

益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)，通過(guò)這張圖，企業(yè)

家能看清企業(yè)內(nèi)部與外部到底在交易什么，怎么交易，以及如何提升交易。五力模型圖，即通過(guò)邁克爾·波特的五力模型，找到影響企業(yè)盈利區(qū)的要素——是化解供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，還是給潛在進(jìn)入者設(shè)置壁壘；

增長(zhǎng)如何有效分解，如何變成可以有效執(zhí)行

的動(dòng)作

，如何做到在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手回應(yīng)下再一

次發(fā)出有效、有力的攻擊，這才客戶(hù)資源圖，你有多少客戶(hù)，這些客戶(hù)資源能不能數(shù)據(jù)化，到底有多少客戶(hù)

資源在支撐你未

來(lái)的增長(zhǎng)，這會(huì)幫你找到成長(zhǎng)底線(xiàn)“企業(yè)的資源稟賦圖”，

比如企業(yè)積累了哪些

資源、哪些能力，這些資源和能力是否得到充

分利用，是否可以產(chǎn)生新的商業(yè)機(jī)會(huì)增長(zhǎng)圖，即企業(yè)要增長(zhǎng)，

可以從哪些維度來(lái)增

長(zhǎng)，我把這張圖叫作增長(zhǎng)藍(lán)圖，或者增長(zhǎng)地圖。五力模型圖產(chǎn)業(yè)生態(tài)圖客戶(hù)資源圖資源稟賦圖增長(zhǎng)圖商業(yè)模式圖常見(jiàn)的增長(zhǎng)地圖云50云奈飛的發(fā)展史，就是一段不斷挖掘自身業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

點(diǎn)，并進(jìn)行有效換道超車(chē)的增長(zhǎng)史。增長(zhǎng)線(xiàn)：

構(gòu)建企業(yè)的動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)地圖51云市場(chǎng)界面所

有增長(zhǎng)路徑

的系統(tǒng)集合增長(zhǎng)地圖設(shè)計(jì)路徑

好的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)，應(yīng)該以增長(zhǎng)地圖為基礎(chǔ)，形成市場(chǎng)界面所有增長(zhǎng)路徑的系統(tǒng)集合，并依據(jù)

外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)不斷地調(diào)整變化。這些增長(zhǎng)路徑以及增長(zhǎng)路徑下

的增長(zhǎng)點(diǎn)，就是企業(yè)決勝競(jìng)爭(zhēng)、不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)

張的底牌。

增長(zhǎng)地圖就是要從市場(chǎng)的增長(zhǎng)（而不是

由卓越管理、運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行帶來(lái)的增長(zhǎng)）來(lái)設(shè)計(jì)增長(zhǎng)

線(xiàn)，并把這些增長(zhǎng)線(xiàn)所展示的路徑有效邏輯化

。

增長(zhǎng)地圖可以用一個(gè)公式來(lái)表達(dá)，即：n

設(shè)計(jì)過(guò)增長(zhǎng)地圖的公司，就能清晰診

斷出公司可以增長(zhǎng)的方向，清楚手中

有多少增長(zhǎng)的底牌，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

一

旦模仿，有哪些新增長(zhǎng)路徑可以布局。n

好的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)線(xiàn)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該以增長(zhǎng)

地圖為基礎(chǔ)，形成市場(chǎng)界面所有路徑

的系統(tǒng)集合，并依據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)

不斷變化。

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖：采用增長(zhǎng)目標(biāo)的方式，形成增長(zhǎng)路徑，再把增長(zhǎng)路徑分解成增長(zhǎng)點(diǎn)，然后把

所有的增長(zhǎng)路徑、增長(zhǎng)點(diǎn)匯聚成企業(yè)的增長(zhǎng)地圖。

用問(wèn)題樹(shù)的方式設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖：

以問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，使用問(wèn)題樹(shù)的思維方式也能設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖。用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)

計(jì)增長(zhǎng)地圖用

問(wèn)題樹(shù)的方式設(shè)

計(jì)增長(zhǎng)地圖增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

如何設(shè)計(jì)增長(zhǎng)線(xiàn)企業(yè)的增

長(zhǎng)地圖動(dòng)態(tài)

變化+=52的餓了么品牌形象。

還有人建議更換品牌代言人，在終

端重塑一個(gè)新深耕渠道也有人說(shuō)應(yīng)該深耕渠道，在消費(fèi)者聚集的地方，

模仿當(dāng)年攜程的做法，在終端拓客。應(yīng)實(shí)施“定位戰(zhàn)略”，通過(guò)定位占領(lǐng)消費(fèi)者的心

智，配合大規(guī)模的線(xiàn)上線(xiàn)

下廣告，提升市場(chǎng)份額云拋棄碎片化增長(zhǎng)思維，形成企業(yè)的增長(zhǎng)地圖n增長(zhǎng)地圖，就是要窮盡企業(yè)所有可能增長(zhǎng)的

方向，且設(shè)計(jì)出這些路徑相互的邏輯關(guān)系。n當(dāng)企業(yè)高層按照增長(zhǎng)地圖實(shí)施分解方案時(shí)，

可以清晰地知道在哪個(gè)要點(diǎn)上進(jìn)行投入，而

當(dāng)一條路徑上的增長(zhǎng)效果出現(xiàn)遞減趨勢(shì)時(shí)，

或者有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始模仿時(shí)，企業(yè)就可以選

擇切換到另一條路徑。n增長(zhǎng)地圖就相當(dāng)于一份棋譜，企業(yè)可以選擇

合適的時(shí)機(jī)，進(jìn)行路徑切換。只有這樣，所有的增長(zhǎng)策略才能“可視化”，企業(yè)的增長(zhǎng)

路徑才能形成一張正確的“比利牛斯山地圖”。眾說(shuō)紛紜！

這些方法都

有實(shí)現(xiàn)的可

能性，但是

又都非常碎

片化

以餓了么增長(zhǎng)地圖為例，餓了么要做增長(zhǎng)，有哪些路徑可以選擇。增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖定位戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)有人建議：更換代言人53餓了么系統(tǒng)化的增長(zhǎng)地圖云的餓了么品牌形象。

深耕渠道也有人說(shuō)應(yīng)該深耕渠道，在消費(fèi)者聚集的地方，

模仿當(dāng)年攜程的做法，在終端拓客。應(yīng)實(shí)施“定位戰(zhàn)略”，通過(guò)定位占領(lǐng)消費(fèi)者的心

智，配合大規(guī)模的線(xiàn)上線(xiàn)下廣告，提升市場(chǎng)份額還有人建議更換品牌代言人，在終

端重塑一個(gè)新ARPU，即Average

RevenuePerUser，每個(gè)用戶(hù)的平均收入。ARPU值注重的是一個(gè)時(shí)間段內(nèi)運(yùn)營(yíng)商從每個(gè)用戶(hù)身上所得到的利潤(rùn)，很明顯，高端用戶(hù)越多，ARPU值越高

以餓了么增長(zhǎng)地圖為例，餓了么要做增長(zhǎng)，有哪些路徑可以選擇。增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖定位戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)有人建議：更換代言人54云n企業(yè)并不一定也不必使用所有的增長(zhǎng)路徑，

但是擁有這張?jiān)鲩L(zhǎng)地圖，企業(yè)的整體作戰(zhàn)

地圖會(huì)非常清晰完整。n今天，商業(yè)環(huán)境的高度不確定性與競(jìng)爭(zhēng)的

互動(dòng)化，意味著企業(yè)打出的每一張牌，競(jìng)

爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)迅速回?fù)簟企業(yè)自身、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)需求這三者之間的高度互動(dòng)，要求企業(yè)家手上的底牌必

須全景化、互動(dòng)化，這也是增長(zhǎng)地圖和戰(zhàn)

略規(guī)劃最大的一個(gè)區(qū)別，以市場(chǎng)戰(zhàn)略為核

心的增長(zhǎng)地圖，更講究作戰(zhàn)的整體邏輯，有競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，有客戶(hù)價(jià)值的增長(zhǎng)！增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖

為什么要做全景化增長(zhǎng)地圖？

全景化增長(zhǎng)地圖55云

如何設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖？

如何分解是增長(zhǎng)地圖設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。n可以分解的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)很多，但更重要的是把這

些機(jī)會(huì)點(diǎn)有效地連接成一張地圖。n當(dāng)增長(zhǎng)地圖設(shè)計(jì)完成之后，企業(yè)未必布局所有的增長(zhǎng)路徑，而是可能在若干個(gè)周期中去鎖定其中的一個(gè)或一些增長(zhǎng)路徑，

然后依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，動(dòng)態(tài)選擇布局增長(zhǎng)

點(diǎn)。n因此，增長(zhǎng)地圖的設(shè)計(jì)是構(gòu)建“好增長(zhǎng)”的第一

步。增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖

如何設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖？56餓了么系統(tǒng)化的增長(zhǎng)地圖云在右側(cè)增長(zhǎng)地圖上：左邊是結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)，右邊是戰(zhàn)略性

增長(zhǎng)。n結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)就是通過(guò)分拆指標(biāo)，能夠倒推這種做法

可以帶來(lái)增長(zhǎng)；n戰(zhàn)略性增長(zhǎng)則相當(dāng)于采取一個(gè)化學(xué)變化的方式，換

上新武器去拉動(dòng)增長(zhǎng)。戰(zhàn)略性增長(zhǎng)的結(jié)果在先前是

不可被量化的，但是一旦決策正確，會(huì)為企業(yè)帶來(lái)

具備長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的增長(zhǎng)。

當(dāng)把企業(yè)的每一條增長(zhǎng)路徑，以及每一條增長(zhǎng)路徑下的支撐路徑、增長(zhǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)出來(lái)后，就會(huì)形成企業(yè)增長(zhǎng)

線(xiàn)的所有集合，企業(yè)的增長(zhǎng)地圖也就形成了。

增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖57

當(dāng)把企業(yè)的每一條增長(zhǎng)路徑，以及每一條增長(zhǎng)路徑下的支撐路徑、增長(zhǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)出來(lái)后，就會(huì)形成企業(yè)增長(zhǎng)

線(xiàn)的所有集合，企業(yè)的增長(zhǎng)地圖也就形成了。

餓了么系統(tǒng)化的增長(zhǎng)地圖有三種獲取很多用戶(hù)的路徑

占領(lǐng)新區(qū)域:空白市場(chǎng)、

下沉市場(chǎng)

新的推廣手段:從原來(lái)的線(xiàn)下媒體投放到利用社交媒體的裂變實(shí)現(xiàn)增

長(zhǎng)。增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖58n"經(jīng)營(yíng)用戶(hù)價(jià)值"

。顧客終身價(jià)值u

沿此路徑,可以把增長(zhǎng)策略定義在"滲連用戶(hù)的錢(qián)包分領(lǐng)"上.

一般情況下,企業(yè)的增長(zhǎng)伴隨著更多用戶(hù)的獲取,但是

很多公司一邊在獲取新用戶(hù),一邊在不斷流失老用戶(hù)。

所以"鎖定用戶(hù)"

尤其重要,這就是設(shè)立"成長(zhǎng)底線(xiàn)" 結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)的核心可以分解成3項(xiàng)要素，分別是“獲取更多用戶(hù)”、“鎖定用戶(hù)”以及“經(jīng)營(yíng)用戶(hù)價(jià)值

”，這3項(xiàng)之間是存在邏輯關(guān)系的。

增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖云結(jié)構(gòu)化增長(zhǎng)59云餓了么系統(tǒng)化的增長(zhǎng)地圖差異化的定位增長(zhǎng)比如，提升品牌對(duì)消費(fèi)者的吸引力，可稱(chēng)為“認(rèn)知型”的差

異化定位增長(zhǎng)。它通過(guò)廣告投入激發(fā)市場(chǎng)需求，改變公司的定位、品牌認(rèn)知，以此來(lái)獲得增長(zhǎng)。所以餓了么2017年調(diào)整戰(zhàn)略，不再把自己定義成一個(gè)外賣(mài)O2O公司或者是一個(gè)美食平臺(tái)公司，而是定位成“30分鐘內(nèi)可以覆蓋的到家服務(wù)平臺(tái)

”。包括向上整合和向下整合。比如，要不要進(jìn)入上游的供應(yīng)環(huán)節(jié)，或者進(jìn)入下游的配送物流環(huán)節(jié)，介入的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)不同，企業(yè)自身的增長(zhǎng)重心也會(huì)完全不同。比如：美團(tuán)利用數(shù)據(jù)和流量，投資一些線(xiàn)下零售品牌，阿里巴巴的天貓承包了美的、TCL等7條產(chǎn)品線(xiàn)的生產(chǎn)，

這些都是價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的介入。如果我們把這些增長(zhǎng)要素進(jìn)行整合，可以完成一個(gè)整體的增長(zhǎng)模型，全部指向GMV（網(wǎng)站成交金額）及整體銷(xiāo)售額的提

戰(zhàn)略性增長(zhǎng)是什么？戰(zhàn)略性增長(zhǎng)主要包括差異化的定位增長(zhǎng)和新價(jià)值整合增長(zhǎng)。增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用結(jié)構(gòu)化的邏輯設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖新價(jià)值整合增長(zhǎng)升60云增長(zhǎng)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

用問(wèn)題樹(shù)的方式設(shè)計(jì)增長(zhǎng)地圖行解決增長(zhǎng)的案例龍騰出6105爆發(fā)線(xiàn)：如何進(jìn)行指數(shù)級(jí)裂變CONTENTS性的發(fā)展，是跨越性的發(fā)展，是指數(shù)級(jí)的發(fā)展。第一個(gè)特點(diǎn)就是快，擁有爆發(fā)線(xiàn)的公司是典型的快公司。

沒(méi)有哪個(gè)CEO不想讓自己的業(yè)務(wù)爆發(fā)。增長(zhǎng)地圖可以設(shè)計(jì)增長(zhǎng)線(xiàn)，企業(yè)可以做加法增長(zhǎng)，但是在今天這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，CEO

更希望彎道超車(chē)或者換道超車(chē)，獲得乘法

式增

長(zhǎng)，甚至是指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)，這就是爆發(fā)線(xiàn)?！氨l(fā)線(xiàn)”所謂“爆發(fā)”，是和線(xiàn)性的增長(zhǎng)模式不一樣的，它是非線(xiàn)第二個(gè)特點(diǎn)在于裂變，這種快和傳統(tǒng)的快不

一樣，它具備指數(shù)算法的邏輯。爆發(fā)線(xiàn)：

讓業(yè)務(wù)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)裂變快63指數(shù)增長(zhǎng)型公司，也就是具算術(shù)增長(zhǎng)型的公司，即公司處于從1到n的階段，進(jìn)入新的區(qū)域、推

出新的產(chǎn)品，深度開(kāi)發(fā)舊有區(qū)域和

客戶(hù)，比如一些歐美公司進(jìn)入中國(guó)

市場(chǎng)，這也是大多數(shù)公司在成長(zhǎng)中

要經(jīng)歷的增長(zhǎng)路徑。這種增長(zhǎng)模式

是在原有的市場(chǎng)地圖上做加法，是

線(xiàn)性的增長(zhǎng)，是有天花板的。增長(zhǎng)黑洞型的公司，即公司的

增長(zhǎng)已經(jīng)陷入了黑洞，比如我們現(xiàn)在看到的凡客、李寧這類(lèi)公司，它們的核心用戶(hù)群已經(jīng)流失，品牌價(jià)值衰退嚴(yán)重，增

長(zhǎng)進(jìn)入了黑洞；備爆發(fā)線(xiàn)的設(shè)計(jì)能力。指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)效果在初期階

段并不顯著，但在這種增長(zhǎng)

邏輯下，最后幾步都會(huì)以爆

炸式的方式呈現(xiàn)。

公司按照某種增長(zhǎng)的視角也可以分為三種類(lèi)型：增長(zhǎng)黑洞型、算術(shù)增長(zhǎng)型和指數(shù)增長(zhǎng)型。增長(zhǎng)黑洞型

算術(shù)增長(zhǎng)型爆發(fā)線(xiàn)：

公司增長(zhǎng)的類(lèi)型指數(shù)增長(zhǎng)型64

拼多多的增長(zhǎng)模式可謂是爆發(fā)式的。在所有人都以為電商的格局已經(jīng)塵埃落定的時(shí)候，拼多多再

次證

明了增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)首先來(lái)自看待增長(zhǎng)的視角。拼多多的GMV以及

營(yíng)

收增長(zhǎng)的背后是用戶(hù)數(shù)量以及消費(fèi)額的雙重增長(zhǎng)。爆發(fā)線(xiàn)：

讓業(yè)務(wù)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)-案例65超級(jí)流量

入口融合

“社交”與“電商”的功能?！俺?jí)流量入口”

的概念，就是當(dāng)你把產(chǎn)品導(dǎo)入這個(gè)流量入口上，

你就會(huì)形成自己的流量池，相當(dāng)于給自己的業(yè)務(wù)接了一個(gè)自來(lái)水龍頭。多多迅速地找到了自己的“超

級(jí)流量入口”，在B輪融資時(shí)引入騰訊，依靠微信龐大的用戶(hù)基礎(chǔ)和強(qiáng)黏性，形成流量池廣告勢(shì)能廣告的集中轟炸，迅速提升拼多多在目標(biāo)市場(chǎng)上的知名度和被信任度移動(dòng)終端與空白細(xì)分市場(chǎng)01中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)終端向三線(xiàn)到六線(xiàn)市場(chǎng)的滲透，以及一二

線(xiàn)市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)后產(chǎn)生的“擠出效應(yīng)”

拼多多的增長(zhǎng)模式可謂是爆發(fā)式的。在所有人都以為電商的格局已經(jīng)塵埃落定的時(shí)候，拼多多再

次證

明了增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)首先來(lái)自看待增長(zhǎng)的視角。拼多多的GMV以及

營(yíng)

收增長(zhǎng)的背后是用戶(hù)數(shù)量以及消費(fèi)額的雙重增長(zhǎng)。03拼多多增長(zhǎng)的三大勢(shì)能爆發(fā)線(xiàn)：

讓業(yè)務(wù)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)-案例02利用66包括蘋(píng)果、共享單車(chē)、小米，這些公司

的特點(diǎn)在于本來(lái)從事的是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是創(chuàng)始人將

其互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化，使得這些公司具有后天的數(shù)字化特點(diǎn)，當(dāng)然這些公司的估值比同行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)高10倍，甚至百倍

如今市場(chǎng)環(huán)境最大的勢(shì)能即數(shù)字化，企業(yè)如果沒(méi)有按下自己數(shù)字化的按鈕，就無(wú)法撬動(dòng)爆發(fā)線(xiàn)

。典型的就是BAT、谷歌、亞馬遜、臉書(shū)這類(lèi)公司。這類(lèi)公司

自誕生起，就具有互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)，就有數(shù)據(jù)累積，未來(lái)可以依據(jù)大數(shù)據(jù)積累往人工智能進(jìn)化

數(shù)字化是爆發(fā)線(xiàn)的必要基因，近30年來(lái)，過(guò)千億

市值的創(chuàng)業(yè)公司，無(wú)一例外全部都擁有數(shù)字化基

因。表

1916—2004年成立的市值千億美元企業(yè)爆發(fā)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

數(shù)字化是爆發(fā)線(xiàn)的必要基因企業(yè)完全沒(méi)有數(shù)字化或者僅限于職能部門(mén)的信息化。原生型數(shù)字化公司再生型數(shù)字化公司傳統(tǒng)公司云67產(chǎn)品爆發(fā)

傳播爆發(fā)

數(shù)字化是基因，但并不是所有的數(shù)字化公司都能夠獲得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，其關(guān)鍵在于是否掌握了設(shè)計(jì)爆發(fā)

線(xiàn)的

能力。

典型的業(yè)務(wù)爆發(fā)途徑有兩種：產(chǎn)品爆發(fā)和傳播爆發(fā)。

一

條好的業(yè)務(wù)爆發(fā)線(xiàn)要同時(shí)兼顧這兩條途徑。爆發(fā)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

爆發(fā)路徑融合68

好產(chǎn)品是增長(zhǎng)的根本，但關(guān)鍵在于，如何才能打造一個(gè)具有爆發(fā)特質(zhì)的產(chǎn)品，作者認(rèn)為打造產(chǎn)品爆發(fā)

線(xiàn)要做好四個(gè)要素：風(fēng)口、創(chuàng)新、效率、快。

快資本驅(qū)動(dòng)效率警惕暗處的陷阱創(chuàng)新抓住技術(shù)與模式風(fēng)口成倍提升用戶(hù)體驗(yàn)的大機(jī)會(huì)爆發(fā)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

設(shè)計(jì)產(chǎn)品爆發(fā)線(xiàn)云69云n這個(gè)風(fēng)口不是指資本的風(fēng)口，而是市場(chǎng)的風(fēng)口。市場(chǎng)的熱情是改善用戶(hù)體驗(yàn)的大好機(jī)會(huì)。n為什么要使用戶(hù)體驗(yàn)成倍提升？因?yàn)樘嵘槐?/p>

兩倍，消費(fèi)者能感覺(jué)到，

而只提升3%或5%

，

消費(fèi)者是感覺(jué)不到的，所以必須成倍提升用戶(hù)

體驗(yàn)。n什么叫大機(jī)會(huì)？大機(jī)會(huì)是這個(gè)風(fēng)口的潛在市場(chǎng)

規(guī)模，它決定了你能否吸引人才、資源和資本。n當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)能成倍提升用戶(hù)體驗(yàn)的

好機(jī)會(huì)，可以說(shuō)是有了“天時(shí)”，n

但是爆發(fā)線(xiàn)的出現(xiàn)還要有一個(gè)必要的推

手，就是“地利”：技術(shù)加持的供給側(cè)

大爆炸創(chuàng)新或者用商業(yè)模式重新組合、

配置資源。

好產(chǎn)品是增長(zhǎng)的根本，但關(guān)鍵在于，如何才能打造一個(gè)具有爆發(fā)特質(zhì)的產(chǎn)品，作者認(rèn)為打造產(chǎn)品爆發(fā)

線(xiàn)要做好四個(gè)要素：風(fēng)口、創(chuàng)新、效率、快。

創(chuàng)新抓住技術(shù)與模式風(fēng)口成倍提升用戶(hù)體驗(yàn)的大機(jī)會(huì)爆發(fā)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

設(shè)計(jì)產(chǎn)品爆發(fā)線(xiàn)70n大多數(shù)情況下，用創(chuàng)新抓住提升用戶(hù)體驗(yàn)的機(jī)會(huì)就等于成功了一大半，但如果實(shí)現(xiàn)這種體驗(yàn)的代價(jià)是降低企業(yè)效率，那么你的企業(yè)很有可能已經(jīng)在不知不覺(jué)中掉入了增長(zhǎng)黑洞。n成倍提升了用戶(hù)體驗(yàn)，選擇了足夠大的賽道，也通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新抓住了機(jī)會(huì)，

并且在短時(shí)間內(nèi)獲得了用戶(hù)的爆發(fā)性增長(zhǎng)，但當(dāng)補(bǔ)貼停止時(shí)，增長(zhǎng)也就停止了。在本質(zhì)上，這是因?yàn)檫@些企業(yè)沒(méi)有提高行業(yè)效率，甚至造成效率的下降n在爆發(fā)性增長(zhǎng)中，“快”極為重要，它意味著壓倒性的兵力投入。

一個(gè)大風(fēng)口，往往是被一群創(chuàng)新人才追逐的，誰(shuí)擁有更多資源，能夠更先占領(lǐng)市場(chǎng)，誰(shuí)就有決勝權(quán)。n增長(zhǎng)性爆發(fā)中資本的加持尤為重要，這在滴滴和快的之戰(zhàn)中表現(xiàn)得尤其明顯。n所謂爆發(fā)，就是不要均衡分布力量，而要集中打擊要點(diǎn)，按兵法來(lái)講叫作“一戰(zhàn)而勝”

好產(chǎn)品是增長(zhǎng)的根本，但關(guān)鍵在于，如何才能打造一個(gè)具有爆發(fā)特質(zhì)的產(chǎn)品，作者認(rèn)為打造產(chǎn)品爆發(fā)

線(xiàn)要做好四個(gè)要素：風(fēng)口、創(chuàng)新、效率、快。

快資本驅(qū)動(dòng)效率警惕暗處的陷阱爆發(fā)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

設(shè)計(jì)產(chǎn)品爆發(fā)線(xiàn)云71

傳播爆發(fā)線(xiàn)既適用于數(shù)字型公司，也適用于雖然業(yè)務(wù)傳統(tǒng)但希望通過(guò)數(shù)字化來(lái)進(jìn)行傳播的公司

。傳播爆發(fā)線(xiàn)的設(shè)計(jì)需要

三個(gè)要素社交病毒擴(kuò)散傳播爆發(fā)線(xiàn)的崛起往往具備“傳染性”的特質(zhì)?！皞魅拘浴笨梢远x為“是否可以像病毒一樣傳播”，即像病毒一樣具有高鏈接、高連帶、高生長(zhǎng)的特質(zhì)，而社交鏈條，就像是病毒傳播的渠道。借力頭部流量在這種爆發(fā)式的社交裂變中，企業(yè)還要抓住

頭部流量。如：小紅書(shū)也是借力頭部流量的

典范。為了契合年輕女性愛(ài)追星、追劇，觀

看綜藝節(jié)目的喜好，小紅書(shū)贊助了多個(gè)熱門(mén)

真人秀綜藝節(jié)目，并吸引明星入駐。

如果企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型是非數(shù)字化的，那么傳播爆發(fā)線(xiàn)就成了業(yè)務(wù)爆發(fā)的唯

一途徑，更應(yīng)引起企業(yè)

的重點(diǎn)關(guān)注。打造社交貨幣社交貨幣就是人們會(huì)判斷自己在社交網(wǎng)絡(luò)上

的行為，比如轉(zhuǎn)發(fā)、分享、點(diǎn)贊，是否更能爆發(fā)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

設(shè)計(jì)傳播爆發(fā)線(xiàn)增加別人對(duì)自己的正向判斷。云72瘋傳“STEPPS”六法則可以簡(jiǎn)化為第一項(xiàng)“社交貨幣”。社交貨幣源自社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，它可以衡量用戶(hù)分享

與品牌相關(guān)的內(nèi)容的傾向，n利用人們?cè)敢馀c他人分享的品質(zhì)來(lái)塑造企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，從而達(dá)到口碑傳播的目的。n社會(huì)中兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體，在獲取認(rèn)同感與聯(lián)系感之前對(duì)于自身知識(shí)儲(chǔ)備的消耗。比如大家玩同一款網(wǎng)游，或別人談?wù)摕衢T(mén)電影時(shí)你也去參與討論，這就是對(duì)社交貨幣的消費(fèi)。n社會(huì)歸屬感和與他人的聯(lián)系是社交貨幣購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。社交貨幣是有效打通社交鏈條的武器，可以使企業(yè)的產(chǎn)品、

品牌迅速裂變。

從“瘋傳”的角度來(lái)說(shuō)，社交貨幣就是人們會(huì)判斷自己在社交網(wǎng)絡(luò)上的行為，比如轉(zhuǎn)發(fā)、分享、

點(diǎn)贊，是

否更能增加別人對(duì)自己的正向判斷。如果你在互聯(lián)網(wǎng)上設(shè)計(jì)

的產(chǎn)品或者營(yíng)銷(xiāo)方式能夠有效植入“社交貨

幣”，你的產(chǎn)品就有被瘋傳的機(jī)會(huì)，所以對(duì)社交貨幣的捕捉，會(huì)讓你的產(chǎn)品、思想、行為像病毒

一樣入侵和傳播。社交貨幣就是人們會(huì)判斷自己在社交網(wǎng)絡(luò)上的行為，

比如轉(zhuǎn)發(fā)、分享、點(diǎn)贊，是否更能

增加別人對(duì)自己的正向判斷。爆發(fā)線(xiàn)設(shè)計(jì)策略：

設(shè)計(jì)傳播爆發(fā)線(xiàn)打造社交貨幣云73云S