激勵——從理論到實務(wù)激勵理論的實際應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)Objectives區(qū)分目標(biāo)管理方案的四個組成部分概述組織行為學(xué)修正行為的五步解決問題模型five-stepproblem-solvingmodel

解釋為什么管理者希望員工參與管理對比參與管理participativemanagement

和員工參與employeeinvolvement解釋ESOPs如何激勵員工（employee）描述如何使工作豐富化從雇員角度分析遠(yuǎn)程辦公的利與弊描述技能工資方案skill-basedpayplans

和激勵理論motivationtheories的聯(lián)系強調(diào)把全面的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個體成員的詳細(xì)而明確的目標(biāo)，這些目標(biāo)是具體的tangible、可核實的verifiable和可測量的measurable目標(biāo)管理Management

byObjectives(MBO)組織總體目標(biāo)分部目標(biāo)部門目標(biāo)個體目標(biāo)目標(biāo)層級

CascadingofObjectives目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives目標(biāo)管理通用的四個組成部分:1.目標(biāo)細(xì)分Goalspecificity2.參與決策Participativedecisionmaking3.明確時間期限Explicittimeperiod4.績效反饋Performancefeedback目標(biāo)管理(MBO)組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每一層級的細(xì)分目標(biāo)(分部division、部門department、個體individual)低層管理人員參與設(shè)置他們自己的目標(biāo)形成目標(biāo)級聯(lián)層次如果所有個體目標(biāo)都達(dá)到了，那么組織目標(biāo)也就完成了。目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論的關(guān)系目標(biāo)設(shè)置理論：困難目標(biāo)比簡單目標(biāo)更能產(chǎn)生高的個體績效，具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的“盡最大努力”的目標(biāo)更能帶來較高的績效，績效反饋也會帶來更高的績效。目標(biāo)管理：強調(diào)具體目標(biāo)和績效反饋，目標(biāo)可行，可行的困難目標(biāo)導(dǎo)致高績效。參與問題：目標(biāo)管理極力主；目標(biāo)設(shè)置理論表明給下屬指定目標(biāo)效果一樣好。應(yīng)用強化理論reinforcementtheory修正個體工作行為，使用的方法包括“問題解決模型”problem-solvingmodel，反饋feedback，和正強化positivereinforcements行為矯正BehaviorModification

(OBMod)1識別跟績效相關(guān)的行為事件2測量行為發(fā)生的頻率3識別

行為的權(quán)變因素4a開發(fā)

干預(yù)策略4b實施

干預(yù)策略4c測量

干預(yù)后反應(yīng)頻率StepsinOBMod4d維持合意的行為5

評估績效

提高程度YesNo問題解決否?組織行為學(xué)模式與強化理論強化理論依靠正強化、行為塑造以及確認(rèn)不同的強化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。組織行為模式是強化理論的具體應(yīng)用。使用多種報酬（復(fù)合源）獎賞員工公開認(rèn)同個體和團(tuán)隊的成就員工認(rèn)同方案EmployeeRecognition

Programs員工認(rèn)同方案即時認(rèn)同獎賞導(dǎo)致高績效行為的重現(xiàn)repetition充分發(fā)掘激勵潛力,公開傳達(dá)誰以及為什么受到獎賞和認(rèn)同對員工的高績效進(jìn)行認(rèn)同獎賞常?；ㄙM很少建議系統(tǒng)Suggestionsystems廣泛應(yīng)用于認(rèn)同方案中認(rèn)同方案與強化理論強化理論：在某行為發(fā)生后立即給予表揚可以鼓勵該行為的重復(fù)再現(xiàn)。表揚方式：當(dāng)眾表揚，闡明理由；正式的表揚方案，如組織刊物、網(wǎng)等。強調(diào)表揚理由及優(yōu)秀者的成績說明。完善績效評估方案，要求公平公正，避免管理層濫用認(rèn)同方案，以免造成士氣下降。參與過程就是讓員工發(fā)揮所有的潛能參與決策，以影響他們，鼓勵他們對組織的成功做出更多的承諾。員工參與EmployeeInvolvement員工參與EmployeeInvolvement參與決策工作將會影響他們增加他們的自治autonomy，控制他們的工作生命包括一系列技術(shù)方法techniques員工參與Employeeparticipation參與管理Participativemanagement工作場所民主化Workplacedemocracy授權(quán)Empowerment員工持股Employeeownership員工參與方案的例子員工參與方案的例子（續(xù)）員工參與方案的例子（續(xù)）一個典型的質(zhì)量環(huán)如何運作？員工參與方案的例子（續(xù)）員工認(rèn)同方案相關(guān)的激勵理論Y理論與參與式管理一致。激勵－保健因素理論：員工參與方案通過增加員工在工作中成長的機會、責(zé)任和參與工作本身，為員工提供激勵。員工參與方案因國而異：德國、法國、荷蘭等歐洲國家－產(chǎn)業(yè)民主美國－樂于接受印度－很難授權(quán)使工作具有挑戰(zhàn)性和刺激性。3種工作設(shè)計的原則——工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。流行的3種工作設(shè)計方式——彈性工作制、工作共享和遠(yuǎn)程辦公。工作再設(shè)計3種工作設(shè)計原則工作輪換：定期輪換近似技能的工作崗位，降低單調(diào)性?；パa性、可替代性、靈活性。可能增加培訓(xùn)成本，降低生產(chǎn)效率。工作擴大化：擴大工作范圍，增加工作多樣性，效果并不樂觀。工作豐富化：工作的縱向擴大化，擴大員工自己計劃、執(zhí)行和評估所從事工作的程度，員工能夠從事一項完整的工作，提高工作自由度，增加責(zé)任感，并提供反饋。員工自己評估并修正自己的工作。工作豐富化工作豐富化模式：1.組合工作：化零為整，新工作。2.組建工作單元：從整體角度考慮3.建立客戶關(guān)系：員工與客戶間的直接合作4.縱向擴大化：更多責(zé)任和控制權(quán)5.開設(shè)反饋渠道：及時反饋績效，修正行為3種流行的工作再設(shè)計方式彈性工作制：員工有一定的選擇上下班時間的自由。減少缺勤、遲到，提高工作效率。工作分享：兩名或多名員工共同分享一份每周需要工作40小時的工作?？梢栽谝粋€職位上留住多名人才。日本企業(yè)避免解雇的人性化手段。遠(yuǎn)程辦公：每周至少在家工作兩天，網(wǎng)絡(luò)終端。特別適用的工作－－常規(guī)的信息處理任務(wù)、可某著名企業(yè)的工作、專業(yè)的知識密集型工作。Eg.作家、律師、分析師及大部分在計算機或電話上工作的員工。優(yōu)點：人才隊伍、高生產(chǎn)率、低跳槽率、高士氣、低成本。缺點：可能“孤獨”，“離久情疏”。工作再設(shè)計相關(guān)的激勵理論赫茲伯格的雙因素理論：增加工作的內(nèi)在因素，如成就、責(zé)任、成長，提高員工對工作的滿意度，受到激勵。工作再設(shè)計是激勵工作豐富化得到廣泛應(yīng)用。遠(yuǎn)程辦公:美國超過勞動力總數(shù)的10％。積極倡導(dǎo)者：AT&T、某著名企業(yè)、美林公司、美國快遞、惠普和府組織。在芬蘭、瑞典、英國和德國，遠(yuǎn)程辦公者分別占其勞動力總數(shù)的17%、15%、8%、6%。一種補償框架Formsofpensation一部分工資由個人或者組織的績效水平來決定。浮動工資方案Variable-PayPrograms浮動工資方案

Variable-PayPrograms四種廣泛使用的浮動工資方案：計件工資Piece-ratewages–對工人完成的每一個生產(chǎn)單位付給固定報酬。獎金B(yǎng)onuses–基于公司收入的年薪的百分比利潤分成（分紅制）Profitsharing–圍繞公司收益率而設(shè)計的一種分紅模式收入分成Gainsharing–基于公式的群體獎金計劃，用來獎勵生產(chǎn)率的提高浮動工資方案相關(guān)的激勵理論期望理論的預(yù)測：績效和報酬之間明顯的關(guān)聯(lián)，動力最大浮動工資方案鼓勵員工將個體目標(biāo)升某著名企業(yè)工作單位或組織的最大利益。工資水平是根據(jù)員工擁有多少技能或者能做多少工作來確定的。Paylevels技能工資方案Skill-BasedPaypetency-BasedPay)

Skill-BasedPay優(yōu)點Advantages:因其具有管理的靈活性而對管理者具有吸引力鼓勵員工掌握一系列的技能使溝通交流變得更加容易，也便于了解他人的工作。能夠滿足那些雄心勃勃但卻沒有提升機會的員工的發(fā)展需要缺點Disadvantages:“學(xué)到頭”Toppingout–學(xué)習(xí)所有技能技能可能會過時不涉及績效水平(levelofperformance)技能工資方案相關(guān)的激勵理論馬斯洛需求層次理論：鼓勵員工學(xué)習(xí)、擴展技能和不斷成長，高層次需求。麥克里蘭的成就動機理論：成就動機強烈的個體力爭優(yōu)秀、出類拔萃，技能工資鼓勵高成就動機者。強化理論：鼓勵員工成為全才而不是專才，技能工資是個強化因子。公平理論：技能作為績效的關(guān)鍵變量，技能可以提供更為公平的決定工資的標(biāo)準(zhǔn)。對管理者的啟示

ImplicationsforManagers這些設(shè)計來用于提高員工激勵水平(motivation),生產(chǎn)率(productivity),和滿意度(satisfaction)的方案都是基于基本的激勵理論的。這里描述的6種激勵方案并不適用于所有的組織和滿足每位管理者的需要。對這些方案的理解將有助于構(gòu)件組織制度，以增加員工的生產(chǎn)率和滿意度。多元化的員工－多元化的激勵多元化的員工：并不是每個人都會受到金勵，并不是每個人都想要一份充滿挑戰(zhàn)性的工作。婦女、單身、移民、殘疾人、高級市民、剛畢業(yè)的大學(xué)生、當(dāng)上父親的員工等等，不同個體的需求不同，不同群體也有不同需求。靈活激勵：使工作安排、薪酬設(shè)計、福利、工作場所布置等滿足員工的不同需求。eg.為必須承擔(dān)家庭責(zé)任的員工提供孩子和老人看護(hù)、彈性工作時間、遠(yuǎn)程辦公和工作分享。SummaryIdentifiedthefouringredientsmontoMBOprograms（目標(biāo)管理的四個組成要素）Outlinedthefive-stepproblem-solvingmodelinOBModification（組織行為修正的五步模型）Explainedwhymanagersmightwanttouseemployeeinvolvementprograms（員工參與方案）Contrastedp