招聘選拔與人員評價體系構(gòu)建

理念＆實務(wù)

人力資源系統(tǒng)專題培訓(xùn)之課程目標幫助人力資源工作者樹立關(guān)于企業(yè)對外招聘和內(nèi)部選拔先進理念，了解主要的方法論，并建立對構(gòu)建人員評價體系的系統(tǒng)認識。課程內(nèi)容企業(yè)必須答復(fù)的兩個問題為什么企業(yè)越來越關(guān)注人力資源問題？華為 人才掠奪宗申 本錢控制Cisco 結(jié)果導(dǎo)向MOTOROLA人本關(guān)心人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源！人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具！支持工具戰(zhàn)略工具管理工具圍繞價值的人力資源管理價值發(fā)現(xiàn)價值分配價值評估價值提升員工開展培訓(xùn)體系薪酬體系非現(xiàn)金鼓勵工作分析人員招募人員配置職位評估績效評估勝任力評估人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源價值循環(huán)人力資源模塊人力資源管理系統(tǒng)任務(wù)/目標確定年度業(yè)務(wù)計劃組織設(shè)計與變革企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬管理績效考核人員素質(zhì)評估人力資源戰(zhàn)略職位評估工作分析人力資源發(fā)展職位評估工作分析薪酬管理績效考核組織設(shè)計與變革人員素質(zhì)評估人員配置在人力資源管理中職位管理是根底績效管理是紐帶薪酬管理是關(guān)鍵人員合理配置與開展是目的評價是關(guān)鍵人事決策的難度來自于多方面決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的別離人本身的復(fù)雜性“知人知面不知心〞——缺乏必要信息決策者之間難以達成一致缺乏明確的價值取舍決策者個人因素通過建立模型對人本身的復(fù)雜性進行澄清人本身的復(fù)雜性能力風(fēng)格動力人的心理特征結(jié)構(gòu)澄清過濾工作對人的要求“知人知面不知心〞——缺乏必要信息了解測評分析報告通過溝通過程的設(shè)計傳遞信息決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的別離崗位需求分析／確認獲取候選人確定目標職位初步篩選測驗/測評跟蹤/反響實施方案設(shè)計／確認測評實施開展/提拔建議溝通決策者之間難以達成一致缺乏明確的價值取舍決策者個人因素價值取舍屏蔽個人因素工作對人的要求課程內(nèi)容招聘的影響因素HIRE人力資源市場招聘渠道甄選程序與方法用人需求與內(nèi)部供給同行業(yè)企業(yè)外部內(nèi)部招聘的影響因素HIRE人力資源市場招聘渠道甄選程序與方法用人需求與內(nèi)部供給同行業(yè)企業(yè)外部內(nèi)部市場上有沒有我要的人？價格及價格走勢怎么樣？有沒有“替代品〞？招聘的影響因素HIRE人力資源市場招聘渠道甄選程序與方法用人需求與內(nèi)部供給同行業(yè)企業(yè)外部內(nèi)部還有別的買家嗎？他們會出什么價？他們的購置策略是什么？招聘的影響因素HIRE人力資源市場招聘渠道甄選程序與方法用人需求與內(nèi)部供給同行業(yè)企業(yè)外部內(nèi)部我需要的人現(xiàn)在在哪里，他們是如何求職的？通過什么方式發(fā)布招聘信息速度快、質(zhì)量好、本錢低？招聘的影響因素HIRE人力資源市場招聘渠道甄選程序與方法用人需求與內(nèi)部供給同行業(yè)企業(yè)外部內(nèi)部我對人員到底有什么要求有沒有可能“內(nèi)部解決〞招聘的影響因素HIRE人力資源市場招聘渠道甄選程序與方法用人需求與內(nèi)部供給同行業(yè)企業(yè)外部內(nèi)部如何判斷這些人是否符合我的要求？判斷方法要匹配于招聘的特點招聘的影響因素HIRE人力資源市場招聘渠道甄選程序與方法用人需求與內(nèi)部供給同行業(yè)企業(yè)外部內(nèi)部我對應(yīng)聘者具有什么吸引力？如何在招聘時展現(xiàn)我的吸引力？如何保存員工？招聘工作流程招聘方案根據(jù)業(yè)務(wù)開展規(guī)劃，預(yù)測人員增長需求，并確定其中需要招聘的局部

用人需求

信息發(fā)布

應(yīng)聘者甄選錄用跟蹤明確那些崗位需要招人，需要招什么樣的人。如何讓我的招聘對象獲得我的招聘信息？——選擇最適宜的渠道通過一系列的方法和程序，判斷應(yīng)聘者是否滿足崗位的需要提供錄用通知，報到并指定指導(dǎo)人入職培訓(xùn)試用期考核招聘績效評估與改進企業(yè)集團的招聘系統(tǒng)工作環(huán)節(jié)公司總部下屬分部招聘政策在戰(zhàn)略層面制定政策提供信息，制定自身政策招聘計劃提出宏觀計劃，指導(dǎo)下屬公司整合各部門人員補充計劃；分析人員供給；形成年度招聘計劃信息發(fā)布整合渠道資源，提出招聘渠道選擇建議選擇招聘渠道；組織信息；發(fā)布信息應(yīng)聘者甄選方法論及體系支持實施錄用制定用人政策執(zhí)行用人政策跟蹤評估下屬公司，并給與指導(dǎo)；優(yōu)化政策和支持系統(tǒng)自我評估并改進招聘專員與用人部門經(jīng)理的角色分配工作環(huán)節(jié)用人部門經(jīng)理招聘專職人員招聘計劃分析業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢；設(shè)置崗位；提出年度人員補充計劃整合各部門人員補充計劃；分析人員供給；形成年度招聘計劃用人需求提供崗位說明書；提出人員要求、到崗時間要求、特殊需求與待遇收集招聘需求登記表；分析、溝通、確認用人需求；信息發(fā)布提出招聘渠道選擇建議選擇招聘渠道；組織信息；收集信息應(yīng)聘者甄選參與評價過程篩選簡歷；組織并實施評價；提供評價意見錄用決定錄用；指定指導(dǎo)人發(fā)錄用通知；辦理入職手續(xù)跟蹤考察試用期績效；決定轉(zhuǎn)正；提供反饋意見組織入職培訓(xùn)；跟蹤招聘效果；制定改進措施人力損耗分析的主要分析指標人力損耗指數(shù)〔LaborWastageIndex〕——離職率LWI＝〔某一期間內(nèi)離職人數(shù)／該期間平均人數(shù)〕＊100%人力穩(wěn)定指數(shù)〔LaborStabilityIndex〕LSI＝〔目前效勞滿一年的人數(shù)／一年前總?cè)藬?shù)〕＊100％人力流動率〔LaborTurnoverRatio〕TR＝〔某一期間內(nèi)離職人數(shù)＋新進人數(shù)〕／該期間平均人數(shù)＊100%人力替換率〔LaborReplacementRatio〕RR＝〔某一期間內(nèi)新進人數(shù)－離職人數(shù)〕／該期間平均人數(shù)＊100%人力損耗分析練習(xí)指數(shù)A部門B部門C部門人力損耗指數(shù)LWI（％）203030人力穩(wěn)定指數(shù)LSI（％）309070人力流動率TR（％）706030人力替換率RR（％）300-30討論A部門的主要問題與應(yīng)對措施B部門的主要問題與應(yīng)對措施C部門的主要問題與應(yīng)對措施主要問題：處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，老員工大量流出；新員工大量涌入應(yīng)對措施：尋找其他部門安置老員工；加強新員工培訓(xùn)；提升部門領(lǐng)導(dǎo)的團隊建設(shè)能力……主要問題：老員工穩(wěn)定，新員工留不住應(yīng)對措施：加強新員工培訓(xùn)；分析崗位設(shè)置與招聘需求；分析招聘渠道和甄選方式；分析部門亞文化，增強開放性主要問題：老員工大量流出；形成斷層；業(yè)務(wù)衰退期？應(yīng)對措施：分析業(yè)務(wù)狀況；分析領(lǐng)導(dǎo)；招聘有經(jīng)驗的人；尋找其他部門安置老員工；常用招聘渠道公眾報刊廣告專業(yè)類報刊廣告招聘類報刊廣告招聘會網(wǎng)站校園招聘內(nèi)部推薦獵頭公司人才交流中心政府安置方案渠道特性分析渠道覆蓋率命中率速度成本公眾報刊廣告寬低中高專業(yè)類報刊廣告窄高中中招聘類報刊廣告中中中中招聘會窄低中低網(wǎng)站寬高快低校園招聘中中慢中內(nèi)部推薦窄高快低獵頭公司窄高中高人才交流中心中中快低政府安置計劃窄低慢低招聘KPI—數(shù)量數(shù)量金字塔招聘箴言質(zhì)量第一，數(shù)量第二沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量12002001003020新員工決定錄用（3：2）通知面試（3：1）收集簡歷（2：1）適宜群體（6：1）招聘KPI—質(zhì)量試用期表現(xiàn)——試用期績效考核留任率——半年〔一年〕內(nèi)在崗比率新員工滿意度——滿意度調(diào)查重置率〔一個崗位重復(fù)招聘的比率〕——新員工到崗次數(shù)／招聘崗位數(shù)招聘KPI—效率平均作業(yè)時間——各崗位從提出招聘需求到人員到崗的時間及時率——要求時間內(nèi)到崗數(shù)／各崗位招聘總次數(shù)招聘KPI—本錢顯性本錢隱性本錢招聘專員的人工本錢用人部門經(jīng)理的人工本錢崗位空缺損失時機本錢招聘中的隱性本錢至少相當于顯性本錢；職位越重要，隱性本錢越高課程內(nèi)容對外招聘與內(nèi)部選拔的區(qū)別預(yù)測好預(yù)測不好實際好實際不好

正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕內(nèi)部選拔矩陣業(yè)績表現(xiàn)開展?jié)摿Ω叩吐毼徊贿m(強弩之末)發(fā)揮困難(可造之才)潛力有限(可用之才)適合提升(明日之星)低高評價中心職位勝任力模型競聘上崗的流程設(shè)計潛能評估反響與討論績效評估候選人篩選發(fā)展／任用計劃競聘上崗案例行業(yè)背景：競爭劇烈、雙寡頭壟斷企業(yè)背景經(jīng)營狀態(tài)良好總體人員素質(zhì)有待提高迫切需要建立新型用人機制主要評價要素思維能力：分析思維能力和系統(tǒng)思維能力領(lǐng)導(dǎo)力：影響、監(jiān)控與開展下屬的能力商業(yè)感覺：從經(jīng)營層面對企業(yè)運作的理解溝通合作：建立良好關(guān)系、處理人際沖突的能力目標推進能力：制定方案并組織協(xié)調(diào)資源與工作進程的能力情緒調(diào)控能力：承受壓力，保持樂觀心態(tài)三個職位在各個評價要素的要求評價中心面談心理測驗情境模擬練習(xí)階段一評價結(jié)果經(jīng)營副總經(jīng)理職位入圍人員：郭XX買XX客服中心副總監(jiān)職位入圍人員：魯XX鄧XX營銷中心副總監(jiān)職位入圍人員：柏XX宋XX經(jīng)營副總職位——郭XX給組織帶來踏實、嚴謹、負責的工作作風(fēng)；善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的開展時機，把握市場動態(tài)；有助于建立融洽的團隊氣氛，協(xié)調(diào)各項工作進行；有助于在逆境中堅守組織目標。從更為宏觀和整體的角度分析管理問題有所欠缺；對更為復(fù)雜的組織利益格局的掌控能力缺乏；對下屬的監(jiān)控力度不強。推薦等級：54321推薦保存推薦不推薦經(jīng)營副總職位——買XX缺乏全面管理經(jīng)驗，難以獨立運作一塊業(yè)務(wù)；團隊影響力不夠，對工作的控制與推進力度缺乏，開拓進取的動力和創(chuàng)新精神缺乏；應(yīng)對復(fù)雜或快速變化的市場環(huán)境的能力缺乏，不能提高公司反響速度。推薦等級：54321推薦保存推薦不推薦客服中心副總監(jiān)職位——魯XX有助于構(gòu)建良好、標準的管理體系，將繁復(fù)的問題結(jié)構(gòu)化能夠提供高瞻遠矚，并具有開創(chuàng)性的建議；敢于承擔風(fēng)險，積極進取，并有助于形成進取的組織氣氛。在需要復(fù)雜溝通或“企業(yè)政治〞氣氛強烈的環(huán)境中適應(yīng)難度大，需要與能夠擺平各種關(guān)系和處理復(fù)雜利益格局的人合作；有可能過于關(guān)注理論上的系統(tǒng)和完整而無視現(xiàn)實操作中的問題。推薦等級：54321推薦保存推薦不推薦客服中心副總監(jiān)職位——鄧XX缺乏市場營銷和人際復(fù)雜情境下的企業(yè)管理經(jīng)驗；缺乏協(xié)調(diào)和推進復(fù)雜組織系統(tǒng)的策略，團隊影響力缺乏，可能導(dǎo)致工作推進緩慢或控制力度缺乏；復(fù)雜的人際關(guān)系和人際沖突會影響其工作效能。推薦等級：54321推薦保存推薦不推薦營銷中心副總監(jiān)職位——柏XX實踐中形成的管理理念和管理技能有助于有效分擔正職的工作壓力，并成為有力的參謀和助手；形成切實有效的管理機制以支持業(yè)務(wù)運營；酒店效勞業(yè)的管理經(jīng)驗遷移到電信營業(yè)效勞領(lǐng)域。電信運營的實際經(jīng)驗缺乏，需要一段時間適應(yīng)；如果正職的管理風(fēng)格過于細致具體，缺乏必要的授權(quán)，有可能形成一定的矛盾。推薦等級：54321推薦保存推薦不推薦營銷中心副總監(jiān)職位——宋XX工作主動積極，有較強的參與意識；對于實際工作，能夠提出具體的改進措施和一些建設(shè)性的思路。對經(jīng)營管理和市場營銷的認識不到位，缺乏以從全局角度輔助正職工作；對工作的控制與持續(xù)推進力度缺乏，容易導(dǎo)致不穩(wěn)定的工作績效；面臨紛繁復(fù)雜且快速變化的市場環(huán)境的應(yīng)變能力缺乏。推薦等級：54321推薦保存推薦不推薦結(jié)果郭XX擔任經(jīng)營副總經(jīng)理魯XX擔任營銷中心副總監(jiān)柏XX擔任客服中心副總監(jiān)課程內(nèi)容人員評價體系圖工作分析崗位勝任特質(zhì)分析人員評估人－職匹配企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化人力資源配置／人力資源開展人－組織匹配關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措對人員的要求人才的評估與開展支撐提出提升勝任力的系統(tǒng)化思路戰(zhàn)略目標建立基于勝任力模型的評價中心與開展中心業(yè)務(wù)需求/管理需求競爭環(huán)境勝任力提升人才機制基于戰(zhàn)略目標的調(diào)整勝任力特質(zhì)含義界定勝任力特質(zhì)是在工作中與優(yōu)秀績效有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系的可觀察、可衡量、可指導(dǎo)的個體特征。影響工作績效的個人因素包括任職者的知識、技能、動機、態(tài)度、個性等等多方面，而勝任力特質(zhì)強調(diào)的是它們在工作中的具體表現(xiàn)，即落實到任職者履行工作時可觀察的行為表現(xiàn)。如果從勝任力的角度澄清了成功的管理者的根本特征，對一個人的未來績效與開展?jié)摿ψ鞒鲱A(yù)測就比較準確和方便；同時對他所需要開展的方面也可以有比較清楚的指引。君子與盜賊“志于道，據(jù)于德，依于仁，游于藝〞 ——孔子小故事：“盜亦有道〞圣〔妄意〕智〔知止〕勇〔入先〕義〔出后〕仁〔分均〕真正的冰山在水面之下……可見的外顯的深藏的內(nèi)隱的知識技能社會角色自我概念個性動機優(yōu)秀業(yè)務(wù)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)經(jīng)理本科以上學(xué)歷相關(guān)專業(yè)5年銷售工作經(jīng)驗本科以上學(xué)歷相關(guān)專業(yè)5年銷售工作經(jīng)驗權(quán)威、探討啟發(fā)下屬怎樣工作我們可以做好組織成就宏觀的、全面的權(quán)威、告訴下屬怎樣工作我可以做好個人功績具體的、細致的勝任力模型的研究方法一般個人訪談——可以直接了解對勝任特質(zhì)的意見，主要針對高層領(lǐng)導(dǎo)進行；行為事件訪談〔BEI〕——對職位相關(guān)者進行個別訪談，著重了解在職位上的實際的成功和不成功的行為事件；小組座談——由職位的相關(guān)上級共同按照一定程序就職位的勝任力特質(zhì)和行為表現(xiàn)進行討論；問卷調(diào)查——適用于規(guī)模較大的調(diào)研和定量的分析；專家討論——由勝任力研究專家提供意見，可以吸取來自不同企業(yè)的經(jīng)驗?？鐕緦偃翁刭|(zhì)模型的研究管理者勝任力研究始于20世紀70年代，目前已成為人力資源管理中的主流概念，許多國際性大公司都建立了自己的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的勝任特質(zhì)模型。根據(jù)公司自身的開展戰(zhàn)略和核心價值理念的不同，勝任力模型所涉及的勝任特質(zhì)的工程、勝任特質(zhì)的重要程度、勝任力的關(guān)聯(lián)行為和所需水平都會有不同。此外，企業(yè)面對的市場和競爭形勢的動態(tài)變化，也會影響到勝任力模型的適度調(diào)整。A公司勝任特質(zhì)模型A公司勝任特質(zhì)模型—續(xù)遠景思考——促進共同目標的形成；對本行業(yè)有一個全局性的、長遠的眼光；能預(yù)見可能會有的障礙和機遇；能夠產(chǎn)生新的觀點和突破性想法。理性判斷——及時的采取合理決策；必要時采取強硬和務(wù)實的決定；了解如何在多元文化的組織環(huán)境中完成任務(wù)。適應(yīng)性——愿意并且能夠適應(yīng)多元化的要求、工作重心的轉(zhuǎn)移、模糊和迅速的變化；在壓力下工作富有成效；在困難和不利條件下表現(xiàn)出彈性和靈活性。指導(dǎo)和開展他人——給予具體、有建設(shè)性的反響；讓人知道何時的工作結(jié)果不符合期望；為關(guān)鍵性職位準備接替者和智囊團。團隊協(xié)作——建設(shè)為實現(xiàn)組織目標而奮斗的有效的團隊；將自己視為團隊帶頭人；將組織的成功置于個人利益之上；尋求公司利益的最大化而不是本部門利益的最大化。鼓勵開放式的溝通——促進組織內(nèi)部信息和溝通的自由開放；鼓勵觀念和思想的公開表達；積極傾聽并給予反響。遠景思考促進共同目標的形成；對本行業(yè)有一個全局性的、長遠的眼光；能預(yù)見可能會有的障礙和機遇；能夠產(chǎn)生新的觀點和突破性想法。產(chǎn)生突破性觀念為組織的發(fā)展或商業(yè)機會增加巨大價值。能就組織的遠景目標與他人進行清晰的交流，并能將其與組織的成功和組織目標聯(lián)系起來。能克服障礙來有效了解他人對組織遠景目標的理解。能夠意識到指向成功的戰(zhàn)略性機會，并能采取行動。能將團隊的力量集中在高回報的戰(zhàn)略性目標上。能夠利用與組織長期遠景目標相一致，并具有戰(zhàn)略性意義的機遇。A公司勝任特質(zhì)模型—續(xù)S公司勝任力特質(zhì)情景敏感性自信心學(xué)習(xí)能力分析能力創(chuàng)造性激勵團隊技能關(guān)系技能決策能力組織與質(zhì)量導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向客戶導(dǎo)向溝通技能變革導(dǎo)向主動性指導(dǎo)與監(jiān)控戰(zhàn)略導(dǎo)向M公司勝任力特質(zhì)遠景：關(guān)注未來關(guān)注商業(yè)開展關(guān)注外部執(zhí)行力：達成商業(yè)結(jié)果信守承諾開拓市場創(chuàng)造價值適應(yīng)變革緊迫感：鼓勵式的領(lǐng)導(dǎo)及時決策掌控復(fù)雜性瞄準全球性標準倫理：符合商業(yè)道德尊重他人精力：溝通清晰有力團隊工作有效建立互相信賴的合作開展出色的員工H公司勝任力特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)問題解決贏得他人領(lǐng)導(dǎo)他人態(tài)度國際商業(yè)愿景與策略管理復(fù)雜性建立關(guān)系關(guān)心他人追求卓越全球性視野顧客中心概念思考直率談話用目標領(lǐng)導(dǎo)自信和勇氣本地化利潤導(dǎo)向目標導(dǎo)向&系統(tǒng)探索影響和建立廣泛聯(lián)系發(fā)展員工倫理和正直

誠信直覺&創(chuàng)造力跨文化能力領(lǐng)導(dǎo)合資單位壓力承受

風(fēng)險決策

影響

自我改進

變革管理

管理沖突

著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述共同特征以典型行為表達特質(zhì)；來自于對行為的總結(jié)，而不是預(yù)先的理論架構(gòu)；基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值理念，在特質(zhì)層面不區(qū)分管理層次，具有統(tǒng)一適用性；不同管理層次的差異主要表現(xiàn)在典型行為層面。著名跨國公司的勝任特質(zhì)模型評述勝任特質(zhì)研究成果例如：特質(zhì)列表成果例如：管理者勝任力根本要求ProfilB成果例如：某功能職位績優(yōu)輪廓ProfilB職位勝任特質(zhì)研究模型的運用運用：后備管理人員隊伍建立P1P4P2P3P1P3P2運用：管理人員選拔任用P1Position1Position2Position3CandidateProfileA運用：人員崗位調(diào)配P2ProfileAProfileBMinimalOutstandingP1Promotion運用：人員培訓(xùn)與開展指導(dǎo)人才測評的根本假設(shè)個體差異行為有因——行為一致性人心可知完整的人兩種根本的測評思路心理特征A心理特征B心理特征C心理特征D......管理行為A管理行為B管理行為C管理行為D......評價中心人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性不適宜適宜不錄用錄用人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性不適宜適宜不錄用錄用人才測評常用方法個人歷史資料(Biodata)面談(Interview)認知能力測驗(CognitiveCapabilityTest)人格測驗(PersonalityTest)工作樣本測驗和情境模擬練習(xí)

(WorkSample/SituationalExercise)課程內(nèi)容回憶附錄面相學(xué)血型學(xué)筆跡學(xué)附錄一:面相學(xué)之從眉毛看個性附錄一:面相學(xué)之從眉毛看個性附錄一:面相學(xué)之從眉毛看個性附錄一:面相學(xué)之從眉毛看個性附錄一:面相學(xué)之從眉毛看個性附錄一:面相學(xué)之從眉毛看個性附錄一:面相學(xué)之從眉毛看個性附錄二:面相學(xué)之從眼形看個性附錄二:面相學(xué)之從眼形看個性附錄二:面相學(xué)之從眼形看個性附錄二:面相學(xué)之從眼形看個性附錄二:面相學(xué)之從眼形看個性附錄二:面相學(xué)之從眼形看個性附錄二:面相學(xué)之從眼形看個性附錄三:血型看個性血型這東西似乎有點神秘。說它有點神秘，是因為人體本身就是一個未解的謎，人身上還有很多物質(zhì)和現(xiàn)象沒有被揭秘。關(guān)于血型，目前也只知道它是一種遺傳物質(zhì)，并按特定的遺傳規(guī)律——孟德爾遺傳規(guī)律傳給后代。日本一些學(xué)者認為，血型決定著一個人的性格、氣質(zhì)和緣分，科學(xué)地運用血型知識，可以幫助我們妥善處理錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，處理協(xié)調(diào)好“斬不斷，理還亂〞的戀愛、婚姻等家庭問題，還可以指導(dǎo)我們選擇職業(yè)等等。可以說，掌握了血型知識，在一定程度上就掌握了解決問題的秘密武器。血型為什么能決定一個人的性格、氣質(zhì)呢？日本的學(xué)者經(jīng)過多年研究，認為血型有其有形物質(zhì)和無形氣質(zhì)兩方面的作用。氣質(zhì)是無形成分，血型的氣質(zhì)表現(xiàn)，就是這類血型的人特定的思維方式、行為舉止、談吐風(fēng)度等，是生物遺傳的結(jié)果。比方O型血的人的性格特征是熱情、坦誠、善良、講義氣，辦事雷厲風(fēng)行、踏實苦干、效率高。B型血的人聰明、思路廣、拓展力強、最怕受約束。血型與性格的關(guān)系，除了遺傳因素決定其本質(zhì)外，還受出生地，生長、學(xué)習(xí)、工作環(huán)境的影響，受著周圍人和事的影響，所以性格才千差萬別。既然人的性格與血型有關(guān)，而血型又是生來就有、不易改變的，那么我們就要以此為出發(fā)點，去觀察、分析、處理好與周圍人的關(guān)系。也就是說，對待一個人，先要知道他的血型，了解他的性格特征，然后采取相應(yīng)的方法。這叫了解人性，順應(yīng)人性。如果你是A型血，你喜歡按部就班、有條有理地辦事，而你的同事是B型血，你們的作風(fēng)就迥然不同。他最討厭辦事講究形式，喜歡無拘無束，經(jīng)常遲到。這兩種人共事，難免產(chǎn)生摩擦。如果你只盲目地表現(xiàn)自己的性格，甚至企圖改變對方的性格，這不但徒勞無望，而且結(jié)果很糟。如果雙方都具備血型知識，對待他人的言行就比較冷靜客觀，作出的反響也比較恰當。他會想，他天生就是這種性格，“江山易改，本性難移〞，無需與他計較，即使用指責、埋怨、憤怒的方式也無濟于事；只有用理解的態(tài)度，用你的寬容和體諒，才能防止矛盾的發(fā)生，并誘導(dǎo)事情向好的方向轉(zhuǎn)化。這不但為小環(huán)境帶來了輕松和諧，而且對自身的健康也起保護和促進作用。日本學(xué)者曾對共處一個集體的員工的分工搭配問題作過調(diào)查，認為根據(jù)血型科學(xué)地組合非常重要。比方，A型血的人與O型血的人組合工作，不但相互間交流舒暢，而且能營造良好的氣氛。工作效率提高了，心理壓力減少了，有利身心健康。又比方，A型血的人與A型血的人組合就不十分恰當，容易挫傷對方，且不易彌合。可以說，掌握運用血型知識，不但能表現(xiàn)出一個人的風(fēng)度，而且在某種程度上也能提高一個人的境界。日本人說A型的人保守、被動，在意外表。A型的人雖然淺薄、精神有點不穩(wěn)定，但他們很有耐性，而且會堅持把他們開始的工作做完。B型的人和別人處得好，因為他們很直率，并以他們的創(chuàng)意聞名。但是B型的人也很情緒化，很容易覺得無聊、覺得煩。O型的人頑固、沖動。作為補償?shù)臍赓|(zhì)，是對他們的朋友很忠誠。AB型的人猶豫不決、愛挑剔。他們比較苛求、沒耐性，他們沒方法堅持到底。中國人說中國人說筆跡分析的根本內(nèi)容主要