0威海XX科技薪酬與考核評價體系

1五、總經理和特殊人才長期鼓勵方案四、績效考核三、工作分析與崗位評價二、薪酬模式與薪酬結構設計一、集團薪酬考評根本思路目錄六、工資總額確定參考方案2工資總額薪酬工作分析和崗位評價績效考核集團薪酬和考核評價體系設計將按照以上的四個模塊展開一個科學合理的薪酬體系應該由工資總額、崗位評價、績效考核等三個方面的機制共同決定。崗位評價是評價崗位的重要性、素質要求、工作量等方面要素，是對崗不對人的?？冃Э己耸轻槍唧w崗位的任職者態(tài)度、業(yè)績等方面的要素，是針對人的考核。2、薪酬決定因素3按照集團價值分配取向，知識、資本和勞動三要素應共同參與分配，故在薪酬模式中要充分表達這三個要素的奉獻。薪酬設計思路如下：薪酬與考評體系設計的思路要點在統(tǒng)一尺度標準下，根據不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點、綜合素質要求、對華鵬集團開展的奉獻等確定具體的薪酬數額。建立一套規(guī)范的薪酬體系4在崗位評價的根底上確定崗位工資，同時基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設計不同的技能工資和績效工資作為補充評價是評定崗位的級檔，是決定該崗位應該拿多少工資；考核是評定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績效，是決定該崗位的任職者實際可以拿多少工資5建立起一套針對崗位職責履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系把考核結果與績效工資掛鉤起來定性考核和定量考核相結合行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責的完成情況等定性因素，而經營性部門和一線人員那么主要以可量化的指標來對其工作績效進行考核6五、總經理和特殊人才長期鼓勵方案四、績效考核三、工作分析與崗位評價二、薪酬模式與薪酬結構設計一、**集團薪酬考評根本思路目錄六、工資總額確定參考方案七、附件7

年收入=月收入之和+年終績效獎年終績效獎＝年終獎基數×全年考核系數全年考核系數＝〔本人全年平均考核分/部門平均考核分〕×〔本部門經理考核分/公司全部部門經理平均考核分〕月收入=崗位工資＋技能工資＋津貼+年功工資薪酬模式8標準：公司內工齡——10元/年；公司外社會工齡——5元/年年功工資最高200元。年功工資表達一個員工隨著在公司工作年限的增加，對公司歷史奉獻的積累包括午餐補貼、通信補貼、政府規(guī)定的各種補貼、年功工資、各種福利、節(jié)假日補貼等。以設計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效鼓勵當期工作行為。津貼技能工資崗位工資年功工資9綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。對于特殊奉獻研發(fā)人員的薪酬，我們作如下的補充：10

年度研發(fā)成果分享為一個小組或個人研發(fā)的新產品投入市場后所形成的新增銷售局部的分享，分享年限為投入市場后的3－5年，分享比例為按照每年與期初相比增加局部銷售額的0.5％左右。年收入=月收入之和＋年終績效獎＋年度研發(fā)成果分享月收入=崗位工資＋技能工資＋年功工資＋津貼11崗位工資模式根據**集團實際，我們建議采用如下崗位工資模式崗位工資模式可設計9級27檔，通過綜合考評，確定每個崗位的職級，一級1檔為最低崗位工資起點級差的確定方法：把各級中檔的級差設定為等差數列12薪酬定位較適中的方案一〔各級檔崗位工資模式模擬*〕4620314703435021350240801九12301四3810311103357021020233301八9301三30903840328802780226701七7201二24603660322802630221001六6001一崗位工資〔元〕檔位職級崗位工資〔元〕檔位職級192031770216201五13

a0=760，d1＝40，d＝40那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為40元第二級相鄰二檔級差為80元第三級相鄰二檔級差為120元第四級相鄰二檔級差為160元第五級相鄰二檔級差為200元第六級相鄰二檔級差為240元第七級相鄰二檔級差為280元第八級相鄰二檔級差為320元第九級相鄰二檔級差為

360元

薪酬定位較高的方案三14薪酬定位較高的方案三6160319603580021800254401九16401四5080314803476021360244401八12401三4120311203384021040235601七9601二32803880330402840228001六8001一崗位工資〔元〕檔位職級崗位工資〔元〕檔位職級256032360221601五151、技能工資適用范圍崗位級檔確定后，即確定了該崗位任職者的崗位工資，但不同知識背景、不同素質技能、不同資歷的任職者擔任同樣崗位其工作質量將大不一樣，對公司的奉獻也將不一樣，對某些崗位比方研發(fā)、專業(yè)管理等崗位，可能技能越高，工作質量也就越高。故我們設計一項“技能工資〞來調節(jié)這種區(qū)別，以表達不同素質的任職者的不同奉獻。但對于不需要很高技能的崗位比方普通操作工、后勤效勞人員、門衛(wèi)等崗位，超出崗位任職要求的多余技能將不給予表達。技能工資評定162、技能工資評定技能工資的評定因素主要是依據學歷和職稱和特殊技能。學歷和職稱二者只取其一。對于能用職稱和學歷表達的因素，即按下表標準評定。對于不能按職稱和學歷表達的技能，主要如技工等，評價方法以車間主任〔班組長〕結合民主評議確定〔各占５０％權重〕。技能工資評定17博士或副高級職稱技能工資（元）工作年限學歷或職稱0-3年3-6年6-8年8年以上大

專大學本科碩士或中級職稱高級職稱50100150200100200300400200300400500400600800100060080010001200技能工資確定標準18設某公司〔或部門〕的年度工資總額為A〔公司董事會設定,見本方案第七局部〕，平時月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為A－B，在年終可分配總額A－B中撥出10%作為特殊獎勵〔由集團或公司領導掌握，主要用于對一些表現(xiàn)突出員工的獎勵。對高管人員的特殊鼓勵將另有方案〕，那么年終所有員工可分配的獎金總額為：〔A-B〕×90%員工年終可分配到的獎金為平時月度收入總和的某個比例，該比例也就是部門〔公司〕年終可分配獎金總額與平時已分配工資總額的比例，這個比例為：〔A-B〕×90%/B；假設某員工之平時已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應分之獎金為：S×〔A-B〕×90%/B平時發(fā)放工資總額B的形成：每個員工平時發(fā)放水平控制在上年的80％左右。這樣每個員工平時發(fā)放工資之和即為B。年終獎確定機制19這樣的薪酬機制表達了這樣的一個思想：員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，平時月度考核結果累積到年終，因此平時拿得高年終也拿得高。但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經營成果，所謂“鍋里有了，碗里才會有〞。20對于公司高層管理者采取年薪制享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經營管理業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬，主要適用于公司的管理職系人員，包括高層管理人員〔含總裁、副總裁、總監(jiān)〕和各子公司的總經理、副總經理年薪收入=根本年薪+績效年薪+年度超額獎金＋特殊鼓勵根本年薪占年薪的50%，按月定期發(fā)放績效年薪納入考核體系，占年薪的50%，根據年度考核結果發(fā)放。年度超額獎金，主要是針對公司在營業(yè)期內超額完成年度各項方案指標所獲得的超額獎勵，具體可以在每年初制定相應的獎勵方法。特殊鼓勵方法詳見?總經理及關鍵人才的長期鼓勵方法?21對于工勤人員采取市場工資制：市場工資制適用于工勤崗位員工，包括駕駛員、保潔員、保安員、宿舍管理員、炊事員、打字員、接待員等勞動力市場供給充裕的一般工勤崗位。薪酬構成=固定工資+年終獎固定工資由人力資源管理部門每年初參照當地勞動力市場的薪酬水平核定一次22對于局部急缺高級人才，采取協(xié)議工資制：23對于操作工人：采取計件或者計時工資薪酬構成=固定工資+績效工資24五、總經理和特殊人才長期鼓勵方案四、績效考核三、工作分析與崗位評價二、薪酬模式與薪酬結構設計一、**公司薪酬考評根本思路六、工資總額確定參考方案七、過渡期薪酬方案八、附件目錄25什么是工作分析A、工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔工作分析就是與此相關的一道程序，通過對工作內容與工作責任的資料聚集、研究和分析，可以確定該項工作的任務、性質和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作工作分析的過程主要是調研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況工作分析的直接結果是職位說明書。主要分析A工作人員做何事〔WHAT〕B如何做〔HOW〕26使命與職責：領導制定集團的人力資源方案，確保公司吸收、培養(yǎng)、開展所需人才，使華鵬集團得以高效運營，持續(xù)開展主要工作：主持集團年度人力資源方案程序，匯總各分子公司的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓方案，確保公司經營活動及開展有充足高素質的人才保證協(xié)調集團重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總裁直接管理集團的20名主要經營者和50名優(yōu)秀后備人才，為其設計職業(yè)開展方案，進行業(yè)績考評，并決定相應的升遷制訂并組織實施集團的薪酬考評制度主持設計集團公司的關鍵業(yè)績指標體系及相應的鼓勵機制，建立有效的業(yè)績文化催促屬下培訓部門，為各分子公司不同的技能需求，制定有針對性的培訓方案和課程，組織定期的培訓確保集團人事制度符合國家相關法規(guī)，并得到嚴格執(zhí)行關鍵業(yè)績指標：集團總體人力資源需求的保證關鍵崗位人員的合理安排管理隊伍素質的提高和優(yōu)秀的后備人才隊伍業(yè)績文化的建立技能與經驗要求：具有戰(zhàn)略思維能力和立足長遠、把握全局的意識豐富的人力資源管理的經驗熟悉企業(yè)特需管理人員的培訓要求了解關鍵業(yè)績指標建立的有效方式與運用有魄力嚴格執(zhí)行業(yè)績考核與相應的獎懲措施崗位：人力資源部經理上級領導：總裁職位說明書〔樣本〕27工作分析的目的與作用確定/修正組織機構及定編定崗：對工作崗位的設置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格?？冃Э己耍和ㄟ^工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業(yè)角色。提供崗位評價標準：可按工作職責繁簡核定其薪資上下。提供有關培訓與管理開展的資料：可按其工作要求培訓所需知能讓員工了解工作性質，明確職責和權利28工作分析中應注意的問題工作分析中絕對不是分析職位而不是分析具體個人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意一次對個人的分析一次對人員任免、調整工資的分析一次績效評估29B、崗位評價通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個別崗位的重要性和組織結構的關系,能有效地評估不同崗位的“相對價值〞，從而在企業(yè)內判斷其合理的崗位級別崗位評價(JobEvaluation)30崗位評價的目的反映個別崗位內容并了解該崗位如何配置在組織中的適當位置創(chuàng)立薪酬級別結構建立職業(yè)晉升開展通道管理組織開展使用一致、公平的方法，依據崗位對組織的整體奉獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內部公平性和外部竟爭力崗位評價的原那么焦點在崗位本身,而不是在目前員工的背景和能力考慮企業(yè)內崗位與崗位之間的相對重要性明確的現(xiàn)在/建議的崗位內容和要求不考慮現(xiàn)有的工資水平,崗位名稱和大小對那些崗位需要有深入的理解有效的崗位評價應該是綜合性的便于溝通易于表達企業(yè)特點31何時企業(yè)需要進行崗位評價在企業(yè)快速開展一段時間后經過合并或收購之后組織為適應未來開展的需要而對薪酬體系進行標準改革時崗位評價方法:要素評分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時認為這些崗位要素是與評估組織內每個崗位的相對價值有直接聯(lián)系該方法也認為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識與技能、管理復雜度、解決問題及應負責任等等為反映不同崗位要素間的相對重要性，如果較重要的因素可以給予較高的權重每個要素都有幾個不同層級和其對應的分數區(qū)間，評估的最高總分值是由每個要素最高層級的分值累加而得的32崗位要素選擇的一般標準為能廣泛地用于大多數崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨立而不重疊33崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔責任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質要求、能力和技能要求等因素。為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學習型組織、行為標準等柔性因素納入到考評因素中剛性因素與柔性因素有機結合因素設計要充分考慮到各類崗位對華鵬集團不同的價值奉獻利用模糊數學原理,把柔性因素進行數量化評價**評價因素設計原那么34知識技能工作能力工作強度崗位評價方法和因素設計見附件：華鵬集團崗位評價方法**常用的評價因素企業(yè)文化塑造責任員工素質提高責任事業(yè)開拓責任本錢費用控制責任指導監(jiān)督責任組織協(xié)調責任方案決策責任工作職責溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達能力文字表達能力學歷職稱實踐經驗崗位技能精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境35因素

子因素等級劃分占分1級2級3級4級5級6級7級得分工作職責企業(yè)文化塑造責任65001020304050

員工素質提高責任65001020304050

市場開拓責任65001020304050

成本費用控制責任65001020304050

指導監(jiān)督責任65001020304050

組織協(xié)調責任65001020304050

計劃決策責任65002020304050

事業(yè)開拓責任65001520304050

知識技能普通教育水平65001020304050

專業(yè)知識水平65002020304050

實踐經驗65001020304050

崗位技能65001020304050

工作能力交涉能力540010203040

創(chuàng)新能力540010203040

解決問題的能力540010203040

口頭表達能力540010203040

文字表達能力540010203040

工作強度精力集中程度65001020304050

工作壓力65001020304050

工作量65001020304050

工作環(huán)境65001020304050

總分1000

例：評分法因素和分值36崗位評價小組崗位評價小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評價結果和排序的確認崗位評價小組是一個工作委員會，需要有高層及一線經理對崗位評價項目的積極參與和支持人力資源部門也需進行全流程的配合與協(xié)調以保證項目的順利進行和實施崗位評價小組的成員必須經過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業(yè)務部門的代表性為確保崗位評價結果的質量、公平性、透明度和一致性，必須組建“崗位評價小組最終的崗位評價結果須經崗位評價小組審核同意37崗位評價小組成員的選擇崗位評價小組的角色人力資源部的角色小組成員必須代表主要部門小組成員對各崗位的職責及崗位間的相互關系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經理及高層管理者、一線經理及參謀等小組成員須接受相關崗位評價方法的培訓方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評估的徹底進行確認崗位描述的完整性及時效性，為崗位評價作準備評估新的崗位或根據需要重新評估某些崗位對崗位評價結果達成客觀、一致的意見在華鵬集團，目前我們以工程小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調查表并配合一線管理者進行崗位分析向每個部門收集完整的崗位描述對崗位描述進行優(yōu)化及修訂審核崗位評價結果，確保一致性進行非參考崗位的評估并和參謀共同討論排序結果記錄最終的崗位評價結果對新老崗位評價小組成員進行培訓及知識更新38崗位評價評分法

評委評價法

方案1，簡便方案

方案2，精細方案

崗位評價可采用二種方法--“評分法〞和“評委評價法〞該方法比較簡單，即由評委對每一崗位根據其崗位職責、崗位的重要性、崗位工作強度等因素綜合評價，經權衡直接確定每一崗位的級檔評分法操作步驟-139確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級四大類因素：工作職責知識和技能要求工作能力要求工作強度評分法操作步驟-240各大類因素可細分為數個子因素：工作職責可以細分為：理念塑造和推動責任、員工素質提高責任、市場開拓責任、本錢費用控制的責任、指導監(jiān)督的責任、事業(yè)開拓的責任等子因素知識和技能要求可以細分為教育程度、專業(yè)知識、經驗和培訓、崗位技能、綜合知識技能等子因素工作強度可以細分為精力集中程度、工作壓力、工作量、工作環(huán)境等子因素工作能力要求可以細分為：交涉能力、創(chuàng)新能力、解決問題能力、文字和語言表達能力等等子因素確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級評分法操作步驟-341

一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以５－８級為宜：等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下降對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準。判斷基準必須客觀、明確、以便操作

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級評分法操作步驟-442首先把分數按各因素的權重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數分配到每個等級上，從而形成一個衡量崗位級檔的統(tǒng)一尺度

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級評分法操作步驟-543根據每個崗位的“崗位描述〞對該崗位的得分進行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導致不公平的現(xiàn)象降到最低確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級評分法操作步驟-644先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分數線，再確定每個等級的分數幅度，并根據每個員工的得分歸入相應的等級

確定因素確定子因素劃分因素的等級并制定判斷的基準分配分數對該崗位的得分進行評價確定每個崗位的工資等級操作方案注釋45方案1:全體考評組人員對被考評對象按附件1中設定的每一評分因素按設定的評分標準進行打分，再取平均值，即可得到每個員工的考評結果方案1看似簡單簡略，但負責任的考評人員對被考評對象評分一般偏差不會太大，經平均后，可把人為的偏差因素根本消除方案2設計一套較精細復雜的評分標準，考評小組參照該標準對每一員工評分，即可得到每一員工的考評結果，方案2評分標準和釋義見附件1。方案2看似精細和精確，但其釋義與標準往往又不好掌握，反而可能導致既復雜又不精確。采用簡便方案或精細方案,看考評人員的專業(yè)程度和熟悉程度素質而定46等級劃分每個崗位分數評定后，根據得分結果設計九個職級，職級分數幅度如表所示301分——400分四級201分——300分三級101分——200分二級100分以下一級分數幅度等級分數幅度等級401分——500分五級601分——700分七級501分——600分六級八級九級701分——800分801分——900分檔級評定及調整47

假設某崗位〔或某職員〕評定的分數落在某級的分數段內，在該段的前３０分內得１檔，在中間的３０分內得２檔，在后段的后４０分內得３檔，比方評定分為526分，那么該崗位為六級１檔，評定分為680分,那么該崗位為七級３檔處在１檔的崗位在一年中有3次季考核在優(yōu)等〔９０分--１００分〕，那么可自動地調到２檔。相似地，２檔即調到３檔。處在３檔的員工必須滿一年才有可能調到上一級的１檔。級檔評定級檔調整級檔調整工作每年進行１次，調整對象為具有調整資格的職員按照規(guī)定在各職級的檔必須工作滿一年，才有可能向上調整檔位在各級的３檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔任較高級別的職務，那么升到上一級的１檔“升級〞和“升檔〞的區(qū)別是，提高檔數，意味著工作熟練程度增強，經驗增加，而提高等級意味著承擔責任更大，難度更高需要知識技能更多的工作，所以升級時除了資歷條件之外，還須根據等級標準考評48采用評委評價的簡單方法，參考評分法的標準，評定每一崗位任職者的分數初步排列崗位級檔，然后再根據一些特殊情況調整最后確定崗位級檔:“評分法〞和“評委評價法〞崗位級檔評定中應結合使用崗位職級崗位職級集團公司董事長、總裁九級計算機開發(fā)、維護人員四—五級集團公司副總裁、子公司總經理、銷售公司總經理八級銷售人員二—五級集團公司部門經理、子公司、副總經理、總經理助理、廠長七級文秘、文員三—四級集團公司科長、主管、子公司部門經理、五－六級后勤服務人員、工人一—三級技術研發(fā)人員四—七級普通管理人員、財務管理人員三－五級崗位職級評價程序49完善公司組織結構理順各部門功能職責公司和各部門定員定崗崗位描述確定各崗位主要工作職責、任職資格和任職要求

成立考評小組培訓并掌握考評內容、因素和方法熟悉被考評各崗位職責、任職資格和任職要求統(tǒng)計各崗位任職者的得分對劃分級檔分數區(qū)間確定各崗位任職者的級檔對被考評崗位任職者按照其崗位職責，任職資格，任職者學識、經驗、能力等因素參照評分標準評分50五、總經理和特殊人才長期鼓勵方案三、工作分析與崗位評價四、績效考核二、薪酬模式與薪酬結構設計一、**公司薪酬考評根本思路六、工資總額確定參考方案七、過渡期薪酬方案八、附件目錄51

考核是一個純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數量與質量進行考量的過程。考核結果與年終績效獎掛鉤。事實上，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標的有效管理控制手段。一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此根底上調整和優(yōu)化企業(yè)的資源〔人力資源只是其中的一項資源〕和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。實施績效考核管理體系，將績效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)開展時機之間直接掛鉤，一方面能夠使員工對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和人事任免決策可以表達決策依據的充分性；另一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經營效益，或者當企業(yè)經營效益不好時可以分擔局部經營分享；同時，績效考核結果與員工職業(yè)開展結合起來，可以有效實現(xiàn)員工開展和企業(yè)開展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運〞的企業(yè)文化?？冃Э己撕喗?2**績效考核根本思路53

因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對公司有害但對已暫無直接害處的事。（2）團隊合作精神是否在部門、部門間及公司內協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學習能力和進取心是否不斷學習新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質、專業(yè)技能和工作能力（4）指導和培訓下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長、學識、經驗和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內外是否處處維護公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對職責內工作的努力履行程度和對份外的、臨時性工作的主動性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應付（7）遵守制度性遵守和維護公司各項規(guī)章制度的程度。公共考核局部因素設計54作為一個現(xiàn)代公司，以上公共考核因素都是應該培育或強化的功能，對集團內全體員工都有要求，但以上各項公共考核因素對不同崗位的員工有不同的要求，從而分數的權重也不一樣為了表達不同類型人員對公共考核的不同要求，我們還可以把所有崗位再分為中高層〔包括總裁、副總裁、總經理、副總經理、部門負責人等〕、行政管理和研發(fā)人員〔包括主管、秘書、職員、研發(fā)人員和工程師〕、基層人員〔包括技工、工人和效勞人員等〕三類。以１００分考核制為準，各公共考核因素在各類人員的權重分布如下頁表所示：公共考核局部因素評分標準需要說明的是，我們在崗位評價和業(yè)績考核中，在這些牽涉到員工切身利益〔經濟利益〕的指標設計中，都考慮了很多企業(yè)文化、精神理念方面的內容，這既是表達了共圖“義聚+利聚〞的立體鼓勵機制的思想，也表達了華鵬集團追求卓越的目標。55因素中高層分數權重

管理和研發(fā)人員分數權重

基層人員分數權重思想境界301510團隊合作精神201510學習態(tài)度和進取心151510指導和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15100言行舉止101520工作態(tài)度和表現(xiàn)51525遵守制度性51525各級人員考核因素與權重

56考核方法之二首先應先完善方案模式。各崗位和各部門的方案內容應包括崗位或部門職責履行情況、創(chuàng)新性工作完成情況、臨時任務完成情況等該方案按照各部門或各個崗位的月度方案和年度方案的完成情況進行考核對部門和崗位方案模式標準化〔見表1〕考核時，既對方案內的工作進行考核，又要對臨時性工作進行考核，并把100分的考核分分配到公共考核、崗位職責工作方案、創(chuàng)新性和臨時性工作中去:公共考核30分，崗位職責考核50分、創(chuàng)新性和臨時性工作考核20分，然后再把分數分配到各項工作中去方案目標考核法〔我們建議**目前采用該方法〕為了充分鼓勵員工的工作熱情和工作主動性，我們還設計了特別的獎罰工程

姓名所在崗位崗位職責履行計劃

崗位職責本月職責履行計劃完成情況1、2、3、4、本月創(chuàng)新性工作計劃

工作內容完成情況1、2、3、4、5758目標方案分解考核法考核程序59完善公司組織結構理順各部門功能職責

公司和各部門定員定崗

崗位描述確定各崗位主要工作職責、任職資格和任職要求

成立考評小組

培訓并掌握考評內容、因素和方法

熟悉被考評各崗位職責、任職資格和任職要求

完善公司的計劃體系，并把月度各部門、各崗位工作計劃標準化，把工作計劃分為崗位職責履行和創(chuàng)新性工作計劃二部分

每月底檢查各部門和各崗位本月工作計劃完成情況，并提交下月工作計劃

對每一崗位，按其對應的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標準考核各考核因素的得分，然后匯總

考評中心把考核結果反饋薪酬管理員然后計算工資表

KPI和方案目標相結合考核模式

〔簡稱KPI和方案考核〕60根本思想：1、由于**尚處在快速開展當中，崗位的職責也可能處在動態(tài)變化當中，各個崗位的KPI指標可能都不會很固定，因此單純采用KPI開展有一定的難度。2、方案目標考核可以克服崗位KPI指標處在經常變動的弊端，是對KPI考核的一種補充。3、行政管理部門難以直接用數量指標來考核，但可以間接第跟數量指標掛鉤，比方對經營效益和本錢降低的奉獻度等。4、我們設置的特殊獎分可以表達員工重要的臨時性工作和創(chuàng)新性工作，以及在管理上的階段性奉獻；特殊罰分可以懲戒員工的過失，以防止頻繁的直接罰款，表達人性化管理。61KPI指標設定的衡量標準：成長階梯－企業(yè)必須對三個開展層面進行均衡管理利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工財務機會價值激勵理念集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關鍵成功因素完整的能力基礎通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力利潤第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務的機會時間安排第一層面第二層面發(fā)展新業(yè)務拓展并確保核心業(yè)務的運作姓名：所在崗位：生產副總經理定量KPI指標KPI指標權重數量考核標準及得分1、對公司銷售額完成的支持5％5×實際銷售額/銷售計劃2、對公司利潤完成的支持10％10×實際利潤額/利潤計劃3、生產計劃完成情況10%10×實際產值/計劃產值4、產品交貨及時率5％10×按計劃及時交貨產值/實際產值5、生產產品質量合格率10%15×實際產品合格率/99%6、制造成本15%15×（前三年平均制造成本占產值比例/當年實際制造成本占產值比例）7、生產工人流失率5％5×（流失工人人次/全年工人平均人數）/20%8、生產安全事故的控制10％每發(fā)生一次重大安全責任事故扣2分定性KPI指標工作內容權重定性考核標準及得分1、審核年度和月度制造部的生產計劃，并監(jiān)督實施；2、負責制造部門、供應部門、技術部門、設備管理部門的整體協(xié)調，保證生產制造部門的有序高效運轉；3、建立、健全各項生產規(guī)章制度，推動公司生產制造系統(tǒng)管理的規(guī)范化、科學化和不斷進步；4、參與制訂公司年度和月度預算；負責分解和執(zhí)行年度生產制造部門預算，并根據市場和公司實際情況及時調整和有效控制；5、制定生產制造系統(tǒng)年度專業(yè)培訓計劃，培訓生產技術人員，建設和管理高素質的生產技術隊伍；5％10％5％5％5％特殊獎罰特殊獎分：特殊罰分：獎罰原因總分＝數量考核得分＋定性考核得分＋特殊獎分－特殊罰分6263**考核評價的管理部門為集團人力資源部。集團成立以總裁為組長，人力資源部部長為副組長，人力資源部薪酬和考評主管和集團公司個相關部門經理為組員的考評小組，對集團所有中高層管理人員進行考核?？荚u組織64考核程序我們采取按層次逐級考核，對集團公司領導層，副總裁〔包括總裁助理等〕由總裁、考核小組和本人分別進行考核，總裁、考核小組和本人考核分別占考核分的20％、60％和20％集團公司中層管理人員考核分由本人和考評小組考核分組成，本人和考核小組考核分分別占30％和70％基層人員考核分由部門負責人和本人考核分組成，分別占80％和20％65考核程序考核分由本人自查分(30%)和考核小組考核分(70%)組成部門領導對其直屬下級進行考核考核內容包括下屬的個人工作行為和個人工作效果考核分由本人自查分(20%)和上級考核分(80%)組成副總經理〔包括總經理助理〕考核由總經理(20%)、考核小組(60%)和本人(20%)子公司總經理和副總經理，由集團考核小組和本人進行考核由下而上地逐級考核公司領導層中層基層**集團考核體系〔包括集團公司和子公司〕66自我考核

副總經理、總經理助理及相應級別

自我考核

中層〔部門負責人〕自我考核

基

層

考評小組考核20%60%

30%

0%

70%

20%

80%

對考核結果的處理

認定和修正

總經理20%董事會或集團公司100%67四、績效考核三、工作分析與崗位評價五、經營者和特殊人才長期鼓勵方案二、薪酬模式與薪酬結構設計一、**公司薪酬考評根本思路六、工資總額確定參考方案七、附件目錄**中長期鼓勵的指導思想及操作原那么68針對高管和核心員工具有較強的鼓勵性個人利益與公司長期利益相關，但同時也要兼顧利益的及時兌現(xiàn)內部公平原那么，中長期鼓勵能充分表達對企業(yè)的價值奉獻常見中長期鼓勵方法69

期權類利潤分享類穩(wěn)定的核心團隊70工具要點特點/適用條件股東價值關注性適用范圍激勵力度約束力度適用條件股權類以特定價格（一般以優(yōu)惠價）購買公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強公司法人治理結構完善，運作規(guī)范嚴格的資產評估公司盈利性好期權類一定時間內，以約定價格購買公司股份的權利（可買可不買）收益=經營性增值+資本性增值較高高管/關鍵員工高較強較適用于上市公司，股票市場價格能體現(xiàn)經營業(yè)績公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y構完善，運作規(guī)范利潤(收益)分享類將企業(yè)當期利潤或超額利潤的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過延期支付達到中期激勵的目的；較高高管/核心員工高較強公司財務運作規(guī)范公司盈利性較好中長期鼓勵工具及特點ü利潤分享有兩種方式71種類要點優(yōu)劣勢/適用條件股東價值關注性優(yōu)點劣勢適用條件以利潤作為分享基礎將公司當期利潤的一部份與高管及核心員工分享，即期或延期支付；但一般都要設置最低保本線一般具有較高的保障性，起到穩(wěn)定核心員工對股東價值和資本成本關注度不高公司盈利性好，但不是很穩(wěn)定公司財務運作規(guī)范以超額利潤作為分享基礎將超過公司目標利潤的部分與高管及核心員工分享，即期或或延期支付；較高超額利潤分享更能將中長期激勵與核心員工團隊的績效緊密相關保障性不強，會使員工會有不穩(wěn)定感公司盈利性較好，且比較穩(wěn)定計劃預算基礎較好共圖建議，在華鵬目前的變革推行階段，穩(wěn)定核心員工隊伍非常重要，以防止大的震蕩，建議現(xiàn)階段宜推行以利潤作為分享根底，提高中長期鼓勵的保障性ü建議**利潤(收益)分享方案參與人員和支付方式如下72分享類型參與分享人員利潤分配方法支付方式分享對象核算方式公司利潤分享公司部門經理以上管理人員以及部分關鍵員工公司年度利潤年度財務決算設定目標利潤,低于底線值則取消利潤分享參與分享人員按職位重要性確定崗職分享比例;根據年度個人業(yè)績確定個人利潤分享額以獎金庫方式每年支付1/373利潤(收益)分享比例制定的參考原那么分享比例確定原那么及參考因素74一、適用范圍公司中高層管理人員及局部核心員工；二、前提條件每年12月前由總理理接合歷史業(yè)績以及董事長辦公室要求，分別制定下年度目標利潤底線值；假設公司年度利潤低于底線值，那么取消利潤分享；三、分享對象公司當年度稅前利潤；利潤按權責發(fā)生制核算；四、分配原那