讓步驟與部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)策略和方法1．業(yè)務(wù)步驟優(yōu)化或重組

當(dāng)企業(yè)發(fā)覺(jué)某個(gè)業(yè)務(wù)步驟運(yùn)行不暢時(shí),我們首先要檢驗(yàn)是步驟本身是否存在問(wèn)題。假如一個(gè)業(yè)務(wù)步驟本身就制訂得不合理,那么即使企業(yè)各部門(mén)間溝通得再好,也不可能產(chǎn)生步驟運(yùn)行順暢之美。假如發(fā)覺(jué)確實(shí)是步驟本身問(wèn)題,企業(yè)就應(yīng)該考慮對(duì)其動(dòng)手術(shù),手術(shù)大小應(yīng)視步驟具體情況而定。通常來(lái)說(shuō),假如步驟中有部分問(wèn)題,存在部分冗余或消耗成本步驟,使用優(yōu)化手段就能將其理順。比如說(shuō),將分工理論指導(dǎo)下形成復(fù)雜步驟進(jìn)行歸并,使復(fù)雜步驟簡(jiǎn)單化;將某一專(zhuān)業(yè)職能分散到相關(guān)專(zhuān)業(yè)中去,取消原有專(zhuān)業(yè)活動(dòng);對(duì)于不發(fā)明價(jià)值,或者投入產(chǎn)出比偏小事項(xiàng)應(yīng)盡可能精簡(jiǎn)。而對(duì)于部分完全無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要或者在原有步驟基礎(chǔ)上進(jìn)行改善收效甚微步驟,就應(yīng)考慮進(jìn)行重組,將現(xiàn)有步驟推倒重來(lái),進(jìn)行根本性重新設(shè)計(jì)。比如,泰然策略咨詢(xún)企業(yè)有一個(gè)用戶(hù)——經(jīng)營(yíng)電子類(lèi)產(chǎn)品K企業(yè),因?yàn)殡娮赢a(chǎn)品更新?lián)Q代快,于是企業(yè)制訂了快速推出新產(chǎn)品搶先占領(lǐng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。不過(guò)K企業(yè)原有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)步驟仍是采取基于部門(mén)化串行步驟,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)從形成開(kāi)發(fā)提案開(kāi)始,到最終組織批量生產(chǎn),中間經(jīng)過(guò)方案選擇與評(píng)定、具體設(shè)計(jì)、過(guò)程設(shè)計(jì)、原型設(shè)計(jì)測(cè)試等階段,各個(gè)階段分別由銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部等不一樣部門(mén)掌管。即使企業(yè)有一位副總分管新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),部門(mén)之間協(xié)調(diào)工作也做得不錯(cuò),但產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比還是過(guò)長(zhǎng),常常貽誤新產(chǎn)品上市。針對(duì)K企業(yè)情況,泰然策略咨詢(xún)企業(yè)引入“并行工程”理念,對(duì)原有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)步驟進(jìn)行重組,使得開(kāi)發(fā)周期縮短到原來(lái)二分之一左右,滿(mǎn)足了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要。需要注意是,業(yè)務(wù)步驟重維是一項(xiàng)艱巨變革,也是一個(gè)連續(xù)改善過(guò)程。成功業(yè)務(wù)步驟重組需要高層管理者投入,而且必需以實(shí)施動(dòng)來(lái)衡量。同時(shí),在業(yè)務(wù)步驟重組前,必需在全企業(yè)范圍內(nèi)提前做好細(xì)致周密準(zhǔn)備工作,讓身在其中大家充足了解步驟重組內(nèi)容和意義,使她們認(rèn)識(shí)到變革是不可避免,讓她們認(rèn)為自己與變革成敗有親密關(guān)系,為步驟重組營(yíng)造良好環(huán)境。另外,新步驟在運(yùn)行一段時(shí)間后,仍需要深入改善,所以企業(yè)應(yīng)以連續(xù)改善作為業(yè)務(wù)步驟重組目標(biāo)。2．業(yè)務(wù)步驟外包

面對(duì)運(yùn)行不暢步驟,大多數(shù)管理都能勇敢地對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化或重組,但有些時(shí)候采取“逃避”態(tài)度可能是更為明智選擇。這里所說(shuō)“逃避”不是任由問(wèn)題發(fā)展下去,而是換一個(gè)角度來(lái)考慮:能否將這些運(yùn)行不暢步驟外包出去？假如外包對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為有利,那么為何還要花大力氣去對(duì)它進(jìn)行優(yōu)化或重組呢？通常來(lái)說(shuō),對(duì)于人力資源、制造、物流、用戶(hù)服務(wù)和開(kāi)發(fā)等營(yíng)運(yùn)步驟,企業(yè)能夠依據(jù)其商業(yè)策略決定是否進(jìn)行外包;而對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)、關(guān)鍵產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)等企業(yè)含相關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟,通常情況下不應(yīng)實(shí)施外包。不過(guò),業(yè)務(wù)步驟是否外包,歸根結(jié)底還是取決于企業(yè)戰(zhàn)略需要。如某汽車(chē)制造企業(yè),在成立早期,零部件采購(gòu)和配送都由企業(yè)內(nèi)部負(fù)擔(dān)。因?yàn)槠?chē)制造零部件比較多、品種規(guī)格都比較復(fù)雜,常常出現(xiàn)部分規(guī)格或品種零部件缺貨現(xiàn)象,影響了企業(yè)正常生產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到物流并非本身關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力后,對(duì)零部件物流進(jìn)行了評(píng)定,依據(jù)評(píng)定結(jié)果將零部件采購(gòu)和配送外包給了一個(gè)物流合作伙伴,不僅節(jié)省了物流成本,而且實(shí)現(xiàn)了零部件門(mén)到門(mén)運(yùn)輸配送,使得企業(yè)生產(chǎn)線上基礎(chǔ)做到了零庫(kù)存。而世界零售巨頭沃爾瑪面對(duì)卡瑪特等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛將物流外包出去時(shí),卻建立起本企業(yè)貨運(yùn)隊(duì)伍和現(xiàn)代化物流配送中心,并經(jīng)過(guò)不停優(yōu)化步驟來(lái)降低物流成本,因?yàn)樵撈髽I(yè)認(rèn)為降低物流成本是實(shí)現(xiàn)低價(jià)戰(zhàn)略關(guān)鍵手段。當(dāng)然,任何決議都是收益與風(fēng)險(xiǎn)并存,步驟外包也不例外。步驟一旦外包出去,企業(yè)就見(jiàn)面臨有可能喪失對(duì)其控制風(fēng)險(xiǎn),即使處理了內(nèi)部步驟與部門(mén)協(xié)調(diào)問(wèn)題,但假如引發(fā)了企業(yè)與外包合作伙伴之間協(xié)調(diào)問(wèn)題,那么后果更為嚴(yán)重。所以,企業(yè)必需建立起切實(shí)有效外包風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,規(guī)避或降低外包帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。下面是企業(yè)做步驟外包時(shí)必需加以考慮幾項(xiàng)方法。l在做外包決議時(shí),不能僅僅依據(jù)企業(yè)當(dāng)期或短期發(fā)展戰(zhàn)略,而應(yīng)基于企業(yè)中長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略,避免將關(guān)鍵步驟外包。

l選擇合作伙伴時(shí),應(yīng)對(duì)合作方進(jìn)行嚴(yán)格資格審查,經(jīng)過(guò)考察企業(yè)實(shí)力、資格認(rèn)證和服務(wù)經(jīng)驗(yàn),確保引入合格外包合作伙伴。

l加強(qiáng)對(duì)外包合作伙伴過(guò)程控制。外包實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)該爭(zhēng)取將外包商行為進(jìn)行規(guī)范。能夠經(jīng)過(guò)協(xié)議及檢驗(yàn)制度,甚至應(yīng)該對(duì)外包商進(jìn)行一定改造,尤其經(jīng)過(guò)質(zhì)量確保體系外延,強(qiáng)化對(duì)外包商質(zhì)量體系監(jiān)督控制。

l建立和保持通暢溝通渠道。實(shí)施步驟外包是企業(yè)和外包合作伙伴之間相互配合、共同合作過(guò)程,要保障外包業(yè)務(wù)順利進(jìn)行,必需建立有效溝通渠道。比如說(shuō),在簽署外包協(xié)議時(shí)就應(yīng)確定在什么情況下應(yīng)該采取什么溝通工具、交流時(shí)機(jī)和頻率等。3．以步驟為中心調(diào)整部門(mén)設(shè)置

當(dāng)發(fā)覺(jué)步驟運(yùn)行不暢時(shí),不管步驟本身是否存在問(wèn)題,企業(yè)都應(yīng)該檢驗(yàn)一下自己組織結(jié)構(gòu),看看部門(mén)設(shè)置與崗位職責(zé)劃分是否合理。假如步驟本身是合理,那么問(wèn)題往往出現(xiàn)在部門(mén)之間協(xié)調(diào)方面,而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理是否是決定各部門(mén)之間能否協(xié)調(diào)溝通關(guān)鍵原因;假如步驟本身存在問(wèn)題,企業(yè)在對(duì)其進(jìn)行了優(yōu)化或重組,那么肯定會(huì)包含到部門(mén)職能重新劃分和崗位職責(zé)調(diào)整。

因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)具體情況總會(huì)有所不一樣,所以難以找到任何能夠直接套用模式。作為企業(yè)管理者,應(yīng)先了解多種部門(mén)劃分方法優(yōu)缺點(diǎn),然后依據(jù)本企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)選擇對(duì)應(yīng)模式,以確保各部門(mén)能夠以協(xié)同節(jié)奏運(yùn)轉(zhuǎn)。下表簡(jiǎn)明列出了按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按用戶(hù)劃分、按地域或區(qū)域劃分等四種最常見(jiàn)部門(mén)劃分方法優(yōu)點(diǎn)與不足。方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

按職能√有利于專(zhuān)業(yè)職能發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)積累;√能夠避免相同職能反復(fù)設(shè)置,降低成本;√有利于資源集中利用,如廣告費(fèi)用,硬件設(shè)施購(gòu)置;√最高主管要對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé),有利于高層實(shí)施嚴(yán)格控制?！梯p易使大家過(guò)分以本部門(mén)為中心,部門(mén)間協(xié)調(diào)比較困難。當(dāng)產(chǎn)品生命周期短,開(kāi)發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低;√當(dāng)產(chǎn)品類(lèi)別、用戶(hù)和渠道非常不一樣時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量日?；顒?dòng)協(xié)調(diào);√不利于培養(yǎng)綜合全方面管理人才,組織適應(yīng)環(huán)境改變能力較差。按產(chǎn)品√在多個(gè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)中有利于權(quán)利下放,對(duì)不一樣業(yè)務(wù)實(shí)施不一樣管理模式√有利于部門(mén)內(nèi)協(xié)調(diào),有利于產(chǎn)品和服務(wù)改善和發(fā)展√有利于新產(chǎn)品成長(zhǎng),不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮√有利于鍛煉和培養(yǎng)能獨(dú)當(dāng)一面總經(jīng)理型人才√各部門(mén)責(zé)任人建立“獨(dú)立王國(guó)“,一些需要分享信息和資源輕易被封鎖在部門(mén)內(nèi);√不一樣產(chǎn)品分部需要保持職能部門(mén),輕易造成部門(mén)重合、管理費(fèi)用增加。按用戶(hù)√有利于從用戶(hù)需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)組織,增加用戶(hù)滿(mǎn)意度√有利于形成針對(duì)特定用戶(hù)技能和訣竅√不一樣用戶(hù)分部需要保持職能部門(mén),輕易造成部門(mén)重合、管理費(fèi)用增加。按地域√有利于促進(jìn)地域活動(dòng)協(xié)調(diào);√有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)地域主動(dòng)性,從而取得地方化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)效益;√有利于培養(yǎng)能力全方面管理者。√不一樣地域分部需要保持職能部門(mén),輕易造成部門(mén)重合、管理費(fèi)用增加。為了實(shí)現(xiàn)步驟與部門(mén)完美結(jié)合,企業(yè)應(yīng)該以步驟為中心設(shè)置部門(mén),依據(jù)業(yè)務(wù)步驟管理與協(xié)調(diào)要求調(diào)整部門(mén),并按步驟段確定崗位,將某步驟段中前后銜接、職能類(lèi)同工作落實(shí)到一個(gè)崗位,避免工作交叉,降低工作接口,提升工作效率。舉一個(gè)主營(yíng)軟飲料企業(yè)為例,該企業(yè)發(fā)覺(jué)一到銷(xiāo)售旺季,配送能力就跟不上,常常發(fā)生丟單現(xiàn)象,生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、市場(chǎng)等部門(mén)之間相互埋怨和指責(zé)。于是該企業(yè)把倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、綜累計(jì)劃多個(gè)部門(mén)合并起來(lái),成立了一個(gè)新物流部門(mén),由物流部門(mén)來(lái)制訂整個(gè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。這么就降低了跨部門(mén)溝通時(shí)間,提升了配送能力。4．建立科學(xué)價(jià)值分配機(jī)制

產(chǎn)生部門(mén)之間相互推諉扯皮、影響步驟順暢運(yùn)行另一個(gè)關(guān)鍵原因是價(jià)值分配機(jī)制和績(jī)效考評(píng)體系未能有效調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)、崗位和個(gè)人主動(dòng)性。實(shí)際上,企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是一個(gè)不停發(fā)明、考評(píng)、分配價(jià)值循環(huán)過(guò)程,而步驟是發(fā)明價(jià)值載體。價(jià)值分配是否客觀、公正與合理,直接影響著價(jià)值發(fā)明者主動(dòng)性和主動(dòng)性,進(jìn)而影響著步驟運(yùn)行效果和效率。將內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)觀念引入步驟、樹(shù)立內(nèi)部“用戶(hù)”意識(shí),是步驟運(yùn)行中促進(jìn)部門(mén)協(xié)調(diào)一個(gè)有效手段。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是指將傳統(tǒng)上企業(yè)用在外部營(yíng)銷(xiāo)思想、營(yíng)銷(xiāo)方法用于企業(yè)內(nèi)部,使職員認(rèn)識(shí)到企業(yè)價(jià)值形成過(guò)程是由若干緊密相關(guān)活動(dòng)組成,多種活動(dòng)直接或間接地對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值有所貢獻(xiàn),各個(gè)部門(mén)只有協(xié)同發(fā)展才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈。將內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)觀念引入步驟中,部門(mén)之間、工序之間、崗位之間互為用戶(hù),外部訂單轉(zhuǎn)化成了企業(yè)內(nèi)部各工序之間訂單,工序與工序之間訂單交接是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,每個(gè)工序酬勞由下道工序兌現(xiàn),所以每道工序都會(huì)為追求本身利益而主動(dòng)加強(qiáng)與下道工序之間溝通,從而促進(jìn)了整個(gè)步驟順暢運(yùn)行。海爾“市場(chǎng)鏈”模式就是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理念在步驟管理中一個(gè)經(jīng)典利用,在這種模式下,不管是直接面對(duì)市場(chǎng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟,還是面對(duì)內(nèi)部支持步驟,海爾都建立起相互銜接、相互咬合價(jià)值分配體系,從而有效地消除部門(mén)間縫隙。再來(lái)看一個(gè)因考評(píng)指標(biāo)設(shè)置不妥而引發(fā)步驟運(yùn)行不暢事例。S企業(yè)是泰然策略咨詢(xún)企業(yè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)日用消費(fèi)品用戶(hù),該企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不停推出新產(chǎn)品以保持在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),所以企業(yè)擁有一個(gè)強(qiáng)大研發(fā)隊(duì)伍,每年能夠開(kāi)發(fā)出100多個(gè)新產(chǎn)品。不過(guò)中選率很低,于是研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)部門(mén)之間相互指責(zé)和埋怨:研發(fā)部認(rèn)為中選率低是營(yíng)銷(xiāo)部未能做好市場(chǎng)調(diào)研造成,而營(yíng)銷(xiāo)部則懷疑研發(fā)部研發(fā)能力。經(jīng)泰然策略咨詢(xún)企業(yè)診療后發(fā)覺(jué),企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)存在問(wèn)題:研發(fā)部只有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量和開(kāi)發(fā)成功率,而沒(méi)有中選率、新產(chǎn)品銷(xiāo)量等方面指標(biāo);