摘要：為提高企業(yè)國有資產(chǎn)利用率，文章在業(yè)財融合背景下探討國有資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型路徑。通過國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型必要性與現(xiàn)存問題的分析，明確當(dāng)前國有資產(chǎn)管理應(yīng)關(guān)注的要點，并分別從構(gòu)建精細(xì)化國有資產(chǎn)管理模式、增強實物管理和價值管理的聯(lián)系、構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)、健全業(yè)財融合的國有資產(chǎn)績效考核機制四方面提出建議。通過業(yè)財融合對國有資產(chǎn)管理的推動作用，加快實現(xiàn)企業(yè)國有資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵詞：國有資產(chǎn)管理業(yè)財融合現(xiàn)代化技術(shù)輕型策略立足于實踐應(yīng)用角度分析，盡管我國業(yè)財融合與資產(chǎn)管理發(fā)展歷程較短，但是在政策偏向與現(xiàn)代化技術(shù)的共同協(xié)助下，企業(yè)開展業(yè)財融合的實踐取得了相對理想的應(yīng)用效果。一方面，企業(yè)中的財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)了雙向傳輸；另一方面，國有資產(chǎn)的應(yīng)用流程也更加規(guī)范，為企業(yè)國有資產(chǎn)管理提供了機遇。在業(yè)財融合視域下加快實現(xiàn)國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型，有利于提升國有資產(chǎn)管理水平、節(jié)約資本成本。本文在此背景下展開分析，探討業(yè)財融合下國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的方法。一、業(yè)財融合背景下國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的必要性企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理中，財務(wù)人員往往側(cè)重于事后階段的相關(guān)工作，例如核算、出具財務(wù)報告等。在上述流程中，業(yè)務(wù)的參與程度不高，很難更加全面地收集業(yè)務(wù)活動涉及的財務(wù)信息，也無法保證財務(wù)數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性。如此一來便會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，形成財務(wù)管理風(fēng)險[1]。對于此問題，企業(yè)在業(yè)財融合背景下需要創(chuàng)新固有財務(wù)管理方法，增強財務(wù)管理模式有效性，并且從業(yè)務(wù)端到財務(wù)端，全面實現(xiàn)國有資產(chǎn)的全生命周期管理。結(jié)合企業(yè)業(yè)財融合實施現(xiàn)狀，可確定其本質(zhì)是財務(wù)管理向前端轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)和財務(wù)管理充分融合，站在企業(yè)整體角度，判斷業(yè)務(wù)和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的契合度。采用這種財務(wù)管理模式可有效解決以往企業(yè)財務(wù)管理模式面臨的業(yè)財脫節(jié)問題，也是企業(yè)在業(yè)財融合背景下開展國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)。企業(yè)開展國有資產(chǎn)管理，可以實現(xiàn)財務(wù)管理向業(yè)務(wù)前端的轉(zhuǎn)移，工作人員全面分析數(shù)據(jù)，將分析結(jié)果反饋給企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和管理層，為企業(yè)制定管理決策提供參考依據(jù)[2]。另外，工作人員把控業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵點，精準(zhǔn)控制風(fēng)險，可以有的放矢地防范企業(yè)運營風(fēng)險，提升國有資產(chǎn)管理效能。二、業(yè)財融合視域下國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型面臨的問題（一）國有資產(chǎn)管理模式精細(xì)化不夠眾多企業(yè)國有資產(chǎn)管理普遍面臨規(guī)范性不高、制度內(nèi)容片面、制度落實淺顯等問題，甚至有部分企業(yè)并未設(shè)置專門的國有資產(chǎn)管理機構(gòu)，導(dǎo)致部門之間存在權(quán)責(zé)分配模糊的情況。例如將國有資產(chǎn)管理劃歸到財務(wù)或后勤兩個部門，管理人員也相對有限，可見企業(yè)對國有資產(chǎn)管理不夠重視，管理能力也有待提升。另外，很多企業(yè)中針對國有資產(chǎn)管理的制度不夠完善，各項管理細(xì)則比較籠統(tǒng)，而且國有資產(chǎn)管理流程與分類管理方法不夠合理，導(dǎo)致企業(yè)在國有資產(chǎn)管理的過程中缺乏可參考的依據(jù)，并且會因此面臨資產(chǎn)管理規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化缺失的問題。（二）國有資產(chǎn)中的實物與價值管理缺乏聯(lián)系企業(yè)在國有資產(chǎn)管理的過程中，各個階段均要滲透財務(wù)管理，具體包括國有資產(chǎn)預(yù)算、領(lǐng)取、入庫以及報廢等環(huán)節(jié)。這就需要企業(yè)中的各個部門之間保持密切合作，實際上很多企業(yè)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門存在部分工作脫節(jié)的情況，降低了國有資產(chǎn)管理的效率。另外，部分企業(yè)對實物資產(chǎn)的驗收與調(diào)撥并未與財務(wù)工作結(jié)合，從而降低了財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作連接的流暢性，很多國有資產(chǎn)已經(jīng)完成調(diào)撥或是驗收通過后入庫，也因為信息傳遞不及時而影響了財務(wù)部門資產(chǎn)賬務(wù)的處理效率[3]。（三）企業(yè)內(nèi)部面臨業(yè)務(wù)財務(wù)信息割裂問題部分企業(yè)開展業(yè)財融合期間，會選擇構(gòu)建以財務(wù)核算與實務(wù)管理為核心的信息化系統(tǒng)，但兩套系統(tǒng)獨立運作，加之企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)度比較緩慢，所以在國有資產(chǎn)管理中，相關(guān)賬務(wù)的處理依然存在手工記錄的情況，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)信息和財務(wù)數(shù)據(jù)不能有效整合，從而形成信息孤島。以財務(wù)部門為例，該部門處理國有資產(chǎn)數(shù)據(jù)時，會選擇在業(yè)務(wù)部門中采集非財務(wù)信息，再將其轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)部門接收信息處于被動的一方，很難精準(zhǔn)識別數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性。如果國有資產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的共享程度不高，同樣會面臨業(yè)財部門工作效率低的問題。（四）國有資產(chǎn)管理績效評價不到位企業(yè)內(nèi)部實施績效評價機制，是國有資產(chǎn)管理的重要條件，然而部分企業(yè)對國有資產(chǎn)績效評價不夠重視，甚至缺少針對性的評價機制，國有資產(chǎn)管理的各個階段沒有提出有的放矢的要求與獎懲措施，影響了績效評價的實施效果。受此影響，企業(yè)內(nèi)部各個部門參與國有資產(chǎn)管理的積極性不高。很多企業(yè)應(yīng)用國有資產(chǎn)時，使用資產(chǎn)部門所掌握的資產(chǎn)養(yǎng)護、維修可能導(dǎo)致成本耗損的信息比較少，所以比較偏向于資產(chǎn)帶來的經(jīng)濟效益。除此之外，企業(yè)中的歸口管理部門并未檢查數(shù)據(jù)來源可靠性的情況下，無法對資產(chǎn)運行與使用效能做出評估，即便得到評估結(jié)果，也不能及時反饋給使用部門，很難體現(xiàn)出績效評價的價值。三、基于業(yè)財融合的國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型策略（一）構(gòu)建精細(xì)化國有資產(chǎn)管理模式企業(yè)開展業(yè)財融合的實踐中，國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型必須構(gòu)建精細(xì)化管理模式，提高國有資產(chǎn)使用效能。一是，企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建國有資產(chǎn)管理團隊，合理劃分資產(chǎn)使用、財務(wù)與業(yè)務(wù)三個部門的職責(zé)范疇，增強國有資產(chǎn)管理制度內(nèi)容的清晰性與條理性。二是，工作人員站在業(yè)財融合角度，采用PDCA循環(huán)法，財務(wù)與業(yè)務(wù)兩個部門能夠積極參加國有資產(chǎn)管理的全過程，全面引入全生命周期理念，為國有資產(chǎn)管理賦予動態(tài)化特征。三是企業(yè)內(nèi)部可以單獨設(shè)立財務(wù)BP工作人員，深入業(yè)務(wù)一線采集信息，為業(yè)務(wù)部門制定決策提供參考，這也是國有資產(chǎn)精細(xì)化管理中成本預(yù)算所必需的環(huán)節(jié)之一，可以消除業(yè)財部門存在的壁壘，綜合體現(xiàn)財務(wù)對于業(yè)務(wù)管理的全面覆蓋性，增強國有資產(chǎn)管理制度的完整性[4]。四是企業(yè)采取動態(tài)流程管理模式，加強對國有資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理，最大程度體現(xiàn)出業(yè)財融合對國有資產(chǎn)管理的應(yīng)用價值，從而提高企業(yè)國有資產(chǎn)管理水平。以A企業(yè)為例，該企業(yè)在國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型過程中，工作人員統(tǒng)一整理當(dāng)前所用管理模式現(xiàn)存問題，認(rèn)為業(yè)財融合是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動力，并提出以下幾點措施：一是國有資產(chǎn)管理充分融合業(yè)財融合理念，快速判斷低效流程，并對該流程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測。二是企業(yè)強化預(yù)算管理，確保國有資產(chǎn)管理的靈活性。在此方面財務(wù)人員整理了業(yè)務(wù)流程，并專門構(gòu)建了預(yù)算管理團隊，為每個小組分配了相應(yīng)的內(nèi)容與權(quán)限，使國有資產(chǎn)預(yù)算管理更具系統(tǒng)性。三是企業(yè)立足于預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋等階段，編制資產(chǎn)預(yù)算方案，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)分析，判斷預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)是否存在差異。經(jīng)判斷二者存在明顯差異，工作人員總結(jié)了原因，并進(jìn)行了整改，解決了國有資產(chǎn)管理精細(xì)化不足的問題。（二）增強實物管理和價值管理的聯(lián)系業(yè)財融合背景下的國有資產(chǎn)管理，針對實物管理和價值管理脫節(jié)問題，企業(yè)需要重塑國有資產(chǎn)管理流程，以增強二者的聯(lián)系。一是國有資產(chǎn)的事前管理階段，需要立足于國有資產(chǎn)采購與入庫相關(guān)環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)實際，制定國有資產(chǎn)采購方案，對比歷史采購方案，在招標(biāo)采購和集中采購等模式中作出選擇，提高國有資產(chǎn)采購的經(jīng)濟性，節(jié)約采購成本。資產(chǎn)入庫時工作人員需秉持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度核對國有資產(chǎn)信息，保證賬目信息和實際信息一致，以免賬實不符造成資產(chǎn)損失。二是國有資產(chǎn)事中管控階段，需要立足于資產(chǎn)領(lǐng)用與倉儲相關(guān)流程進(jìn)行優(yōu)化。鑒于各企業(yè)單位擁有資產(chǎn)不同，所以在管理時需要結(jié)合資產(chǎn)屬性提出針對性的管理方法，在此方面可采用周期性的維護方案，延長國有資產(chǎn)使用時間。工作人員定期盤點企業(yè)中的國有資產(chǎn)，掌握資產(chǎn)存儲中產(chǎn)生的耗損，如果在盤點時出現(xiàn)異常，可以立即整改，最大程度避免資產(chǎn)流失。各個部門領(lǐng)用國有資產(chǎn)時，根據(jù)部門內(nèi)部對資產(chǎn)的需求合理分配，可以結(jié)合實際作出適當(dāng)調(diào)整。三是國有資產(chǎn)事后管控階段，關(guān)鍵管理要點在于資產(chǎn)報廢、資產(chǎn)回收等流程?，F(xiàn)階段部分企業(yè)開展國有資產(chǎn)管理，比較看重資產(chǎn)的采購，而后續(xù)管理則遭到忽視，導(dǎo)致一些資產(chǎn)報廢、回收時仍有使用價值，造成資產(chǎn)浪費[5]。為此，企業(yè)在管理時需要做好國有資產(chǎn)價值的評估，特別是在報廢與回收時，應(yīng)深挖資產(chǎn)是否有使用價值，確定可報廢后再進(jìn)行資產(chǎn)的攤銷與折舊處理。A企業(yè)的國有資產(chǎn)管理引入全流程化管理模式，對企業(yè)中的所有實物資產(chǎn)采用條碼技術(shù)，將國有資產(chǎn)領(lǐng)用、入庫等信息上傳到系統(tǒng)中，每當(dāng)有資產(chǎn)更新，系統(tǒng)也會實時更新國有資產(chǎn)狀態(tài)，確保企業(yè)各個層級與部門能夠根據(jù)各自權(quán)限，第一時間了解國有資產(chǎn)的基本情況，提高國有資產(chǎn)利用率。A企業(yè)管理實物資產(chǎn)之余，還根據(jù)每一筆資產(chǎn)的用途與屬性，將國有資產(chǎn)分級分類[6]。分類標(biāo)準(zhǔn)之一便是國有資產(chǎn)的實際表現(xiàn)形式，包括固定資產(chǎn)、貨幣資金和債權(quán)類資產(chǎn)等，根據(jù)每一類資產(chǎn)的使用以及在企業(yè)中的儲存狀態(tài)，提出了清單式管理與差異化管理兩種方法，按照企業(yè)現(xiàn)行國有資產(chǎn)管理制度要求實施國有資產(chǎn)的針對性管理，使國有資產(chǎn)價值得到最大程度提升。（三）構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)財融合背景下開展國有資產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型，為了解決信息孤島問題，需要構(gòu)建統(tǒng)一的業(yè)財一體化系統(tǒng)，在系統(tǒng)中整合財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，全面實現(xiàn)各部門之間的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。企業(yè)構(gòu)建一體化系統(tǒng)的過程中，應(yīng)做到以下幾點：一是盡量選擇同一家軟件開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。二是如果資產(chǎn)規(guī)劃管理系統(tǒng)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)由不同的軟件研發(fā)單位提供，企業(yè)需要在后續(xù)做好系統(tǒng)融合工作，例如各個系統(tǒng)之間建立接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合。以上兩種方法分別有相應(yīng)的優(yōu)缺點，具體需要企業(yè)結(jié)合實際，選擇最適合的方法構(gòu)建業(yè)財一體化系統(tǒng)。因為業(yè)財一體化系統(tǒng)的構(gòu)建可能面臨各系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度不同，或是數(shù)據(jù)口徑差異化的問題，這就需要企業(yè)提前清查資產(chǎn)，制定信息化的國有資產(chǎn)管理方案，確定系統(tǒng)口徑一致。企業(yè)中各個部門之間共享信息，財務(wù)部門還需要加大對業(yè)務(wù)的監(jiān)控力度，系統(tǒng)中持續(xù)優(yōu)化成本管理、預(yù)算管理等相關(guān)模塊，為業(yè)務(wù)部門開展資產(chǎn)運行成本預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行等工作提供參考。（四）健全業(yè)財融合的國有資產(chǎn)績效考核機制企業(yè)在業(yè)財融合的實踐中，為了加快實現(xiàn)國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型，必須構(gòu)建完善的業(yè)財融合績效考核機制。一是企業(yè)方需要明確財務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系與差異。一方面，可以將業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)整合；另一方面，則是要與考核指標(biāo)結(jié)合，在此基礎(chǔ)上設(shè)置業(yè)務(wù)定性指標(biāo)、財務(wù)定量指標(biāo)[7]。二是企業(yè)結(jié)合各部門制定的工作目標(biāo)，根據(jù)業(yè)財融合對于國有資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的新要求，需要設(shè)置新的績效考核指標(biāo)，增強業(yè)財部門績效考核的全面性，從而發(fā)揮績效考核的約束作用。例如，企業(yè)可以應(yīng)用平衡計分卡，分別設(shè)置如下指標(biāo)：一是員工學(xué)習(xí)成長。二是企業(yè)內(nèi)部管理流程。三是企業(yè)客戶維度情況。四是財務(wù)與業(yè)務(wù)融合程度。根據(jù)上述指標(biāo)，綜合評價各個部門在國有資產(chǎn)管理中的表現(xiàn)，評價過程中企業(yè)還需對設(shè)置的指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)化檢驗，確定各項指標(biāo)的適用