管理學(xué)基礎(chǔ)（第4版）綜合練習(xí)主觀題參考答案第六章領(lǐng)導(dǎo)三簡(jiǎn)答題1.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有什么區(qū)別？答：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。而領(lǐng)導(dǎo)則不同，領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響別人的能力，既是來自于職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力，但更多的是來自于個(gè)人影響力，這是與個(gè)人的品質(zhì)和專長(zhǎng)有關(guān)而與職位無關(guān)的。管理者的本質(zhì)是被任命的，他們擁有的合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。相比之下，作為行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，則既可以是任命的，也可以是從某個(gè)群體中產(chǎn)生出來的（1）領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。（2）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點(diǎn)不同。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。（3）領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。（4）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。（5）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)以及專長(zhǎng)權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。管理者在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)2.領(lǐng)導(dǎo)的影響力有什么特點(diǎn)？領(lǐng)導(dǎo)影響力由哪幾個(gè)方面構(gòu)成？答：領(lǐng)導(dǎo)影響力，就是在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力具有以下特點(diǎn)：（1）雙向性。領(lǐng)導(dǎo)影響力是雙向的，是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互作用。（2）疊加性。領(lǐng)導(dǎo)干部的影響力是多方面的。領(lǐng)導(dǎo)干部在某一個(gè)方面有鮮明的個(gè)性、突出的優(yōu)勢(shì)，于是就產(chǎn)生了個(gè)性的影響力。影響力一旦疊加起來就會(huì)產(chǎn)生一加一大于二的放大效果。（3）斷續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)干部的影響力是隨著領(lǐng)導(dǎo)事件的發(fā)生而產(chǎn)生，隨著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變化而變化的。（4）頻譜性。領(lǐng)導(dǎo)者在施加影響的時(shí)候，其效果往往因人而異。所以領(lǐng)導(dǎo)者要想實(shí)施有效的影響，就要充分了解屬下的個(gè)性，研究他的頻譜性。有是人喜歡直來直去，領(lǐng)導(dǎo)者就要直截了當(dāng)?shù)嘏c他溝通；有的人是和風(fēng)細(xì)雨的，那就要多采取柔性的方法與之交往和互動(dòng)。（5）實(shí)效性。作為一個(gè)心理學(xué)概念，影響力給人的感覺似乎有些玄妙，仿佛看不見，摸不著，其實(shí)它是實(shí)實(shí)在在地存在的。我們可以聽到，可以看到，可以感到，最后經(jīng)過努力也完全有可能作到。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由兩大系統(tǒng)構(gòu)成，即權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。（1）領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力性影響力的構(gòu)成和特點(diǎn)。權(quán)力性影響力，又稱硬權(quán)力，是指由于社會(huì)和組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者一定的地位、職務(wù)和權(quán)力而產(chǎn)生的影響力。構(gòu)成權(quán)力性影響力的因素主要有三個(gè)方面：=1\*GB3①傳統(tǒng)因素——服從感。=2\*GB3②職位因素——敬畏感。=3\*GB3③資歷因素——敬重感。。（2）非權(quán)力性影響力的構(gòu)成。非權(quán)力性影響力，又稱軟權(quán)力，是指由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為和素質(zhì)而產(chǎn)生的影響力。它并非領(lǐng)導(dǎo)者專有。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素主要有四個(gè)方面：=1\*GB3①品格因素：敬愛感。=2\*GB3②才能因素：敬佩感。=3\*GB3③知識(shí)因素：信賴感。=4\*GB3④感情因素：親切感。3.勒溫認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有那三種類型？ 答：有專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三種類型。（1）專制型的\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員不夠關(guān)心，\o"被領(lǐng)導(dǎo)者"被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存在戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。（2）民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營(yíng)造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近。（3）放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是\o"無政府主義"無政府主義的\o"領(lǐng)導(dǎo)方式"領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評(píng)估，\o"工作效率"工作效率低，\o"人際關(guān)系"人際關(guān)系淡薄4.什么是管理方格理論？答：管理方格理論是由美國(guó)得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特?布萊克和簡(jiǎn)?莫頓在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對(duì)化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的互相結(jié)合。管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對(duì)化觀點(diǎn)，他們指出：在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8l個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。5.豪斯的路徑-目標(biāo)理論中確定的四種領(lǐng)導(dǎo)行為的主要內(nèi)容是什么？答：加拿大多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯和米切爾等人是提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型即：路徑――目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論（path－goaltheory）。該理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。豪斯確定了4種領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)。十分友善，并表現(xiàn)出對(duì)下屬需求的關(guān)懷。（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)。與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議。（4）成就取向型領(lǐng)導(dǎo)。設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。6.交易型領(lǐng)導(dǎo)理論和變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的主要內(nèi)容是什么？答：交易型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間的關(guān)系是以兩者之間一系列的交換和隱含的契約為基礎(chǔ)的,領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是設(shè)計(jì)員工達(dá)成組織目標(biāo)時(shí)所能獲得的獎(jiǎng)酬,界定員工的角色,提供資源并幫助員工找到達(dá)成目標(biāo)及獲得獎(jiǎng)酬的途徑;下屬則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮,完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)作為回報(bào),整個(gè)過程就像一項(xiàng)交易。變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與成員相互將道德及動(dòng)機(jī)提升到較高層次的過程,領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的價(jià)值與信念,提升其需求層次,使下屬能意識(shí)到工作目標(biāo)的價(jià)值,或者為組織規(guī)劃出愿景、使命以激勵(lì)下屬,從而優(yōu)化組織內(nèi)部的互動(dòng),在組織內(nèi)部營(yíng)造變革的氛圍,在高效率地完成組織目標(biāo)的過程中推動(dòng)組織的適應(yīng)性變革。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以使下屬產(chǎn)生更大的歸屬感,滿足下屬高層次的需求,獲得較高的生產(chǎn)率和較低的離職率。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的方式概括為理想化影響力、鼓舞性激勵(lì)、智力激發(fā)、個(gè)性化關(guān)懷四個(gè)方面。具備這些因素的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有強(qiáng)烈的價(jià)值觀和理想,能成功地激勵(lì)下屬超越個(gè)人利益,為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相互合作、共同奮斗。第七章激勵(lì)三、問答題1．馬斯洛的需要層次理論的內(nèi)容是什么？答：馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》一書中提出的需要層次論，將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，是行為科學(xué)理論之一。馬斯諾需求層次理論將人的需求劃分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，由低到高，并分別提出激勵(lì)措施。馬斯洛需求層次理論把五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。2.雙因素理論的內(nèi)容是什么？答：美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格提出來的，又稱雙因素理論。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類:保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。3.需要層次理論與雙因素理論有什么異同？赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論與馬斯洛的需求層次理論有相似之處。保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來。4.簡(jiǎn)述需要與目標(biāo)之間的關(guān)系。答：當(dāng)目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時(shí),就能更有效地激勵(lì)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。目標(biāo)管理理論將目標(biāo)的具體性、參與決策、明確時(shí)間規(guī)定、績(jī)效反饋?zhàn)鳛槟繕?biāo)激勵(lì)的四個(gè)組成部分。當(dāng)員工親自參加目標(biāo)的確定時(shí)，士氣會(huì)更高,也會(huì)產(chǎn)生更大的責(zé)任感來完成目標(biāo)。對(duì)員工的行動(dòng)作出準(zhǔn)確的反饋,可以幫助他們調(diào)整工作方法，鼓舞他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)堅(jiān)持不懈地努力。5.強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)遵循哪些原則？答：強(qiáng)化理論的應(yīng)用原則如下:（1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。（2）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同,采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同,需要就不同,強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。比如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì),因此應(yīng)區(qū)分情況,采用不同的強(qiáng)化措施。（3）小步子前進(jìn),分階段設(shè)立目標(biāo),并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì),首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo),只有目標(biāo)明確而具體時(shí),才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí),要將目標(biāo)進(jìn)行分解,分成許多小目標(biāo),完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化,這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而且通過不斷激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高,會(huì)使人感到不易達(dá)到或者能夠達(dá)到的希望很小,這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而作出努力的積極性。（4）及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋,就是通過某種形式和途徑,及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果,就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后,即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋,也能起到正強(qiáng)化的作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意,這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。所以,必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上,應(yīng)以正強(qiáng)化為主;同時(shí),必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給予懲罰,做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。6.有效激勵(lì)的基本原則有哪些？答：為使激勵(lì)取得效果,在激勵(lì)過程中必須遵循以下原則。（1）獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為。（2）善于發(fā)現(xiàn)和利用差別。（3）掌握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)和力度。（4）激勵(lì)時(shí)要因人制宜。（5）系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系。7.管理中如何制定公平合理的獎(jiǎng)罰制度？答：獎(jiǎng)與罰都是組織激勵(lì)的重要手段。獎(jiǎng)是從正面引導(dǎo)和強(qiáng)化員工的正確行為,而罰則是從反面刺激員工以阻止或中止員工的錯(cuò)誤行為。獎(jiǎng)罰的有效性在于其公平合理性。（1）獎(jiǎng)罰結(jié)合、以獎(jiǎng)為主。（2）獎(jiǎng)罰及時(shí)而恰當(dāng)。（3）因人而異、因時(shí)制宜、靈活機(jī)動(dòng)。（4）建立申訴制度。第八章溝通三、簡(jiǎn)答題1.什么是溝通？具有什么樣的重要性？答：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)，目的是激勵(lì)或影響人的行為。溝通的重要性體現(xiàn)在：（1）溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑。每個(gè)企業(yè)都由數(shù)人、數(shù)十人、甚至成千上萬人組成，企業(yè)每天的活動(dòng)也由許許多多的具體的工作所構(gòu)成，由于各個(gè)體的地位、利益和能力的不同，他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)的理解、所掌握的信息也不同，這就使得各個(gè)體的目標(biāo)有可能偏離企業(yè)的總體目標(biāo)，甚至完全背道而馳，如何保證上下一心，不折不扣地完成企業(yè)的總目標(biāo)呢？這就需要互相交流意見，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，自覺地協(xié)調(diào)各個(gè)體的工作活動(dòng)，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不管他有多么高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平，有多么靈驗(yàn)的管理方法，他都必須將自己的意圖和想法告訴下屬，并且了解下屬的想法。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者就是了解下屬的愿望并為此而采取行動(dòng)，為滿足這些愿望而擬訂與實(shí)施各種方案的人，而下屬就是從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到了一種達(dá)到自己愿望或目的的人。而這些“目的”的“看到”或“了解”都需要溝通這個(gè)基本工具和途徑。（3）溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)必須要和顧客、政府、公眾和競(jìng)爭(zhēng)者等發(fā)生各種各樣的關(guān)系，它必須按照顧客的要求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，遵守政府的法規(guī)法令，擔(dān)負(fù)自己應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任，獲得適用且廉價(jià)的原材料，并且在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，這使得企業(yè)不得不和外部環(huán)境進(jìn)行有效的溝通。而且，由于外部環(huán)境永遠(yuǎn)處于變化之中，企業(yè)為了生存就必須適應(yīng)這種變化，這就要求企業(yè)不斷地與外界保持持久地溝通，以便把握住成功的機(jī)會(huì)，避免失敗的可能。2.影響有效溝通的障礙有哪些？如何實(shí)現(xiàn)有效溝通？答：所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。在人們溝通信息的過程中，常常會(huì)受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。溝通障礙主要來自三個(gè)方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和信息傳播通道的障礙。（）發(fā)送者的障礙：在溝通過程中，信息發(fā)送者的情緒、傾向、個(gè)人感受、表達(dá)能力、判斷力、人格影響力等都會(huì)影響信息的完整傳遞。（2）接受者的障礙：在溝通的另一端，信息接受者的情緒、傾向、興奮點(diǎn)、共鳴性、注意力、判斷力、記憶力等因素，也影響影響信息船體的效果。（3）溝通通道的障礙：溝通通道的問題也會(huì)影響到溝通的效果。實(shí)現(xiàn)有效溝通的途徑主要有：（1）按照溝通的預(yù)設(shè)目，對(duì)信息進(jìn)行篩選、加工，進(jìn)行必要的分類和序化；（2）對(duì)篩選和已加工的信息進(jìn)行適當(dāng)?shù)木幋a；（3）選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和空間，調(diào)整溝通的情緒環(huán)境；（4）建立接收者認(rèn)可的正式、公開的，并盡可能直接的溝通渠道；（5）進(jìn)行必要的注意力管理；（6）表達(dá)方式符合接收者的接受習(xí)慣；（7）有良好且有效的反饋機(jī)制。3.沖突的原因是什么？解決沖突的辦法有哪些？答：原因：人與人之間在利益、觀點(diǎn)、掌握的信息或?qū)κ录睦斫馍隙伎赡艽嬖诓町?，有差異就可能引起沖突。不管這種差異是否真實(shí)存在,只要一方感覺到有差異就會(huì)發(fā)生沖突。沖突的形式可以從最溫和最微妙的抵觸到最激烈的罷工、騷亂和戰(zhàn)爭(zhēng)。解決沖突的辦法主要有：（1）謹(jǐn)慎地選擇你想處理的沖突。（2）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物。（3）深入了解沖突的根源。（4）妥善地選擇處理辦法。通常的辦法有五種：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。當(dāng)沖突無關(guān)緊要時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)，需要時(shí)間恢復(fù)平靜時(shí)，可采用回避策略；當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要時(shí)，可采用遷就策略；當(dāng)必須對(duì)重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)，可采用強(qiáng)制策略，用行政命令方式犧牲某一方利益處理后，再慢慢做安撫工作。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵、爭(zhēng)執(zhí)不下需采取權(quán)宜之計(jì)時(shí)，只好雙方都作出一些讓步，實(shí)現(xiàn)妥協(xié)；當(dāng)事件重大，雙方不可能妥協(xié)，經(jīng)過開誠(chéng)布公的談判，走向?qū)﹄p方均有利的合作。4.如何實(shí)現(xiàn)跨文化溝通？答：跨文化溝通的關(guān)鍵不僅在于溝通本身,而且在于如何理解和處理不同文化背景所造成的差異。因此,跨文化溝通管理所涉及的內(nèi)容是多方面的。（1）積極接受跨文化差異。（2）有效地傳遞信息。為了保證信息傳遞在跨文化溝通中高速、有效,需要注意以下幾個(gè)方面:=1\*GB3①待傳遞的信息必須是具體、明確的?？缥幕瘻贤ū旧泶嬖谡Z言障礙,即使溝通方深入學(xué)習(xí)對(duì)方的語言,仍可能有很多細(xì)微之處難以了解。因此,為了保證跨文化溝通的順利進(jìn)行,用于溝通的信息應(yīng)當(dāng)是具體而明確的,盡可能不使用隱晦的詞匯。這樣可以使對(duì)方在看到這些信息的時(shí)候立即作出反應(yīng),而不需要反復(fù)思考。=2\*GB3②待傳遞的信息應(yīng)該保持中立。這一點(diǎn)在商業(yè)活動(dòng)中尤其重要?？缥幕瘻贤y免會(huì)涉及與管理實(shí)務(wù)相關(guān)的其他信息,特別是一些與政治、社會(huì)、文化相關(guān)的信息。在傳遞這些信息時(shí),不宜使用一些存在強(qiáng)烈傾向性的語言,以避免無謂的紛爭(zhēng)。（3）注重交流的藝術(shù)。交流本身需要技巧和智慧。在跨文化溝通中,這些技巧也是必要的。溝通方要巧妙嫻熟地使用各種語言和非語言溝通技巧,增強(qiáng)溝通的感染力,提高溝通效率。=1\*GB3①讓溝通有個(gè)良好的開端。=2\*GB3②善于運(yùn)用非語言溝通。=3\*GB3③積極傾聽和回應(yīng)。第九章控制三、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述控制工作的重要性？答：控制是管理工作的最重要職能之一。控制是為了保證企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能?？刂乒ぷ鞯闹饕獌?nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差。有效的控制不僅要求選擇關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，確定恰當(dāng)?shù)目刂祁l度，收集及時(shí)的信息，而且要求合理運(yùn)用預(yù)算或非預(yù)算的控制手段。2.簡(jiǎn)述控制與計(jì)劃的關(guān)系。答：控制工作意指按計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃和控制是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。計(jì)劃是基礎(chǔ)，它是用來評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制的效果也就越好?？刂坪陀?jì)劃的關(guān)系可以概括為：計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，控制工作本身也必須要有一定的計(jì)劃，如對(duì)控制的程序、控制的內(nèi)容等都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。（2）計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對(duì)方。（3）一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、\o"政策法規(guī)"政策、程序、規(guī)劃等，選擇控制的方法和設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)必須要考慮到計(jì)劃的特點(diǎn)。（4）計(jì)劃工作本身也必須有一定的控制，如對(duì)控制的程序及計(jì)劃的質(zhì)量等實(shí)施控制。3.簡(jiǎn)述控制工作的過程和要素。管理工作控制的主要內(nèi)容即控制過程為：確立控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際工作、鑒定偏差和采取矯正措施。（1）確立控制標(biāo)準(zhǔn)（2）衡量實(shí)際工作（3）鑒定偏差和采取矯正措施4.簡(jiǎn)述控制的類型。答：在實(shí)際管理過程中，按照不同的標(biāo)志，可把控制分成多種類型。（1）根據(jù)控制的程度不同，控制有：集中控制，是指在一個(gè)組織內(nèi)將控制權(quán)相對(duì)集中統(tǒng)一的控制方式；分散控制，是指在一個(gè)組織中將控制權(quán)相對(duì)分散在組織各個(gè)部門的控制方式；分層控制，是指將集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方式。（2）開環(huán)控制與閉環(huán)控制。所謂開環(huán)控制，是指受控客體不對(duì)控制主體產(chǎn)生反作用的控制過程，也即不存在反饋回路的控制。閉環(huán)控制是指存在反饋閉合回路的控制。（3）根據(jù)組織活動(dòng)過程的不同階段可以將管理控制劃分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指在工作開始前，對(duì)工作中的困難和可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。事前控制也叫預(yù)先控制、前饋控制。事中控制,也稱現(xiàn)場(chǎng)控制,則是一種同步、適時(shí)的控制。它是在計(jì)劃執(zhí)行過程中的控制，所以也稱同期控制或同步控制。事后控制又叫反饋控制。它是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制。第十章企業(yè)管理與管理創(chuàng)新三、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述企業(yè)管理的要素。答：企業(yè)管理要素既是企業(yè)管理活動(dòng)的對(duì)象,也是開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ);既對(duì)管理過程及管理效果產(chǎn)生影響,也是認(rèn)識(shí)和掌握企業(yè)管理內(nèi)在聯(lián)系和機(jī)制的關(guān)鍵所在。比較全面完整的是“七要素說”,具體有:人員、資金、設(shè)備、物料、方法、市場(chǎng)、工作精神。2.簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容。答：現(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)內(nèi)涵豐富、外延廣泛的概念。其基本內(nèi)容包括三個(gè)方面:現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。這三大基本制度相輔相成,共同構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)完整而靈活的經(jīng)營(yíng)體制。(1)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)核心內(nèi)容,這種產(chǎn)權(quán)制度的構(gòu)造,在企業(yè)方面是建立企業(yè)法人制度,在出資者方面是形成有限責(zé)任制度。它的實(shí)質(zhì)是建立出資者所有權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的產(chǎn)權(quán)配置格局。(2)現(xiàn)代企業(yè)組織制度?，F(xiàn)代企業(yè)組織制度是在企業(yè)法人制度基礎(chǔ)上形成的法人治理結(jié)構(gòu)。它是企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中,為了滿足自身的發(fā)展需要而逐步建立起來的一套完整的組織制度。(3)現(xiàn)代企業(yè)管理制度。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展,就必須不斷提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平。因此,科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度也是現(xiàn)代企業(yè)制度不可缺少的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度的基本體系,是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的和理念、企業(yè)目標(biāo)