3.1

計劃認知一、計劃的概念

《國語·越語》有言：“臣聞之賈人，夏則資裘，冬則資絺，旱則資舟，水則資車，以待乏也?！鼻濉ぶ彀貜]《治家格言》有言：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井”，以上舉例，能夠較好的幫助我們理解（）的重要性。A.計劃B.組織C.領導D.控制

一、計劃的概念目的性01計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)目標最佳方式的過程。每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業(yè)或各類組織的總目標和一定時期目標的實現(xiàn)

。首位性02其一，在于從管理過程的角度來看，計劃工作先于其他管理能；其二，在于計劃工作影響和貫穿于組織工作人員配備、指導和領導工作和控制工作中。普遍性03雖計劃所涉及的范圍、時間隨各級主管人員的職權不同而有差異，但計劃工作卻是一個組織中各級主管人員的一個共同職能。效率性04計劃工作的任務，不僅是要確保實現(xiàn)目標，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求合理利用資源和提高效率。010302戰(zhàn)略計劃:未來、長遠戰(zhàn)略計劃是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而制定的設置發(fā)展方向、指導資源配置、決定行動步驟的計劃。其作用在于確立組織的全局目標，尋求組織在環(huán)境中的定位，決定組織的基本目標和基本政策，戰(zhàn)略計劃往往由組織的高層管理者做出。戰(zhàn)術計劃:眼前、具體戰(zhàn)術計劃具體規(guī)定了實現(xiàn)全局目標的細節(jié)，其以時間為中心，將戰(zhàn)略計劃中的基本目標和基本政策轉化為確定的目標和政策，規(guī)定達到各種目標的具體時間，進一步確定計劃期的具體指標，明確工作流程，分配任務和資源，確定權力和責任等，戰(zhàn)術性計劃往往由中層管理人員做出

。作業(yè)計劃：行動、執(zhí)行作業(yè)計劃關注如何實施戰(zhàn)術計劃以及完成作業(yè)目標，作業(yè)計劃由基層管理人員制定。二、計劃的類型——按計劃的層次絺補充：東數(shù)西算工程2022年2月17日，國家發(fā)展改革委等四部門聯(lián)合印發(fā)文件，在8地啟動建設國家算力樞紐節(jié)點，規(guī)劃了10個國家數(shù)據中心集群。至此，歷時近2年籌劃的“東數(shù)西算”工程正式全面啟動。在“東數(shù)西算”中，“數(shù)”是數(shù)據，“算”是算力?！皷|數(shù)西算”是通過構建數(shù)據中心、云計算、大數(shù)據一體化的新型算力網絡體系，將東部算力需求有序引導到西部，優(yōu)化數(shù)據中心建設布局，促進東西部協(xié)同聯(lián)動。通俗地講，即把東部的數(shù)據傳輸?shù)轿鞑窟M行計算和處理，可以理解為數(shù)字經濟時代的“南水北調”工程。二、計劃的類型——按時間期限類型時間跨度特點備注長期計劃五年以上可以完成的計劃方向性、愿景性中期計劃一年以上至五年可以完成的計劃階段性、可分解性短期計劃一般而言，一年或一年以下可以完成的計劃具體性、可執(zhí)行性年度計劃、季度計劃都是短期計劃生產計劃生產計劃是為完成生產的目標，從原材料到產品的轉換所做出的程序安排。020403市場開拓計劃市場開拓計劃是企業(yè)為了擴大市場份額、增加銷售量的計劃。二、計劃的類型——按計劃職能01財務計劃財務計劃是關于如何籌資和資本如何使用，以便有效地促進組織的業(yè)務活動的計劃。組織計劃組織計劃是為了完成管理目標所進行的組織設計。請思考，在特朗普提出“對等關稅”的背景下，如何開展組織計劃、生產計劃、財務計劃、市場開拓計劃等制定工作？0102指向性計劃指向性計劃也可稱為指導性計劃，—般只規(guī)定一些指導性的目標、方向、方針和政策等，并由高層決策部門制定，適用于戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃等。具體性計劃具體性計劃具有非常明確的目標和措施，具有很強的可操作性，—般由基層制定，適用于總計劃下的專業(yè)計劃或具體的項目計劃，如新產品開發(fā)計劃、技術改造計劃等。二、計劃的類型——按計劃的明確程度0102綜合性計劃組織的綜合性計劃是對業(yè)務經營過程中各方面活動所做的全面規(guī)劃和安排。專業(yè)性計劃專業(yè)性計劃則是對某一專業(yè)領域的職能工作所做的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內容的細化。二、決策的類型——按計劃針對的對象范圍三、計劃的層次體系剝洋蔥法使命（理念性計劃）目標（方向性計劃）戰(zhàn)略（長遠性計劃）政策（陳述性計劃）規(guī)則（限制性計劃）程序（步驟性計劃）規(guī)劃（綜合性計劃）預算（數(shù)字性計劃）高層主導中層傳導基層執(zhí)行四、計劃工作的過程步驟5執(zhí)行方案步驟4選出較優(yōu)方案步驟3評估備選方案步驟2生成備選方案集步驟1確認并診斷問題

步驟6評估結果步驟5實施步驟4目標和計劃的甄選步驟3目標和計劃的評估步驟2可選擇的目標和計劃步驟1情況分析步驟6監(jiān)督和控制因為計劃是一個決策過程，所以計劃工作過程與決策過程相似，下圖列出決策過程對應的基本的計劃過程。五、計劃工作的原理限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限問題。管理者越是能夠了解對達到目標起主要限制作的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。限定因素原理又被形象地稱作“木桶原理”。計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應有靈活性。計劃的總目標不變，但實現(xiàn)目標的進程（即航道）可以因情況的變化隨時改變。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身有適應性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應變能力，為此，計劃作者就必須經常地檢查計劃，重新調整、修訂計劃，以此達到預期的目標。1954年，德魯克在《管理實踐》一書中提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。美國總統(tǒng)布什將2002年度“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得?德魯克，提到他的三大貢獻之一就是“目標管理”。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理如：父親說：好女兒，如果這學期你考了班級第一，暑假老爸帶你去新馬泰！女兒說：哇！新馬泰！我夢寐以求的，為了獎賞我一定要考全班第一。實際生活中，我們每一個人都在自覺不自覺地運用著目標管理。目標管理就是由組織的管理者和員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。其基本內涵包括一切管理行為的開始（確定目標）、執(zhí)行（以目標為指針）、結束（以目標的達成度來評價優(yōu)劣），都以目標為準繩，讓目標無時無地不存在于管理者的思想中與行為上。六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理，被譽為是：必須建立企業(yè)的目標體系。目標建立的過程是一個自上而下的過程，目標實現(xiàn)的過程是一個自下而上的過程；目標管理強調“自我控制”；目標管理促使權力下放；目標管理重視成果。企業(yè)的導航系統(tǒng)人生為何要規(guī)劃目標管理實施的第一階段，這是保證目標管理有效實施的前提，主要指建立組織總目標和對總目標進行分解展開。目標建立建立組織自上而下的目標體系之后，組織中的成員就要緊緊圍繞確立的目標、賦予的責任、授予的權利，運用固有的技術和專業(yè)知識，為實現(xiàn)目標尋找最有效的途徑。目標實施通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，獎優(yōu)罰劣，及時總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，以此完善下一個目標管理過程。在目標管理中，自我評價非常重視。目標成果評價目標管理的步驟六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理一、目標建立階段（第1-2周）某汽車零部件企業(yè)面臨產能瓶頸和質量波動，決定啟動“智能生產線升級”項目，周期6個月。步驟1：明確戰(zhàn)略目標-企業(yè)級目標：6個月內將生產線效率提升20%，不良率降低15%，成本降低10%。為后續(xù)數(shù)字化轉型奠定基礎。步驟2：目標分解與量化-部門級目標：-生產部：配合設備調試，4個月內完成員工智能化操作培訓，確保切換后產能穩(wěn)定。-技術部：3個月內完成智能設備選型、方案設-財務部：控制項目預算在200萬元內，監(jiān)控成本變動。-個人級目標（示例）：-技術部工程師A：2周內提交3家設備供應商技術對比報告；4周內完成方案初稿。二、目標實施階段（第3-22周）1.

資源配置：-成立跨部門項目組，由生產副總牽頭，每周召開進度協(xié)調會。-采購部提前與設備供應商簽訂交付協(xié)議，確保4月底設備進廠。2.

過程監(jiān)控：-工具：使用OKR管理軟件（如Tita）追蹤目標進度，每周更新關鍵成果（KR）完成率。-問題處理：-第8周發(fā)現(xiàn)員工培訓進度滯后，立即增加外部講師，壓縮理論課時，強化實操。-第12周設備到貨延遲，協(xié)調供應商優(yōu)先供貨，調整安裝計劃為“分段調試”。3.

溝通與激勵：-設立“創(chuàng)新改進獎”，鼓勵員工提出智能化操作優(yōu)化建議（如某員工提出掃碼報工系統(tǒng)優(yōu)化，提升報工效率8%）。-每月公示各部門目標完成率，對進度領先的團隊給予經費獎勵。三、目標成果評價階段（第23-24周）1.

成果驗收：-定量指標：-生產線效率提升22%（超目標2%），不良率降低18%（超目標3%），成本降低9.5%（接近目標）。-項目總預算195萬元，控制在目標內。-定性指標：-員工對智能化操作的接受度達90%，形成《智能產線操作SOP》。-提前1周完成全線切換，未影響客戶訂單交付。2.

績效掛鉤：-項目組核心成員獲得1.2倍績效獎金，技術部因方案優(yōu)化貢獻突出獲專項獎勵。-對未達標的成本目標，財務部牽頭分析，發(fā)現(xiàn)設備能耗超出預期，后續(xù)納入下階段節(jié)能目標。3.

經驗總結：-成功點：跨部門協(xié)作機制高效，問題響應及時；員工激勵措施提升參與度。-改進點：設備供應商交付管理需加強，提前預留緩沖時間；成本測算應更細化能耗變量。以下是結合某制造企業(yè)“智能生產線升級”項目的目標管理案例，按三階段設計：在管理學中有一個非常重要的目標設定原則——SMART原則，由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成。SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Relevant相關的Time-based一定時限的目標設定SMART原則SMART原則是一個很實際、很方便的實施原則。六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理學年綜合成績排名從第10上升到第2每周學習5天，每天學習8個小時設定認真學好每一學科的目標，助力自己總目標的達成在一學年時間內達成自己的目標衡量每個月自己的綜合考核成績排名小明大學目標規(guī)劃smart分析六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理一、具體性（Specific）目標描述：-明確分數(shù)目標：學期末四級考試總分達到425分以上（及格線）。-拆解技能模塊：-聽力：答對60%以上題目（對應149分）。-閱讀：總分達到187分以上（占比40%，需正確率70%+）。-寫作翻譯：合計達到106分以上（寫作邏輯清晰，翻譯關鍵詞準確）。二、可衡量性（Measurable）量化指標：1.

每日/每周任務：-背單詞：每天掌握30個核心詞匯（用APP打卡，正確率≥90%）。-聽力訓練：每周完成3套真題聽力（錯誤率從≥50%逐步降至≤40%）。-閱讀練習：每周精讀2篇長篇閱讀（限時完成，錯題≤2道/篇）。2.

階段性測試：-第4周：?？伎偡帧?50分（聽力+閱讀部分正確率50%+）。-第8周：?？伎偡帧?90分（聽力錯誤率≤35%，閱讀正確率≥60%）。-第12周：?？伎偡帧?25分（各模塊均衡達標）。三、可實現(xiàn)性（Attainable）可行性分析：-基礎匹配：根據入學英語成績（如高考110分以上），設定425分目標屬合理提升區(qū)間。-資源支持：-教材：使用《四級真題逐句精解》+官方詞匯書。-工具：利用“每日英語聽力”APP專項訓練，“網易有道詞典”輔助閱讀。-時間規(guī)劃：每周投入10-15小時（日均1.5-2小時），覆蓋各模塊訓練。四、相關性（Relevant）目標關聯(lián)度：-直接服務于畢業(yè)要求（如學校規(guī)定四級成績≥425分）。-提升英語應用能力（如專轉本、考研、求職簡歷加分項）。-與長期目標銜接：為六級考試（CET6）和學術英語打基礎。五、時限性（Time-bound）時間節(jié)點：-總周期：16周（一學期）。-關鍵里程碑：-第1-4周：完成核心詞匯（2000詞）第一輪背誦，掌握聽力高頻場景詞匯。-第5-8周：突破閱讀長難句，開始寫作模板練習（每周1篇）。-第9-12周：全真模擬考試（每周1套真題），針對性補弱（如翻譯踩分點訓練）。-第13-16周：考前沖刺（復盤錯題，調整答題節(jié)奏），適應機考流程。目標管理啟發(fā)了自覺，調動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了員工的士氣。同時，組織目標與個人目標是緊密結合在一起的，這樣，也增強了員工在工作中的滿足感。1.形成激勵目標管理的優(yōu)點：六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理2.有效管理六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理的優(yōu)點：通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。目標管理有助于改進組織結構的職責分工，由于將組織目標的成果和責任統(tǒng)一起來，劃歸同一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。3.明確任務六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理的優(yōu)點：德魯克說，“目標管理改變了經理人過去監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是事先設定目標和績效標準、并且放手讓下屬努力去達成既定目標的工作方式?！奔矗寙T工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”，令企業(yè)運作進入“自動自發(fā)”的良性運行軌道。4.自我管理六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理的優(yōu)點：通過將目標分解到單位、個人，使得目標成為量化的、可以考核的績效評估指標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制，從而減少無效勞動。六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理的優(yōu)點：5.控制有效短期目標比較具體，易于分解，而長期目標比較抽象難以分解。所以，在目標管理方式的實施中，組織似乎常常強調短期目標的實現(xiàn)而對長期目標不關心。這樣一種理念若深入組織的各個方面、組織所有成員的腦海中和行為中，將對組織發(fā)展產生不利影響。1.強調短期目標六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理的不足：組織內的許多目標難以定量化、具體化，許多團隊工作在技術上不可分解，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。2.目標設置困難六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理的不足：目標管理執(zhí)行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環(huán)境。3.無法權變六、現(xiàn)代計劃技術與方法之目標管理目標管理的不足：總結引題1網絡計劃圖的概念與要素構成2網絡計劃圖繪制的一般規(guī)則3網絡計劃圖的實例講解與應用六、現(xiàn)代計劃技術與方法之網絡計劃圖解析引題:由甘特圖到網絡計劃技術時間（分鐘）工作洗水壺燒開水洗茶壺洗茶杯準備茶葉泡茶05201015網絡計劃技術可以有效地解決這些問題甘特圖優(yōu)點：簡單明了、形象直觀缺點：不適用于大型和復雜信息工程項目，

并沒有給出好的算法H7B5D8E5I4G5A4C5F5①②③⑥⑤⑦④起源1關鍵線路法起源2計劃評審技術

網絡計劃技術是通過

網絡計劃圖

明確地表示出一項計劃任務的進度安排并反映出組成計劃任務的各項活動及其活動之間的相互關系和影響因素。引題:由甘特圖到網絡計劃技術網絡計劃圖2起源：1概念：1概念與要素構成六、現(xiàn)代計劃技術與方法之網絡計劃圖解析

1-1概念網絡計劃圖，是由工序、事件和路線三個主要部分和輔助部分即虛工序組成,

用來表示工作的開展順序及其相互依賴、相互制約關系的有向、有序的網狀圖形。工序事件路線網絡計劃圖1-2要素構成1-2-1工序概念工序是由計劃任務分解成的具體活動或工作，或是從一個事件達到下一個事件之間必須完成的工作或作業(yè)，可以是腦力的或者是體力的勞動，完成工序則需消耗資源和占用時間。虛工序表示該項活動不消耗資源、也不占用時間（即工作的時間為零），只表示前后工序的銜接關系和活動的方向。分類Ⅰ緊前工序/緊后工序/平行工序Ⅱ

先行工作/后續(xù)工作→1-2要素構成Ⅰ

1緊前工序2緊后工序3平行工序⑦①

H7B5D8E5I4G5A4C5F5②③⑥⑤④⑦①

H7B5D8E5I4

G5A4C5F5②③⑥⑤④Ⅱ4先行工序5后續(xù)工序1-2-2事件1-2-3.路線路線指從始點事件順著箭線到達終點事件的各條通道。關鍵路線耗時最長的路線關鍵工序關鍵線路上的工序事件/事項/節(jié)點概念是指活動的開始、結束的時間點(時間瞬間)，或前后工序的交結點類型始點事件中間事件終點事件1-2要素構成2繪制的一般規(guī)則六、現(xiàn)代計劃技術與方法之網絡計劃圖解析2.繪制的一般規(guī)則2-1有向性2-2無回路2-3箭線首尾都必須有節(jié)點2-4兩點一線2-5事項編號2-6源匯合一H7B5D8E5I4G5A4C5F5①②③⑥⑤⑦④2-1有向性2-2無回路2-3箭線首尾都必須有節(jié)點2-4兩點一線2-5事項編號2-6源匯合一2.繪制的一般規(guī)則G5H7B5D8E5I4A4C5F5①②③⑥⑤⑦④2-1有向性2-2無回路2-3箭線首尾都必須有節(jié)點2-4兩點一線2-5事項編號2-6源匯合一②④C5⑥⑦

G5H7B5D8E5I4A4F5①③⑤2.繪制的一般規(guī)則2-1有向性2-2無回路2-3箭線首尾都必須有節(jié)點2-4兩點一線2-5事項編號2-6源匯合一②⑥⑦④C5

G5H7B5D8E5I4A4F5①③⑤2.繪制的一般規(guī)則2-1有向性2-2無回路2-3箭線首尾都必須有節(jié)點2-4兩點一線2-5事項編號2-6源匯合一①②③⑥⑤⑦④2.繪制的一般規(guī)則E5H7B5D8I4G5A4C5F5⑦2-1有向性2-2無回路2-3箭線首尾都必須有節(jié)點2-4兩點一線2-5事項編號2-6源匯合一①H7B5D8E5I4G5A4C5F5②③⑥⑤④2.繪制的一般規(guī)則3實例講解與應用六、現(xiàn)代計劃技術與方法之網絡計劃圖解析3-1實例解析【實例】某圖書出版的主要工序代號、工序名稱、作業(yè)時間以及工序間關系（緊后工序）如下表所示，請根據表中的數(shù)據及關系，繪制網絡圖，并確定關鍵路線和關鍵工序。表：圖書出版的主要工序及其時間估計工序代號工序名稱緊后工序作業(yè)時間（天）A正文印刷C4B封面、插圖印刷DE5C折頁、壓頁FH5D封面、插圖干燥裁切FH8E制精裝封面I5F套貼G5G配、訂、包、切—5H精裝書芯加工I7I上精裝封面、壓書—4H7B5D8E5I4G5A4C5F5①②③⑥⑤⑦④緊后工序任務01：繪制網計劃絡圖③

H7

B5D8I4①⑤⑦④E5G5A4C5F5②⑥任務02：確定關鍵路線任務03：確定關鍵工序3-1實例解析路線1.①→②→④→⑥→⑦=4+5+5+5=19天路線2.①→②→④→⑤→⑦=4+5+7+4=20天路線3.①→③→④→⑥→⑦=5+8+5+5=23天路線4.①→③→④→⑤→⑦=5+8+7+4=24天路線5.①→③→⑤→⑦=5+5+4=14天BDHI3-2應用

【課后練習】已知某工程各工序間關系及作業(yè)時間如下表所示，請繪出該工程項目的網絡計劃圖。

工序代號緊前工序作業(yè)時間（天）A—4B—2CA6DA8EB4FC4GC、D、E10A—4E③F4④⑥③②⑦B2A4D8G10⑤①H44C6總結：邏輯描述和重難點把握網絡計劃圖的概念與要素構成網絡計劃圖繪制的一般規(guī)則網絡計劃圖的實例講解與應用鋪墊基礎重點難點落腳點六、現(xiàn)代計劃技術與方法之滾動計劃法本期五年計劃（2015-2019）20152016201720182019很細較細一般較粗很粗計劃與實際差異→修訂計劃因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化2015年實際完成情況修訂計劃下期五年計劃（2016-2020）20162017201820192020很細較細一般較粗很粗

滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法，與靜態(tài)計劃相比，它不是等計劃全部執(zhí)行之后再重新編制下一個時期的計劃，而是在每次編制或調整計劃時，均將計劃向前推移，即向前滾動一次。五年計劃改為每年編制一次，滾動計劃適用于計劃期限較長、不確定因素多的場合。

這種方法，對于距現(xiàn)在較遠時期的計劃編制得較粗，只是概括性的，以便以后根據計劃因素的變化而調整和修正，而對較近時期的計劃制定得比較詳細、具體。這種“近細遠粗”計劃的連續(xù)滾動，既切合實際，又有利于長遠目標的實現(xiàn)，同時使計劃具有彈性，便于根據新時期、新情況，把握時機，避免風險。謝謝大家！3.2

決策認知一、決策的概念與特點決策（DecisionMaking）是管理工作中十分重要的內容。那么，究竟什么是決策？決策的概念所謂決策，指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。周三多管理就是決策。決策是管理的核心，貫穿管理的全過程。西蒙所謂決策是指管理者通過分析各種備選方案，對面臨的機會或威脅作出反應，作出關于特定的組織目標和行動方案的決定。瓊斯（Jones）決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策主體是管理者；其本質是個過程；其目的是解決問題或(和)利用機會。路易斯（Lewis）、古德曼（Goodman）、范特（Fandt）一、決策的概念與特點決策的特點010203040505滿意性選擇組織活動的方案通常根據的是滿意化準則而不是最優(yōu)化準則。04過程性決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。03選擇性決策的實質是選擇，沒有選擇就沒有決策。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。02可行性決策是針對未來的實際組織活動進行選擇、作出決定的。01目的性決策的目的是解決某個問題或實現(xiàn)一定的組織目標。沒有目標則無從決策，決策通過解決某些問題達成目標。06動態(tài)性決策不僅是一個過程，而且是一個不斷循環(huán)的過程。06一、決策的概念與特點可行性有一個做馬匹生意的外國商人叫霍布森，很會做買賣。有一次他向外界承諾：“買我的馬，租我的馬，只要給一個相同的低價格，可以隨意選”。人們聽了后，蜂擁而至，都想花一樣的價錢，撿個大便宜。其實，霍布森在馬圈的出口設了一道門，只允許人們在馬圈的出口外面選。大家爭著搶著選到了自以為好的馬，選的時候總覺得做出了最滿意決策，可最后上了霍布森的當。在管理學上，我們把這個案例稱為“霍布森選擇”。決策者要想做出正確的決策，就必須避免掉入這個陷阱。為什么說“霍布森選擇”是一個陷阱，是一個圈套？因為霍布森把馬圈只留一個又窄又矮的門，大馬、好馬、肥馬根本就過不去，出去的都是些小馬、賴馬、瘦馬?；舨忌辉试S人們在馬圈的出口外選。這就設定了限制，大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后的結果可想而知，必定是一個低級的決策效果。其實質是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為做了選擇，而實際上選擇的空間很小。一、決策的概念與特點可行性《選擇的悖論》的作者巴里?施瓦茨是美國斯沃斯莫爾學院社會心理學教授，三次登上TED大會演講臺，其著作榮登《商業(yè)周刊》《福布斯》暢銷書榜，百余篇文章發(fā)表于《美國心理學家》《紐約時報》《哈佛商業(yè)評論》等頂級期刊。在《選擇的悖論》一書中，施瓦茨提出了一個革命性的觀點：幸福意味著擁有自由和選擇，但更多的自由和選擇并不能帶來更大的幸福，相反，選擇越多，幸福越少！究其原因，施瓦茨認為，首先，當人們面對更多的選擇時，反而不能做出明智的選擇，因為我們的選擇總是受到錨定效應、框架效應、可獲得性啟發(fā)式等心理因素的影響。其次，即使人們做出了正確的選擇，也不一定會感到滿足，因為適應效應、比較、機會成本等因素會降低我們的主觀感受。知識鏈接:預測與決策

預測(Forecasting)是從方法論的角度探尋事物演變的規(guī)律，研究如何提高科學預見性的一種手段。預測是決策的基礎和前提，決策（DecisionMaking）是預測的服務對象和實踐機會，沒有科學的預測就沒有科學的決策，預測與決策相輔相成，不可偏廢。預測側重于對客觀事物的科學分析；決策側重于對有利時機的科學選擇；預測是客觀分析，決策是領導藝術；預測提供可能方案，決策選擇最佳方案。誠如法國未來學家H?儒佛爾所言:有效預測是英明決策的前提，沒有預測活動，就沒有決策的自由。管理者的有效預測，可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，此即儒佛爾定律。課堂思考據說，通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結束，這一問題延到下次會議時再行討論。我希望下次會議時，能聽到相反的意見，我們也許才能得到對這項決策的真正了解?！?/p>

管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。（[美]彼得·德魯克：《卓有成效的管理者》，111頁，北京：機械工業(yè)出版社，2005。）

為什么該有反對意見，主要有三項理由：

第一，惟有反對意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。

第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

最后第三個理由，是反面意見可以激發(fā)想象力。

（[美]彼得·德魯克：《卓有成效的管理者》，112-114頁，北京：機械工業(yè)出版社，2005。）課堂思考“傲到看不到問題”通常包括三個行為：1.死抓住一個想法不放。2.不肯采納他人的建議。3.過于依賴從前的成功經驗，不肯考慮不同對的模式、選擇或方案。（文獻來源：[美]妮可?李普金蘇西譯：《管人管到睡不著：發(fā)現(xiàn)并解決最困擾你的管理問題》，第15頁，杭州：浙江大學出版社，2014年12月第1版）管理者需要時常問問自己：相異的觀點是否引起了爭吵？爭論各方有沒有援引事實來支持自己的觀點？各方有沒有努力地把事實與純粹的主觀意見區(qū)分開？各方有沒有發(fā)自內心地考慮對方的觀點？新出現(xiàn)的事實改變了某一方的信念，有沒有這種事？有沒有任何一方說過，“這是個很好地想法？“觀點的改變有沒有傷及自尊？觀點的改變有沒有損害雙方彼此的敬意？（文獻來源：[美]妮可?李普金蘇西譯：《管人管到睡不著：發(fā)現(xiàn)并解決最困擾你的管理問題》，第21頁，杭州：浙江大學出版社，2014年12月第1版）課堂思考決策的原則為何是滿意,而不是最優(yōu)？

決策的“滿意”原則是針對“最優(yōu)”原則提出的。“最優(yōu)”的理論及假設是把決策者作為完全理性化的人，決策是以“絕對理性”為指導，按“最優(yōu)化準則”形成的結果。但是，處于非常復雜和多變環(huán)境中的組織及決策者，要對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：（1）決策者對相關的一切信息能完全掌握；（2）決策者對于未來的外部環(huán)境和內部條件的變化能準確預測；（3）決策者對可選擇的方案及其后果能完全知曉；（4）決策不受時間和其他資源的約束。這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也無論他們的素質多高，都不可能完全具備。因此，他們的決策不可能是“最優(yōu)化”的，而且只能要求是“令人滿意”的或“足夠好”的。這里講的“滿意”決策，就是能夠滿足合理目標要求的決策。決策與管理基本職能的關系一、決策的概念與特點12組織計劃

組織的使命是什么？組織的年度目標和長期目標應該是什么？實施什么戰(zhàn)略能最好的實現(xiàn)這些組織目標？3領導在一定環(huán)境中，采用什么領導方式最有效？如何激勵員工努力工作？怎樣保持組織溝通渠道暢通？4控制組織中的哪些活動需要控制？如何實現(xiàn)有效控制？如何選擇控制方式?

組織的使命是什么？組織的年度目標和長期目標應該是什么？實施什么戰(zhàn)略能最好的實現(xiàn)這些組織目標？二、決策的影響因素環(huán)境因素組織因素決策問題決策主體1.環(huán)境的特點影響組織活動選擇（穩(wěn)定的環(huán)境+不穩(wěn)定的環(huán)境）；2.對環(huán)境的習慣反應模式也影響組織的活動選擇。1.通過組織文化來制約組織及其成員的行為及行為方式；2.組織的信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在對決策效率的影響上；3.組織過去的決策總是有形地影響現(xiàn)在的決策。決策問題的緊迫性及重要性對決策都有一定的影響（時間敏感型決策和知識敏感型決策）。決策者對決策的影響是通過決策者的價值觀、知識水平、戰(zhàn)略眼光、領導能力、對待風險的態(tài)度等各種因素產生作用的。知識鏈接3-3：知覺定式這個書蟲吃了至少多少英寸距離的書？

架子上并排擺有4卷魯迅文集（見左圖）。每一卷除封皮外約有2英寸厚，封面和封底均有1/6英寸厚。一書蟲從第一卷的第1頁開始吃，直到第4卷的最后1頁，這個書蟲吃了至少多少英寸距離的書？解決這個問題是相對簡單的，但你需克服定式障礙方可獲正確答案。010302戰(zhàn)略決策包括確定組織目標方針、組織機構的調整、企業(yè)產品的更新?lián)Q代、技術改造等涉及組織全局的長期性方向性的決策。戰(zhàn)術決策/管理決策為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而解決局部問題的重要決策。執(zhí)行決策/業(yè)務決策是指為解決日常工作和作業(yè)任務中的問題所作的決策。三、決策的類型——決策層次性無論外部風云如何變化，華為始終將戰(zhàn)略定力看得高于一切，不受外界誘惑（沒有做過一寸房地產生意，對炒股等其他領域不聞不問），持之以恒，將全部雞蛋放在一個籃子里，把獲活下去的希望全部集中到通信核心網絡技術和產品開發(fā)領域，利用壓強原理，逐步取得全球科技領域的領先和利潤空間的擴張。華為的這種心無旁騖的專注精神、戰(zhàn)略定力超越一切的偉大格局，使得華為能夠不被資本裹挾，不斷扎根技術創(chuàng)新，尋找更美好的未來。/s?id=1787585592817781798&wfr=spider&for=pc四渡赤水出奇兵，毛主席軍事上的一段傳奇案例：先打錦州，還是先打長春？1948年，中國共產黨在解放戰(zhàn)爭中面臨關鍵抉擇：先打錦州，還是先打長春？林彪認為，先打長春，因為敵人守備空虛，周邊少支援敵部，易攻難守。錦州則比較難打，地形復雜，周邊又多支援敵部。拽住狗尾巴，再來個惡虎掏心，只要奪下這座中心城市，敵人就會受到震懾，慌成一團，我們趁機一鼓作氣拿下東北全境。毛主席則認為，必須先打錦州。錦州是東北的門戶，拿下錦州，關門打狗，打狗打頭。如果先打長春打狗尾巴，惡狗會回頭咬人。再就是，如果先打長春，東北境內的的若干敵部會通過錦州這所大門，迅速躥到華東和華東各地，那樣的話，全國戰(zhàn)場就可能徹底亂了。會增加控制全局的難度。會拖延整個解放戰(zhàn)爭的進程。

林彪看到的是東北，毛主席則是放眼全國。事實證明，毛澤東的決策是正確的。錦州的勝利有效地切斷了國民黨的后路，為后續(xù)的遼沈、淮海、平津三大戰(zhàn)役的勝利奠定了基礎，極大地加速了中國解放戰(zhàn)爭的進程。程序化決策主要是對日常的、重復出現(xiàn)的，具有規(guī)則性的問題做出決策，在一個組織部門中（

）A.管理部門的層次越高，越少負責程序化決策問題B.管理部門的管理幅度越小，越少負責程序化決策問題C.戰(zhàn)略性的決策一般都屬于程序化決策D.非程序化決策都是無關緊要的0102三、決策的類型——決策程序性程序化決策/重復性決策/定型化決策/常規(guī)決策即有關常規(guī)的、反復發(fā)生的問題的決策。企業(yè)：處理工資單；大學：處理入學申請；醫(yī)院：準備診治病人；政府:利用國產轎車。非程序化決策/一般性決策/非定型化決策/非常規(guī)決策是指偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)而又較為重要的非重要復性決策。企業(yè)：引入新的產品；大學：建立新的教學設施；醫(yī)院：對地方疾病采取措施；政府：解決禽流感問題。0102群體決策群體決策是指有至少兩人參與決策過程的決策方式。時效性較差、質量性較強、穩(wěn)定性較強、責任性較差、可執(zhí)行性較強、民主性較強、效益性較差、冒險性較強個人決策個體決策是指只有一人參與決策過程的決策方式。

時效性較強、質量性較差、穩(wěn)定性較差、責任性較強、可執(zhí)行性較差、民主性較差、效益性較強、冒險性較差三、決策的類型——決策群體性0102三、決策的類型——決策群體性三、決策的類型——決策群體性1950年，由就職于蘭德公司的梅里爾·弗勒德（MerrillFlood）和梅爾文·德雷希爾（MelvinDresher）擬定出相關困境的理論，后來由顧問艾伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式闡述，并命名為“囚徒困境”。經典的囚徒困境如下：警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇：若一人認罪并作證檢控對方（相關術語稱“背叛”對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。若二人都保持沉默（相關術語稱互相“合作”），則二人同樣判監(jiān)1年。若二人都互相檢舉（相關術語稱互相“背叛”），則二人同樣判監(jiān)5年。囚徒困境所反映出的深刻問題是，人類的個人理性有時能導致集體的非理性——聰明的人類會因自己的聰明而作繭自縛。0102初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。主要是確定未從事的活動或新的活動的方向、目標、方針及方案。追蹤決策是指在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容和方式的重新調整。追蹤決策具有四個特點：回溯分析，非零起點，雙重優(yōu)化，心理效應。三、決策的類型——決策初始性010302確定型決策是在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策，是指決策者確知自然狀態(tài)的發(fā)生，每一個方案只有一個確定的結果，方案的選擇結果取決于對各方案結果的直接比較。風險型決策即決策方案未來的自然狀態(tài)不能預先肯定，可能有幾種狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的，所以不管哪個決策方案都是有風險的。非確定型決策在不穩(wěn)定條件下進行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預先作出明確的估計，且各種自然狀態(tài)的概率亦無法確定。三、決策的類型——決策確定性0102經驗決策是決策者主要根據其個人或群體的知識、智慧、閱歷和直覺判斷等人的素質因素而做出的決策?？茖W決策是通過理性思考和分析，依據科學的決策過程和科學依據而做出的決策。三、決策的類型——決策科學性四、決策的程序ACEFDB確定決策目標及其標準—應該做什么？分析和選擇方案—決定做什么？評估結果與信息反饋—做得怎么樣？執(zhí)行決策方案—實際做什么？開發(fā)備選方案—準備做什么？識別并確認問題—問題是什么？面對如此眾多的挑戰(zhàn)，怎樣才能進行一個好的決策呢？這涉及到決策過程的問題。決策過程(Decision–makingProcess)是以確認并診斷問題始，至評估結果結束的一系列活動。四、決策的程序銷售代表現(xiàn)在使用的電腦（現(xiàn)有狀況）與他們需要更有效率的電腦（預期狀況）之間的不一致。電腦品牌內存和存儲量（10）電池壽命（8）攜帶時的重量（6）質量保修（4）圖片顯示質量（3）HPProbook1031085SonyVAIO87787Len0voIdeaPa8571010AppleMacbook87787ToshibaSatelite78787Sony

NW836108Dellinsiron107867HPpavilion4104810電腦品牌內存和存儲量（10）電池壽命（8）攜帶時的重量（6）質量保修（4）圖片顯示質量（3）總分HPProbook10024603215231SonyVAIO8056423221231Len0voIdeaPa8040424030232AppleMacbook8056423221231ToshibaSatelite7064423221229Sony

NW8024364024204Dellinsiron10056482421249HPpavilion4080243230206五、決策的方法之定性決策方法123其他：道斯矩陣分析法、經營單位組合分析法、政策指導矩陣法、戈登法德爾菲法（DelphiMethod/Technique）頭腦風暴法（Brainstorming）規(guī)則l：禁止對現(xiàn)有觀點的批評；規(guī)則3：追求觀點的數(shù)量而不是質量;規(guī)則2：鼓勵狂熱和夸張的觀點；規(guī)則5：主張每個人和每個觀點都有相等的價值。規(guī)則4：提倡在他人提出的觀點之上建立新觀點;頭腦風暴法規(guī)則五、決策的方法之定性決策方法建立決策工作組選擇專家設計調查表第二輪征詢表1.第一輪征詢意見公布2.第二輪征詢問題3.請求陳述理由的問題第一輪征詢表1.說明要求2.提供背景資料3.第一輪征詢問題第三輪征詢表1.第三輪征詢意見公布2.補充材料和提供專家意見3.第三輪征詢問題組織調查實施第Ⅹ輪征詢表1.2.3.決策結果輸出第三輪征詢匯總處理結果第二輪征詢匯總處理結果第一輪征詢匯總處理結果第Ⅹ輪征詢匯總處理結果五、決策的方法之定性決策方法線性規(guī)劃法量本利分析法（盈虧平衡法）ABC分析法經濟訂購批量法其他1.確定型決策方法業(yè)務量成本利潤五、決策的方法之定量決策方法補充：線性規(guī)劃法五、決策的方法之定性決策方法某企業(yè)可以生產A、B兩種產品。生產單位產品A和B所需要的機器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源的總量和各種資源的價格，都在下表中。已知產品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產才能使企業(yè)的利潤最大？項目產品A產品B資源總量（天）資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料（千克）11813001變動成本含義：與產量變化成正比變化的成本，如原材料、燃料動力費，計件工資，按產量計提的固定資產折舊費。特點：單位產品的變動成本不隨產銷量的變動而變動。成本C產量Q0V單位變動成本成本產量Q0Va五、決策的方法之定量決策方法固定成本含義：在一定時間，一定的產銷量范圍，不隨產量變動而變動的（相對固定）成本費用。如計時工資、按年限計提的固定資產折舊費用，車間經費，企業(yè)管理費中的與產量無關的部分。特點：單位產品固定成本隨著產銷量的增加而減少

（成反比變化）。成本C產量Q0F單位固定成本成本產量Q0Fa五、決策的方法之定量決策方法0銷售收入（S=P·Q）產銷量收入、費用總成本（C=F+Va·Q）固定成本（F）變動成本（Va·Q）Q0

虧損區(qū)盈利平衡點Q盈利區(qū)總成本C總收入S利潤M盈虧平衡點Q0盈虧平衡點銷售額S0盈利目標為M’時的產量Q’盈利目標為M’時的銷售額S’五、決策的方法之定量決策方法收入、費用盈利區(qū)盈利平衡點0銷售收入（S=P·Q）總成本（C=F+Va·Q）固定成本（F）變動成本（Va·Q）Q0

Q虧損區(qū)產銷量注解:F為固定成本、Q為產量、Va為單位變動成本、P為銷售單價、L為經營安全率五、決策的方法之定量決策方法類型公式成本總額CC=F+Va·Q銷售收入總額SS=P·Q利潤MM=S-C=P·Q-（F+Va·Q）盈虧平衡點產量Q0C=S時，P·Q0=F+Va·Q0，Q0=F/P-Va盈虧平衡點銷售額S0S0=Q0·P盈利目標為M’時的產量Q’M’=P·Q’-(F+Va·Q’),Q’=(F+M’)/(P-Va)盈利目標為M’時的銷售額S’S’=Q’·P盈利目標為M’時的單位變動成本VaM’=P·Q’-(F+Va·Q’),Va=(P·Q’-M’-F)/Q’經營安全率LL==(Q’-Q0)·100%/Q’

某企業(yè)產品的銷售單價為10萬元/臺，單位變動成本為6萬元，固定成本為400萬元。解：盈虧平衡點產量為：Q0=F/P-Va=400/(10-6)=100(臺)盈虧平衡點銷售額為：S0=Q0·P=100×10=1000（萬元）因計劃產量為200臺，大于盈虧平衡點產量，所以能夠盈利，盈利額為：M’=P·Q’-(F+Va·Q’)=10×200-（400+6×200）=400（萬元）

試求盈虧平衡點的產量為多少？盈虧平衡點的銷售額為多少？

若完成200臺，能否盈利，盈利額多大？五、決策的方法之定量決策方法2.風險型決策方法

風險型決策是指決策者在自然狀態(tài)不能完全確定的情況下，只能根據幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率進行的決策。

常用的風險型決策方法是圖解方式的決策樹法。五、決策的方法之定量決策方法決策樹的符號構成與意義節(jié)點符號與意義決策節(jié)點結果節(jié)點狀態(tài)節(jié)點用符號“□”表示從它引出的分枝叫方案分枝在方案分枝上標明Ai用符號“○”表示從它引出的分枝叫狀態(tài)分枝或概率分枝在概率分枝上標明Pi用符號“△”表示將不同的方案在各種自然狀態(tài)下取得的效果標注于結果節(jié)點的右端根、枝、葉組合形成樹五、決策的方法之定量決策方法決策樹的繪制步驟根據題意，由樹根出發(fā)，到樹葉為止，畫出決策樹。繪制決策樹形由樹葉向樹根方向，逐步計算各狀態(tài)節(jié)點和決策節(jié)點的期望效益值，并將其數(shù)值標在各點上方。計算各方案期望值從樹葉方向，在每一層的決策節(jié)點上對各可行方案進行優(yōu)選，保留最優(yōu)層次方案，并對其他方案進行剪枝。剪枝決策五、決策的方法之定量決策方法方案投資（萬元）年收益（萬元）使用期（年）銷售好（0.7）銷售差（0.3）甲：新建流水線22080-3010乙：技術改造80401010某企業(yè)準備生產某種產品，預計該產品的銷售有兩種可能：銷路好與銷路差；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線，另一個是對原有設備進行技術改造；兩個方案均有使用期限。具體而言，各銷路概率、各方案投資數(shù)額、各損益值以及各使用期限資料如下表所示：試用決策樹法幫助該企業(yè)決策。五、決策的方法之定量決策方法①Ⅰ△80萬元△-30萬元銷路好0.7銷路差0.3新建流水線(-220)技術改造(-80)

10年△10萬元△40萬元銷路好0.7銷路差0.3②470250310（一）繪制決策樹圖五、決策的方法之定量決策方法（二）計算各方案期望值方案1(狀態(tài)節(jié)點①)的期望收益為E1=[80×0.7+(-30)×0.3]×10-220=250萬元方案2(狀態(tài)節(jié)點②)的期望收益為E2=[40×0.7+10×0.3]×10-80=230萬元五、決策的方法之定量決策方法①Ⅰ△80萬元△-30萬元銷路好0.7銷路差0.3新建流水線(-220)技術改造(-80)

10年△10萬元△40萬元銷路好0.7銷路差0.3②470250310（三）剪枝決策比較E1，E2，選擇方案1為最好，即新建流水線。五、決策的方法之定量決策方法五、決策的方法之定量決策方法3.不確定型決策方法樂觀法適用于樂觀、敢于冒險的決策者。即找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案悲觀法它是悲觀保守者偏愛的方法。即找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案后悔值法即從后悔值最小的角度考慮問題。最大收益和實際選取方案的收益值之差就是后悔值。此法要求首先找出各方案的最大后悔值，再選擇其中數(shù)值最小的方案作為合理方案折中法即決策者給定一個樂觀權重系數(shù)α（則1?α就是悲觀系數(shù)），求解各方案最大收益值和最小收益值的加權平均值，并平均值最大的方案作為合理方案平均法即決策者假定各種狀態(tài)發(fā)生的概率是相同的（當有n種有限的自然狀態(tài)時，假定每種情況發(fā)生的概率為1/n），以此為權數(shù)計算各行動方案的期望收益，選取期望收益最大的方案作為合理方案樂觀法也稱好中求好準則、大中取大法01折中法04又稱赫威茲準則、樂觀系數(shù)準則，是悲觀法和樂觀法的折中02悲觀法也稱壞中求好準則、小中取大法、華爾德法03后悔值法也稱薩凡奇準則平均值法05又稱萊普勒斯法、等概率法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70503020B方案1008020-20C方案8560255某公司計劃生產一種新產品。該產品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預測。現(xiàn)有三種方案：A方案是自己動手，改造原有設備；B全部更新，購進新設備；C購進關鍵設備，其余自己制造。該產品計劃生產5年。據預測，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內的預期損益見下表。請分別用樂觀法、悲觀法、后悔值法、折中法、平均法選擇最優(yōu)方案。

各方案在不同自然狀態(tài)下的預期損益值萬元五、決策的方法之定量決策方法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大收益值A方案

70503020B方案1008020-20C方案85602557010085100B方案

（一）樂觀法五、決策的方法之定量決策方法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最小收益值A方案

70503020B方案1008020-20C方案856025520-20520A方案

（二）悲觀法五、決策的方法之定量決策方法