第5章績(jī)效管理與考評(píng)心理5.1績(jī)效管理心理概述5.2績(jī)效目標(biāo)制定的心理策略5.3績(jī)效心理教練技術(shù)5.4績(jī)效考評(píng)方法5.5績(jī)效考評(píng)中的心理誤差5.6績(jī)效面談的心理技巧案例分析聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系在A(yíng)公司,人們一直認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是人力資源部門(mén)的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情,而沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的一個(gè)有效的工具?？?jī)效管理工作是由人力資源部門(mén)來(lái)推動(dòng)的,當(dāng)然由人力資源部來(lái)做,做得不好就是人力資源部的問(wèn)題。到年底了,全公司開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核,為全年評(píng)優(yōu)、績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)。生產(chǎn)部的張經(jīng)理見(jiàn)到人力資源部的郝主任就開(kāi)始埋怨：“你們?nèi)肆Y源部設(shè)計(jì)的是什么考核表？叫我們?cè)趺唇o員工評(píng)價(jià),你們懂生產(chǎn)過(guò)程嗎？你們知道我們要抓的重要工作是什么嗎？考核了一些沒(méi)用的東西！我叫辦公室的秘書(shū)去做了,每年都做這些無(wú)用的事,不是在浪費(fèi)紙張嗎？”郝主任回到辦公室,決定下午4點(diǎn)召開(kāi)人力資源部會(huì)議,就今年的績(jī)效考核工作談?wù)勊南敕ê徒窈蟮墓ぷ鞔蛩恪Ｈ肆Y源部的員工紛紛開(kāi)始反映公司績(jī)效考核中員工的意見(jiàn)。案例導(dǎo)讀案例導(dǎo)讀“技術(shù)部也提出了很多問(wèn)題,說(shuō)我們的績(jī)效考核不科學(xué)、操作性差,考核等級(jí)是優(yōu)、良、中、合格、不合格。非要他們提出不合格,將被扣的人的獎(jiǎng)金發(fā)給評(píng)優(yōu)的人。怎么辦才好呢？他們商量好了,大家輪流坐莊,他們說(shuō)都挺不容易的,干嗎要得罪人。只是這樣做大家認(rèn)為于好于壞都一樣,貢獻(xiàn)大小都一個(gè)樣,哪有什么激勵(lì)性,技術(shù)部門(mén)本來(lái)就缺人,今年又走了兩個(gè)人,再這樣流失下去,公司就難以有發(fā)展的后勁了?！薄按髽抢锏墓芾聿块T(mén)也有意見(jiàn),他們認(rèn)為德、能、勤、績(jī)是考核的方面,也很必要,但是很難公平考核。老趙年年評(píng)優(yōu),因?yàn)樗Y歷老,和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好。評(píng)優(yōu)的人應(yīng)該是有創(chuàng)新的人、有創(chuàng)造的人、有貢獻(xiàn)的人,怎么能是年年平庸,年年評(píng)優(yōu),這樣別人哪有上進(jìn)的念頭？”聽(tīng)著同事們紛紛反映的這么多問(wèn)題,郝主任非常著急,他認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司實(shí)施了多年的、一成不變的績(jī)效考核體系改一改了,這是公司發(fā)展的要求,也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。案例導(dǎo)讀郝主任認(rèn)為自己有責(zé)任向總經(jīng)理建議進(jìn)行績(jī)效管理改革,他將自己的思路整理了一下,找到公司總經(jīng)理,將公司在績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了匯報(bào)?？偨?jīng)理聽(tīng)后很關(guān)心,要求人力資源部重新設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的績(jī)效方案,一周后拿給他看。而郝主任決定寫(xiě)一份如何進(jìn)行績(jī)效管理改革的報(bào)告交給總經(jīng)理,而不僅是績(jī)效考核方案。由此可見(jiàn),企業(yè)中不僅要制定一份績(jī)效考核方案,而且要制定一份完整的績(jī)效管理系統(tǒng),績(jī)效考核只是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的一部分。制定一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)將會(huì)大大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。何為績(jī)效？何為績(jī)效管理？為什么要管理績(jī)效？績(jī)效管理的作用是什么？如何有效地進(jìn)行績(jī)效管理？要回答這些問(wèn)題,首先需從什么是績(jī)效入手。55.1績(jī)效管理心理概述績(jī)效是管理學(xué)中研究的一個(gè)重要內(nèi)容,績(jī)效概念的發(fā)展也經(jīng)歷了從結(jié)果觀(guān)到行為觀(guān)的轉(zhuǎn)變過(guò)程。對(duì)于績(jī)效的研究,伯曼（BormanW.C）和摩托瓦德羅（MotowidloS.J）將績(jī)效分成二維結(jié)構(gòu)即任務(wù)績(jī)效(taskperformance)和周邊績(jī)效(contextualperformance)。伊麗莎白·奧沃茲（ElizabethAllworth)和貝麗爾·赫斯基（BerylHesketh)(1997)在績(jī)效二因素模型的基礎(chǔ)上,提出了應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工應(yīng)對(duì)變化的適應(yīng)性績(jī)效(adaptiveperformance),適應(yīng)性績(jī)效從個(gè)體層面上說(shuō)是指員工表現(xiàn)出的應(yīng)對(duì)變化的行為,即個(gè)體改變他們的行為以符合工作要求的熟練度；從團(tuán)體層面上說(shuō)是指團(tuán)隊(duì)內(nèi)角色網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的改變而有效應(yīng)對(duì)非預(yù)期變化的行為。由于適應(yīng)性績(jī)效預(yù)示著組織的長(zhǎng)期效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因此探討適應(yīng)性績(jī)效的管理實(shí)踐有著重大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益,對(duì)于組織的人力資源開(kāi)發(fā)有重要的意義。65.1.1績(jī)效與績(jī)效管理績(jī)效就不同的對(duì)象而言具有不同的含義。對(duì)于組織而言,績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)于員工來(lái)說(shuō),則是上級(jí)和工作同事對(duì)自己工作狀況的一個(gè)綜合評(píng)價(jià)?？?jī)效管理是管理者運(yùn)用各種方法和策略對(duì)下屬員工進(jìn)行一個(gè)綜合的管理以激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),從而達(dá)到提高企業(yè)的績(jī)效的一個(gè)過(guò)程。

績(jī)效管理是人力資源管理的核心。成功地實(shí)施績(jī)效管理,不但能幫助企業(yè)提高管理效率,提升管理者管理水平,而且能夠通過(guò)有效的目標(biāo)分解和任務(wù)的逐步落實(shí),實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),提升每個(gè)下屬員工的績(jī)效。75.1.2績(jī)效考核的困境對(duì)于考核者來(lái)說(shuō),很多管理者通常并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的真正價(jià)值,認(rèn)為績(jī)效考核是一種無(wú)意義的工作；其次,考核者還擔(dān)心因進(jìn)行績(jī)效考核而與員工發(fā)生矛盾和沖突；最后,績(jī)效考核不僅浪費(fèi)時(shí)間,而且還會(huì)造成資源的浪費(fèi),實(shí)際上績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理中的一部分。對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō),他們并不了解績(jī)效考核會(huì)給他們帶來(lái)什么后果；其次,有些下屬會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核會(huì)暴露他們的弱點(diǎn)和工作缺陷,害怕受到上級(jí)的批評(píng)和懲罰,因此會(huì)進(jìn)一步地抵制績(jī)效考核。除了以上原因外,如果績(jī)效管理體系不完善,也會(huì)造成人們厭惡績(jī)效考核。例如,糟糕的績(jī)效考核可能會(huì)損傷員工的自尊心、損害人際關(guān)系、削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力、產(chǎn)生工作厭倦感,對(duì)組織而言會(huì)造成時(shí)間和資源的浪費(fèi)、增加人員的流動(dòng)率等。85.1.3績(jī)效管理的價(jià)值表5-1績(jī)效管理的價(jià)值員工增強(qiáng)員工的自尊心能夠更加清晰地界定工作的內(nèi)容及需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)能夠使員工揚(yáng)長(zhǎng)避短,充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)員工的自我認(rèn)知與開(kāi)發(fā)管理者使管理者進(jìn)一步加深對(duì)下屬員工的了解使員工更加勝任能夠更加清晰地將上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法傳遞給員工有助于管理者對(duì)高低績(jī)效員工進(jìn)行區(qū)分組織使管理者和員工更加清晰地了解組織的目標(biāo),有利于組織目標(biāo)的分配減少員工的不良行為有助于促進(jìn)組織變革增加部分員工的組織承諾提高員工的敬業(yè)度95.1.4績(jī)效管理的過(guò)程績(jī)效管理并不是一個(gè)階段性的過(guò)程,而是一個(gè)持續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過(guò)程。5.1.4.1制定績(jī)效目標(biāo)在對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有了基本的了解后,需要確定績(jī)效的指標(biāo)是什么。

5.1.4.2績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)績(jī)效管理的目標(biāo)就是要提高企業(yè)組織的效率,通過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程,管理者在這一過(guò)程中會(huì)明確組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的問(wèn)題和不足。

5.1.4.3績(jī)效考核績(jī)效考核不僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)的一種評(píng)估,而且也是員工對(duì)自己績(jī)效的自我評(píng)估。

5.1.4.4績(jī)效應(yīng)用與開(kāi)發(fā)在績(jī)效的應(yīng)用與開(kāi)發(fā)階段,首先需要注意的是做好績(jī)效反饋,同時(shí)需要注意績(jī)效反饋中時(shí)間的選擇和材料的準(zhǔn)備；最后,要做好績(jī)效的改進(jìn)與計(jì)劃工作。

1.做好績(jī)效反饋；2.績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃105.2績(jī)效目標(biāo)制定的心理策略目標(biāo)的制定是任何一項(xiàng)工作的方向標(biāo),沒(méi)有目標(biāo)就猶如沒(méi)有方向盤(pán)而航行的船。同樣,企業(yè)組織在績(jī)效管理中如果沒(méi)有制定一個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo),將會(huì)阻礙組織的發(fā)展；相反,如果企業(yè)組織制定了有效的績(jī)效目標(biāo),將會(huì)促進(jìn)組織的發(fā)展?？?jī)效目標(biāo)是指給評(píng)估者和被評(píng)估者提供所需要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),以便客觀(guān)地討論、監(jiān)督和衡量績(jī)效?？?jī)效目標(biāo)的制定不僅可以改進(jìn)組織的結(jié)構(gòu)和職責(zé)的分配,提高組織的工作效率,還能夠增強(qiáng)下屬員工的工作積極性和創(chuàng)造性?？?jī)效目標(biāo)制定一般要遵循SMART原則,即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和時(shí)間限制(Timebound),符合上述五個(gè)原則的目標(biāo)就是一個(gè)有效的目標(biāo)。否則,績(jī)效目標(biāo)不明確,就會(huì)因不同的解釋而造成誤導(dǎo)。

5.2.1.1S：具體性原則簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),具體性原則就是要明確什么,要得到怎樣的結(jié)果。

5.2.1.2M：可衡量性原則制定的績(jī)效目標(biāo)能夠用客觀(guān)的指標(biāo)來(lái)衡量。

5.2.1.3A：可達(dá)到性原則績(jī)效目標(biāo)的制定必須是可實(shí)行的,可以達(dá)到的。

5.2.1.4R：相關(guān)性原則績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程中,要注意目標(biāo)與組織部門(mén)、組織性質(zhì)等的相關(guān)性。

5.2.1.5T：時(shí)間限制的原則即所設(shè)定的目標(biāo)必須有明確的時(shí)間要求,要在一定的時(shí)間內(nèi)能夠完成。5.2.1績(jī)效目標(biāo)制定的SMART原則125.2.2.1善用溝通績(jī)效目標(biāo)設(shè)立與管理的過(guò)程就是一個(gè)上級(jí)與下屬員工不斷溝通的過(guò)程,溝通是制定合理目標(biāo)的關(guān)鍵。

5.2.2.2迎合員工心理期望領(lǐng)導(dǎo)者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí),應(yīng)當(dāng)充分考慮到下屬員工的個(gè)人心理期望。

5.2.2.3把握“度”好的績(jī)效目標(biāo)是可行的,是可以達(dá)到的。也就是說(shuō),員工應(yīng)該能夠獲得實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所需要的基本技能。

5.2.2.4妙用反饋在制定績(jī)效目標(biāo)后,不僅要了解到員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的完成情況,還要讓員工自己了解自己的工作完成情況。5.2.2績(jī)效目標(biāo)制定的心理策略135.3績(jī)效心理教練技術(shù)企業(yè)心理教練技術(shù)于20世紀(jì)80年代在歐美興起,產(chǎn)生的年代雖然不是很早,但是其發(fā)展卻很快,現(xiàn)已經(jīng)成為歐美企業(yè)提高生產(chǎn)力最有效的技術(shù)。這一技術(shù)在20世紀(jì)90年代被引入中國(guó),便很快地得到了發(fā)展,并且心理教練技術(shù)在實(shí)踐中取得了巨大的成果。14為了更好地把握心理教練的概念,必須清楚心理教練的幾個(gè)內(nèi)涵：第一,心理教練不是單純的咨詢(xún)與指導(dǎo)。第二,心理教練不僅僅是教學(xué)和訓(xùn)練。第三,心理教練與心理咨詢(xún)的區(qū)別。心理教練在提高企業(yè)效益方面發(fā)揮了重要作用。心理教練是一面“鏡子”,能夠協(xié)助受心理教練者了解自己,看清自己的位置和狀況,也能有效地去改善受心理教練者,以最佳狀態(tài)去完成和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。心理教練是一把萬(wàn)能“鑰匙”,一方面心理教練可以挖掘受心理教練者的潛能,使每個(gè)人都能夠最大地發(fā)揮自己的潛能；另一方面,心理教練也可以幫助受心理教練者解決一些影響工作的心理困惑和障礙。心理教練是一個(gè)“方向標(biāo)”,心理教練能夠幫助受心理教練者認(rèn)清目標(biāo),明確自己的目標(biāo)和任務(wù),從而起到目標(biāo)指引、激勵(lì)和指導(dǎo)的作用。5.3.1心理教練的概念與內(nèi)涵15Zeus&Skiffington(2002)把心理教練的過(guò)程分為四個(gè)階段(見(jiàn)圖5-3)：階段一,建立與心理教練的伙伴關(guān)系；階段二,確立行動(dòng)計(jì)劃；階段三,進(jìn)行心理教練環(huán)節(jié)；階段四,進(jìn)行評(píng)估。5.3.2心理教練的過(guò)程圖5-3心理教練過(guò)程圖165.3.3績(jī)效心理教練的角色5.3.3.1合作者在績(jī)效的問(wèn)題上,心理教練與員工的總體目標(biāo)是一致的,心理教練解決好企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題需要通過(guò)員工來(lái)完成,心理教練更多是起到支持者和解決問(wèn)題的合作者的作用。

5.3.3.2指導(dǎo)者在員工去不斷完成和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的過(guò)程中,心理教練應(yīng)當(dāng)扮演好一名有效的指導(dǎo)員角色,與下屬員工不斷地保持聯(lián)系和交流,以便及時(shí)給予員工指導(dǎo)和幫助。

5.3.3.3反饋者反饋就是一面“鏡子”,有了這面鏡子員工才能真正了解自己的工作績(jī)效情況。

5.3.3.4溝通者溝通伴隨著績(jī)效心理教練的全過(guò)程,溝通并不是階段性的,而是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程,心理教練自始至終都要及時(shí)地和員工保持溝通。17聆聽(tīng)是一位優(yōu)秀心理教練所必須具備的能力和工具。聆聽(tīng)不僅僅是用耳朵去聽(tīng),還要用心去聽(tīng),去感受對(duì)方的感受。同時(shí),心理教練不僅要聆聽(tīng)受心理教練者的言語(yǔ),對(duì)于非言語(yǔ)語(yǔ)言或一些動(dòng)作行為也要給予認(rèn)真的觀(guān)察。在聆聽(tīng)的過(guò)程中,心理教練應(yīng)當(dāng)抱著尊重、信任、真誠(chéng)的態(tài)度,認(rèn)真、耐心地去聆聽(tīng),會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生一種信任感,這樣才會(huì)更好地縮短雙方之間的心理距離。除此之外,在聆聽(tīng)過(guò)程中還要注意以下幾點(diǎn)：

第一,要把焦點(diǎn)放在對(duì)方身上,不要只顧自己。

第二,要注意對(duì)話(huà)的全部,不要急于下結(jié)論,或干擾和轉(zhuǎn)移對(duì)方的話(huà)題。

第三,要保持專(zhuān)心的態(tài)度。這樣才能獲得更準(zhǔn)確的、更真實(shí)的信息。

此外,在聆聽(tīng)時(shí)心理教練需要學(xué)會(huì)運(yùn)用一些聆聽(tīng)技巧,即同理心(empathize)、理解(acknowledge)、回應(yīng)(reflect)、概括(summarize)。5.3.4績(jī)效心理教練技術(shù)5.3.4.1聆聽(tīng)185.3.4.2提問(wèn)提問(wèn)是心理教練挖掘受心理教練者信息的一個(gè)重要手段,心理教練在進(jìn)行提問(wèn)時(shí)需要注意以下幾點(diǎn)問(wèn)題：

第一,提問(wèn)要真誠(chéng)。因?yàn)檎嬲\(chéng)可以為心理教練過(guò)程營(yíng)造一個(gè)和諧友好的氛圍,有助于降低受心理教練者的心理防御機(jī)制,從而讓受心理教練者進(jìn)一步地打開(kāi)心扉。

第二,提問(wèn)的方向要具體明確。心理教練所提出的問(wèn)題不要包含太多對(duì)方不熟悉的詞或是太專(zhuān)業(yè)化的詞語(yǔ),這樣不利于對(duì)方作答。

第三,要用中立的態(tài)度進(jìn)行提問(wèn)。心理教練的反應(yīng)往往會(huì)影響到受心理教練者,如果在提問(wèn)時(shí)帶有消極態(tài)度或是主觀(guān)臆斷,則會(huì)對(duì)對(duì)方產(chǎn)生很大的負(fù)面作用。第四,合理運(yùn)用不同類(lèi)型的問(wèn)題。19心理測(cè)試可以幫助心理教練收集必要的信息,有助于分析、診斷和評(píng)估受心理教練者的行為、能力和個(gè)性方面的信息,對(duì)心理教練活動(dòng)的開(kāi)展起到積極的輔助作用。在運(yùn)用心理測(cè)驗(yàn)時(shí)也要注意幾個(gè)問(wèn)題：

首先,對(duì)測(cè)驗(yàn)結(jié)果要進(jìn)行及時(shí)的反饋；

其次，對(duì)測(cè)驗(yàn)結(jié)果的解釋要持客觀(guān)的態(tài)度,不要存在任何個(gè)人偏見(jiàn)，測(cè)驗(yàn)結(jié)果的解釋要按照一定的常模標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行,不能隨意主觀(guān)地下結(jié)論；

最后,做好保密工作，心理教練對(duì)每位受心理教練者的測(cè)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行反饋時(shí),要做好保密工作和遵守倫理守則。5.3.4.3心理測(cè)驗(yàn)20頭腦風(fēng)暴是指一群人(一般為6—12人)聚集在一起就某一個(gè)特定的興趣領(lǐng)域或問(wèn)題進(jìn)行討論產(chǎn)生新觀(guān)點(diǎn)的過(guò)程?；镜脑瓌t是：圍繞著討論的主題,各自獨(dú)立思考后暢所欲言,不允許批評(píng)他人,鼓勵(lì)在他人觀(guān)點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出新的觀(guān)點(diǎn)。在討論的過(guò)程中所有的觀(guān)點(diǎn)都會(huì)被記錄下來(lái),等到頭腦風(fēng)暴結(jié)束后,再對(duì)這些觀(guān)點(diǎn)和想法進(jìn)行評(píng)估。由于頭腦風(fēng)暴的特殊性,因此,會(huì)產(chǎn)生一些在普通情況下無(wú)法產(chǎn)生的新觀(guān)點(diǎn)?？傊?績(jī)效心理教練無(wú)論是對(duì)員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或企業(yè),都會(huì)產(chǎn)生積極的作用,提高個(gè)人績(jī)效,輔助企業(yè)提高生產(chǎn)力,實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)于員工個(gè)人而言,績(jī)效心理教練能夠激勵(lì)員工,使他們對(duì)工作更加地投入,促使員工開(kāi)發(fā)自己的潛能,幫助個(gè)人完成績(jī)效目標(biāo)和提升技能；對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),能夠提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),績(jī)效心理教練可以幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率,實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)發(fā)展。5.3.4.4頭腦風(fēng)暴215.4績(jī)效考評(píng)方法績(jī)效考評(píng)是對(duì)組織成員的績(jī)效進(jìn)行識(shí)別、測(cè)評(píng)和開(kāi)發(fā)的過(guò)程。它是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作?？?jī)效考評(píng)包括人員素質(zhì)評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定兩個(gè)方面。素質(zhì)評(píng)價(jià)涉及評(píng)價(jià)對(duì)象的性格、知識(shí)、技術(shù)、能力和適應(yīng)性等方面的情況。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定一般包括工作態(tài)度評(píng)定和工作完成情況的評(píng)定?？?jī)效考評(píng)有助于員工改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)發(fā)展,還有助于提高組織管理的效率?？?jī)效考評(píng)的方法直接影響考評(píng)計(jì)劃的成效和考評(píng)的質(zhì)量。考評(píng)方法必須具備一定的信度和效度,在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí),要綜合運(yùn)用各種不同的技術(shù)和方法。目前較為常見(jiàn)的績(jī)效考評(píng)的方法主要有以下幾種：22排序法是一種非常簡(jiǎn)單且實(shí)用的績(jī)效考評(píng)方法,一般分為簡(jiǎn)單排序法和交錯(cuò)排序法。

簡(jiǎn)單排序法是由負(fù)責(zé)工作評(píng)價(jià)的人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀(guān)判斷,對(duì)相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較并最終進(jìn)行排序的方法。

交錯(cuò)排序法的原理與簡(jiǎn)單排序法相差無(wú)幾，對(duì)所有的員工完成排序。排序法的最大優(yōu)點(diǎn)就是簡(jiǎn)單易操作,但是這種方法容易給員工帶來(lái)一定的心理壓力,增強(qiáng)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng),需要謹(jǐn)慎使用。5.4.1排序法23配對(duì)比較法就是將員工兩兩配對(duì)并依據(jù)某一方面的績(jī)效進(jìn)行比較。在進(jìn)行操作時(shí),要制作一張表格,員工A、B、C、D的名字分別寫(xiě)在表格的第一行和第一列上。首先,將第一行中的A與第一列中的B、C、D進(jìn)行比較,結(jié)果“好”和“差”用“+”和“-”表示。例如領(lǐng)導(dǎo)者要比較員工在工作態(tài)度上的績(jī)效,員工A比B員工的工作態(tài)度好,則記“+”,比員工C差則記為“-”,依此類(lèi)推。“+”越多則說(shuō)明員工在那方面的績(jī)效越好。

配對(duì)比較法一般適應(yīng)于小群體中,績(jī)效考評(píng)的人數(shù)如果很多的話(huà),就顯得很費(fèi)時(shí)費(fèi)力。5.4.2配對(duì)比較法24行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表法又叫行為定位法或行為決定性等級(jí)量表,是一種將某一工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量,建立一個(gè)錨定評(píng)分表,以此為依據(jù)對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)的考核方法。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表法的實(shí)施主要分為四個(gè)步驟：

第一步,獲取關(guān)鍵事件,即要求對(duì)工作較為了解的人對(duì)一些代表優(yōu)等績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

第二步,建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵事件的描述后,就需要將這些事情分成幾個(gè)維度,并對(duì)每個(gè)維度的內(nèi)容進(jìn)行說(shuō)明。

第三步,對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。

第四步,建立最終的工作績(jī)效考核體系。5.4.3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表法25360度,顧名思義就是多角度、全方位、多視角。360度績(jī)效考評(píng)法又稱(chēng)全方位評(píng)估反饋或多渠道評(píng)估反饋,它是由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(hù)對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià),再通過(guò)反饋程序,達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。5.4.4360度績(jī)效考評(píng)法圖5-4360度績(jī)效考評(píng)示意圖26360度績(jī)效考評(píng)的實(shí)施過(guò)程：

5.4.4.1準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段深深影響著績(jī)效評(píng)估過(guò)程的順利進(jìn)行,這一階段的目的就是使所有人,包括評(píng)估者和被評(píng)估者了解到企業(yè)實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)的目的和作用,進(jìn)而建立起對(duì)該方法的信任。

5.4.4.2評(píng)估階段在此階段需要做好六個(gè)方面的工作。第一,組建一支360度績(jī)效考評(píng)隊(duì)伍。第二,對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度績(jī)效考評(píng)技術(shù)的培訓(xùn)。第三,進(jìn)行問(wèn)卷設(shè)計(jì)。第四,實(shí)施360度評(píng)估反饋。第五,統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。第六,針對(duì)反饋問(wèn)題制訂計(jì)劃。

5.4.4.3反饋和輔導(dǎo)階段評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋和輔導(dǎo)對(duì)于改善被評(píng)估者的業(yè)績(jī)影響大,通過(guò)來(lái)自不同人員的評(píng)估,被評(píng)估者可以更加全面地了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足,因此,這一階段的工作是非常重要的5.4.4360度績(jī)效考評(píng)法27關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators,KPI)是指企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),是宏觀(guān)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測(cè)指針。其核心思想就是企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略有關(guān),KPI就是這樣一種能將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)行的量化指標(biāo)的有效工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的示意圖(見(jiàn)圖5-5)。5.4.5關(guān)鍵事件法圖5-5KPI體系的制定示意圖285.4.5關(guān)鍵事件法分解企業(yè)戰(zhàn)略愿景目標(biāo)確定支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)確定各業(yè)務(wù)流程與各個(gè)職能部門(mén)之間的聯(lián)系提取部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)對(duì)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一29平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard)是公認(rèn)的最先進(jìn)、最具有影響力的管理工具之一。平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容：

第一,財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān),其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本回報(bào)率、贏(yíng)利率、利潤(rùn)等,也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

第二,客戶(hù)層面。客戶(hù)層面指標(biāo)通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)數(shù)量、客戶(hù)盈利率,以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。

第三,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面。主要的指標(biāo)有短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善,包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。

第四,學(xué)習(xí)和發(fā)展層面。主要的指標(biāo)有員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、員工滿(mǎn)意度和員工保持率等。5.4.6平衡計(jì)分卡30平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟：規(guī)劃遠(yuǎn)景,明確戰(zhàn)略一個(gè)組織要想取得更好的發(fā)展,必須要明確自己的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,有了組織的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo),才能更好地去指導(dǎo)企業(yè)今后的發(fā)展方向。

確定戰(zhàn)略主題并形成策略地圖這一階段是建立平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵所在。策略地圖一方面可以完整明了地表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,另一方面可以表明企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)的過(guò)程,還為進(jìn)一步推進(jìn)平衡計(jì)分卡奠定了基礎(chǔ)。

設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃在前兩個(gè)階段完成的基礎(chǔ)上,公司高層和中層需要在公司內(nèi)部利用各種不同的溝通渠道,如通過(guò)會(huì)議、公告欄等對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行上下溝通,讓每一個(gè)部門(mén)的人員都了解公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo),開(kāi)發(fā)公司的平衡計(jì)分卡。

定期的審核與反饋進(jìn)行定期的審核與反饋有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡中遇到的問(wèn)題,可以幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略實(shí)施中的障礙。5.4.6平衡計(jì)分卡315.4.7目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是由格魯克于1954年提出來(lái)的,是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂,在工作中實(shí)行“自我控制”,并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟：第一步：確定組織目標(biāo)。第二步：確定部門(mén)的目標(biāo)。第三步：討論部門(mén)目標(biāo)。。第四步：對(duì)預(yù)期結(jié)果的界定。第五步：工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。第六步：提供反饋?？傮w來(lái)說(shuō),目標(biāo)管理法具有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先,目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；其次,目標(biāo)管理促進(jìn)了被考核者和考核者之間的交流和了解,改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系；最后,目標(biāo)管理法較為公平。325.4.8OEC管理法OEC(overalleverycontrolandclear)法又稱(chēng)全方位優(yōu)化管理法或日清日結(jié)法,是由海爾集團(tuán)創(chuàng)造的。OEC方法的具體實(shí)施程序和步驟如下：第一步：設(shè)定目標(biāo)。OEC法也是一種動(dòng)態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法,對(duì)全公司所有的工作、物品及區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)分工,形成人人都管事、事事有人管的目標(biāo)管理體系,同時(shí)每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及找出的差距,確定第二天提高的目標(biāo),進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。第二步：控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天,對(duì)反映出來(lái)的問(wèn)題隨時(shí)進(jìn)行糾偏,使偏差在最短時(shí)間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除,減少了損失和浪費(fèi),提高了質(zhì)量和效率,提高了管理工作的及時(shí)性和有效性。

第三步：考評(píng)和激勵(lì)。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià),使員工的績(jī)效考評(píng)有據(jù)可查、事實(shí)清楚,體現(xiàn)了“客觀(guān)、真實(shí)、公正、公平和公開(kāi)”的原則,從而使薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度的“保障與激勵(lì)”雙重功能得以充分發(fā)揮。335.5績(jī)效考評(píng)中的心理誤差

在實(shí)際的考評(píng)過(guò)程中,不同的評(píng)價(jià)者往往會(huì)對(duì)同一個(gè)被考評(píng)者做出不同的評(píng)價(jià)。在績(jī)效考評(píng)中,出現(xiàn)的主要心理誤差有以下幾種：

5.5.1暈輪效應(yīng)誤差評(píng)定者在對(duì)一個(gè)人進(jìn)行考核時(shí),往往會(huì)憑主觀(guān)印象行事,從而使得考核結(jié)果偏高或偏低。

5.5.2評(píng)估者效應(yīng)誤差在一般的管理實(shí)踐中,績(jī)效考評(píng)中的很多誤差是來(lái)自評(píng)估者自身方面。

5.5.3順序效應(yīng)誤差順序效應(yīng)誤差主要包括近因誤差、前因誤差和首因誤差。

5.5.4對(duì)比效應(yīng)誤差對(duì)比效應(yīng)是指評(píng)價(jià)者對(duì)不同回答或行為優(yōu)劣進(jìn)行區(qū)分時(shí)所產(chǎn)生的一種不平衡的反差心理。

5.5.5評(píng)估尺度誤差在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中,由于考評(píng)者本身的原因,可能會(huì)造成對(duì)某些員工的評(píng)價(jià)過(guò)于嚴(yán)格或是過(guò)于寬松。34績(jī)效面談是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的環(huán)節(jié),通過(guò)績(jī)效面談可以實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬員工之間對(duì)于工作情況的溝通和交流,從而便于找出工作中的優(yōu)勢(shì)與不足。績(jī)效面談是通過(guò)面談的方式由主管為員工明確本期考核結(jié)果,幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn),找出不足,與員工共同確定下期績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。5.6績(jī)效面談的心理技巧355.6.1績(jī)效面談實(shí)施中注意的問(wèn)題5.6.1.1營(yíng)造良好面談氛圍主管面談人員在服裝上要整潔、柔和,不要過(guò)于華麗或是過(guò)于嚴(yán)肅,這樣會(huì)給下屬員工帶來(lái)一定的拘謹(jǐn),不能得到很好的放松。

5.6.1.2注意面談時(shí)間的把握面談過(guò)程中,需要處理的事情很多,面談?wù)咴谶M(jìn)行這一過(guò)程中要嚴(yán)格地控制好績(jī)效面談的時(shí)間。

5.6.1.3把握面談的原則在績(jī)效面談的過(guò)程中,面談?wù)邞?yīng)該把握好以下幾個(gè)原則：首先,建立并維護(hù)彼此之間的信任原則；其次,注意學(xué)會(huì)傾聽(tīng),鼓勵(lì)員工多說(shuō)多談的原則；再次,避免與員工發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)和沖突的原則；最后,要堅(jiān)持放眼于未來(lái)而非過(guò)去的原則。365.6.2績(jī)效面談的心理技巧5.6.2.1構(gòu)造和諧的環(huán)境選擇面談的環(huán)境一般要注意幾點(diǎn)：第一,噪音一定要小,盡量不要受外界環(huán)境的干擾,面談雙方一定要將手機(jī)關(guān)閉；第二,最好不要在辦公室里面談,以免受其他人員干擾,打斷正常的面談；第三,面談時(shí)最好不要有第三者在場(chǎng)。

5.6.2.2營(yíng)造信任的氛圍信任首先來(lái)自平等,所以在面談中雙方盡量不要隔著桌子對(duì)坐,利用一個(gè)圓形的會(huì)議桌更容易拉近與下屬的距離；主管人員可以坐在員工的旁邊,可以直接稱(chēng)呼員工的名字,對(duì)員工的到來(lái)表示感謝,在一開(kāi)始的時(shí)候聊一些輕松的話(huà)題,這些都能緩解員工的緊張感。信任還來(lái)自尊重,當(dāng)下屬發(fā)表意見(jiàn)時(shí),主管要耐心地傾聽(tīng),不要隨便打斷,更不要武斷地指責(zé)。相反,如果上下級(jí)之間沒(méi)有建立起相互信任的友好關(guān)系,大家都會(huì)感到局促不安和焦慮,在這種情況下進(jìn)行的交談就會(huì)是冷冰冰的和極其正式的,雙方都不愿意進(jìn)行坦率的交流。37

5.6.2.3調(diào)動(dòng)下屬積極參與一次成功的績(jī)效面談是互動(dòng)式的面談,在面談過(guò)程中雙方應(yīng)進(jìn)行有效的互動(dòng)溝通。主管應(yīng)避免填鴨式的說(shuō)服,即使對(duì)下屬工作有不滿(mǎn)意的地方,仍需要耐心傾聽(tīng)下屬內(nèi)心的真正想法。

5.6.2.4合理利用肢體語(yǔ)言肢體語(yǔ)言在溝通中也發(fā)揮著重要的作用,主管可以靈活運(yùn)用肢體語(yǔ)言為雙方的溝通營(yíng)造信任的氛圍。一是身體姿勢(shì)的選擇。二是注視方法的選擇。

5.6.2.5換位思考上級(jí)主管人員應(yīng)當(dāng)做到設(shè)身處地地從員工的角度來(lái)思考問(wèn)題,這一點(diǎn)非常重要。上級(jí)主管人員只有站在下屬員工的角度去思考員工身上的問(wèn)題,才能夠更好地去幫助員工解決他們?cè)诠ぷ髦杏龅降膯?wèn)題。5.6.2績(jī)效面談的心理技巧38

5.6.2.6對(duì)事不對(duì)人如果主管發(fā)現(xiàn)下屬在某些方面的績(jī)效表現(xiàn)不好時(shí),盡量收集相關(guān)信息資料,并結(jié)合具體的事實(shí)指出下屬的不足,這樣不僅可以讓下屬心服口服,更能讓下屬明白業(yè)績(jī)不佳的原因,有利于更好地改進(jìn)工作。

5.6.2.7妙用語(yǔ)言如果下屬員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳,一些主管在和下屬員工面談時(shí)容易情緒化,甚至使用一些非常極端化的字眼,極端化字眼包括“總是、從來(lái)、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對(duì)”等語(yǔ)氣強(qiáng)烈的詞語(yǔ)。極端化字眼用于對(duì)否定結(jié)果的描述中時(shí),一方面下屬員工認(rèn)為主管對(duì)自己的工作評(píng)價(jià)缺乏公平性與合理性,從而會(huì)增加不滿(mǎn)情緒；另一方面,下屬員工受到打擊,會(huì)感到心灰意冷,并懷疑自己的能力,對(duì)建立未來(lái)計(jì)劃缺乏信心。因此,主管人員在面談時(shí)必須杜絕使用這些字眼,多使用中性字眼,而且還要注意用相對(duì)緩和的語(yǔ)氣。5.6.2績(jī)效面談的心理技巧39

5.6.2.8積極結(jié)束面談面談結(jié)束時(shí),主管人員應(yīng)該讓下屬員工樹(shù)立起進(jìn)一步把工作做好的信心。同時(shí),要讓下屬員工感覺(jué)到這是一次非常難得的溝通,使他從主管那里得到了很多指導(dǎo)性的建議。這就要求主管在面談結(jié)束時(shí)使用一些技巧,用積極的方式結(jié)束面談。以上幾個(gè)面談技巧是主管在進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)應(yīng)該掌握的,但是,提高績(jī)效面談的技巧也決不是一朝一夕的事情,主管人員應(yīng)該結(jié)合每次面談中出現(xiàn)的情況,及時(shí)進(jìn)行總結(jié),從而不斷提高和改進(jìn)績(jī)效面談的技能。5.6.2績(jī)效面談的心理技巧40本章小結(jié)績(jī)效管理就是管理者運(yùn)用各種方法和策略對(duì)下屬員工進(jìn)行一個(gè)綜合的管理以激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),從而達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的一個(gè)過(guò)程。制定一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)的必修課之一,績(jī)效管理的過(guò)程主要包括制定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效的實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋?？?jī)效心理教練技術(shù)已經(jīng)成為歐美企業(yè)提高生產(chǎn)力最有效的技術(shù)之一,心理教練技術(shù)運(yùn)用在企業(yè)中可以促進(jìn)員工的績(jī)效,進(jìn)而提高企業(yè)的績(jī)效。常用的心理教練技術(shù)有聆聽(tīng)、提問(wèn)、心理測(cè)驗(yàn)和頭腦風(fēng)暴等?？?jī)效考評(píng)的常用方法有排序法、配對(duì)比較法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表法、360度績(jī)效考評(píng)法、關(guān)鍵事件法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)管理法和OEC管理法。在績(jī)效考評(píng)中還存在各種心理誤差,主要有暈輪效應(yīng)誤差、評(píng)估者效應(yīng)誤差、順序效應(yīng)誤差、對(duì)比效應(yīng)誤差和評(píng)估尺度誤差?？?jī)效面談是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的環(huán)節(jié),通過(guò)績(jī)效面談可以實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬員工之間對(duì)于工作情況的溝通和交流,從而便于找出工作中的優(yōu)勢(shì)與不足。在績(jī)效面談進(jìn)行的過(guò)程中,需要注意各種問(wèn)題,并且要合理運(yùn)用各種面談的心理技巧,從而提升績(jī)效面談的作用。41思考題1.何為績(jī)效管理？一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)具有哪些特征？

2.績(jī)效目標(biāo)制定的原則有哪些？

3.何為心理教練技術(shù)？心理教練的技術(shù)有哪些？

4.績(jī)效考評(píng)的方法有哪些？

5.試比較平衡計(jì)分卡法和目標(biāo)管理法。

6.360度績(jī)效考評(píng)法的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

7.績(jī)效考評(píng)中的心理誤差有哪些？怎樣去消除這種誤差？

8.在績(jī)效面談中需要注意的問(wèn)題有哪些？42案例分析聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金,發(fā)展到今天已擁有近萬(wàn)名員工,成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)。特有的企業(yè)文化吸引著大批的優(yōu)秀人才,尤其是其獨(dú)具特色的績(jī)效考核體系。第一部分考核體系聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線(xiàn)展開(kāi),建立起目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分：

1.職責(zé)分解

2.目標(biāo)分解

3.目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合

4.考核實(shí)施43一、職責(zé)分解首先是進(jìn)行職責(zé)的分解,職責(zé)的分解又具體地表現(xiàn)在部門(mén)的分解和員工個(gè)人的分解,使各部門(mén)個(gè)人明確自己的工作任務(wù),主要包括以下幾點(diǎn)：

1.確立部門(mén)職責(zé)。部門(mén)職責(zé)指部門(mén)為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目,它確定了部門(mén)在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

2.建立工作流程。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。它在部門(mén)內(nèi)部,在獨(dú)立的部門(mén)與部門(mén)之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3.制定崗位職責(zé)。崗位職責(zé)具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。二、目標(biāo)分解設(shè)定工作目標(biāo),一是讓部門(mén)和員工有努力方向,二是可作為績(jī)效考核的有力依據(jù)。按照職責(zé)這條橫線(xiàn),與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線(xiàn)的有機(jī)整合,使各部門(mén)、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。案例分析聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系44三、目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合聯(lián)想實(shí)行的就是典型的目標(biāo)管理型。將目標(biāo)落到實(shí)處,在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)管理部門(mén)協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”?！拔蓓攬D”是聯(lián)想電腦公司根據(jù)管理會(huì)計(jì)原理,結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個(gè)量化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)核算體系。四、考核實(shí)施設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)：

1.定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例,聯(lián)想集團(tuán)干部每季度要寫(xiě)對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季度工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季度工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,雙方認(rèn)可。案例分析聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系452.量化考核、細(xì)化到人。比如,電腦公司的綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門(mén)業(yè)績(jī)考核、員工績(jī)效考核兩部分。部門(mén)業(yè)績(jī)考核的目的是通過(guò)檢查各部門(mén)中心工作和主要目標(biāo)完成情況,加強(qiáng)公司對(duì)各部門(mén)工作的導(dǎo)向性,增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí),促進(jìn)員工業(yè)績(jī)與部門(mén)業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合；員工績(jī)效考核的目的是使員工了解組織目標(biāo),將個(gè)人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合,客觀(guān)評(píng)價(jià)員工,建立有效溝通反饋渠道,不斷改進(jìn)績(jī)效,運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì),幫助組織進(jìn)行人事決策。

3.考核形式是多視角、全方位的。包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核,平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議,以及部門(mén)互評(píng)等。第二部分員工績(jī)效考核內(nèi)容一、績(jī)效考核分類(lèi)

1.工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向。針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)和工作計(jì)劃進(jìn)行；針對(duì)各級(jí)管理者則主要是：圍繞“管理三要素”并分解成“目標(biāo)計(jì)劃、激勵(lì)指導(dǎo)、公正考評(píng)”等管理業(yè)績(jī)進(jìn)行。

2.