EPC總承包管理手冊

目錄

第1章工程總承包項目運作方式.........................................1

L1工程建設項目的基本運作模式...................................1

1.2工程總承包模式...............................................3

1.3工程總承包的發(fā)展.............................................6

第2章工程總承包企業(yè)投標管理........................................8

2.1工程總承包企業(yè)的投標決策.....................................8

2.2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分..........................9

2.3工程總承包項目投標報價程序...................................9

第3章工程總承包項目合同管理.......................................14

3.1工程總承包項目合同管理概述..................................14

3.2工程總承包項目合同的履行....................................20

3.3工程總承包項目工程變更......................................22

3.4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決.........................23

3.5工程總承包項目收尾與合同終結(jié)................................24

第4章工程總承包項目采購管理......................................38

4.1工程總承包項目采購部的崗位設置與職責范圍...................38

4.2工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理..................................40

4.3工程總承包項目采購管理程序..................................41

4.4甲方供材....................................................46

第5章工程總承包項目分包管理......................................54

5.1工程總承包項目分包管理概述..................................54

5.2工程總承包項目分包合同管理..................................55

5.3工程總承包項目分包組織與實施管理...........................57

5.4工程總承包項目分包管理業(yè)主職責范圍.........................60

第6章工程總承包項目設計管理......................................62

6.1工程總承包項目設計部的閔位設置和職責范圍...................62

6.2工程總承包項目設計協(xié)調(diào)管理..................................65

6.3工程總承包項目設計管理程序..................................66

第7章工程總承包項目施工管理......................................71

7.1工程總承包項目施工部的崗位設置和職責范圍...................71

7.2工程總承包項目施工協(xié)調(diào)管理....................................73

7.3工程總承包項目施工管理內(nèi)容..................................74

第8章工程總承包項目試運行與竣工驗收管理..........................79

8.1工程總承包項目試運行........................................79

8.2工程總承包項目竣工驗收......................................84

第9章工程總承包項目進度管理........................................91

9.1工程總承包項目進度管理概述..................................91

9.2工程總承包項目進度計劃的編制................................93

9.3工程總承包項目進度計劃的實施與控制.........................97

9.4工程總承包項目進度計劃管理技術(shù)..............................99

第10章工程總承包項目費用管理....................................108

10.1工程總承包項目費用管理概述................................108

10.2工程總承包項目費用計劃的編制..............................109

10.3工程總承包費用控制.........................................112

10.4工程總承包項目費用結(jié)算與竣工決算..........................115

第11章工程總承包項目質(zhì)量管理....................................124

11.1工程總承包項目質(zhì)量管理概述................................124

11.2工程總承包項目質(zhì)量管理體系................................125

11.3工程總承包項目資源管理....................................127

11.4工程總承包項目質(zhì)量控制....................................128

第12章工程總承包項目HSE管理...................................150

12.1工程總承包項目HSE管理概述................................150

12.2工程總承包項目HSE管理體系................................153

12.3工程總承包項目HSE管理內(nèi)容................................157

12.4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展........................160

第13章工程總承包項目風險管理....................................163

13.1工程總承包項目風險管理概述................................163

13.2工程總承包項目風險管理流程................................164

13.3工程總承包項目風險管理的工具方法..........................170

13.4工程總承包項目保險........................................171

第14章工程總承包項目信息文控管理................................174

14.1工程總承包項目信息文控管理概述..........................174

14.2工程總承包項目管理信息系統(tǒng)................................177

14.3工程總承包項目信息文控管理流程..........................181

第15章工程總承包項目團隊文化....................................184

15.1工程總承包項目團隊文化概述................................184

15.2工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設.........................185

15.3工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系管理和團隊建設.............186

第1章工程總承包項目運作方式

工程建設項目的基本運作模式是指項目經(jīng)過決策立項以后，勘察設計和施工

安裝等具體建設任務的組織或發(fā)包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項

口管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基

本運作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承

包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。

1.1工程建設項目的基本運作模式

1.L1傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式(TraditionalApproach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目

和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土木工程施工合同條件的項目均采用這種

模式。我國目前采用的“項目法人責任制”，“招標投標制”，“建設監(jiān)理制”，

“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。這種模式

的各方關(guān)系如圖1.1所示。

圖1.1傳統(tǒng)項目承包模式關(guān)系示意圖

傳統(tǒng)模式遵循設計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工

和設計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下

一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標之前，設計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主

對項目的費用己心中有數(shù)。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。

這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，目前具各了如下的條件，這種發(fā)包模式

才可能運作正常：

》設計工作在招投標之前已經(jīng)完成。

＞設計單位對該項目的施工工藝了如指掌。

》在施工階段不發(fā)生重大的設計變更。

1.1.2管理承包模式

采用管理承包模式(Managementcontracting),業(yè)主可以直接找一家公司進

行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計

劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔。承包商負責設備采購、

工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖1.2。

------合同關(guān)系------監(jiān)督管理關(guān)系

圖1.2管理承包模式各方關(guān)系示意圖

注：業(yè)主是否雇用設計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律

環(huán)境.根據(jù)我國法律規(guī)定.所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管

理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。

管理承包模式使用條件：

＞項目龐大、工藝裝置多向復雜。

》業(yè)主項目管理人力資源短缺。

》業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗。

＞項目工期緊急。

1.1.3施工管理模式

施T.管理模式(ConstructionManagement)乂稱階段發(fā)包方式(Phase

contractMethod)或快速跟進方式(FastTrackMethod),該模式可以用圖1.3

簡單說明。

雇用設計人員和CM工作人員

圖1.3施工管理模式示意圖

1.L4伙伴關(guān)系模式

伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方

的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎上來

完成項目。伙伴關(guān)系模式的運作過程如圖1.4所示。從節(jié)點1到節(jié)點8,擬采用

伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標、利益，制定規(guī)則。鼓

勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的

里程碑，后期評估通常在項目結(jié)束時進行，目的是為將來提供參考。

2

A

v業(yè)主尋求伙伴

A

v^設計單位尋求伙伴

A3定規(guī)$味申養(yǎng)信任和團隊精%

VM承包商尋求伙共同利之&

A

分包商尋求伙伴團

v隊

培

A訓

應商尋求伙伴

圖1.4伙伴關(guān)系模式運作流程

另外，工程總承包模式也是工程建設項目的基本運作模式的一種，下節(jié)將對工程

總承包模式進行詳細論述。

1.2工程總承包模式

1.2.1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔工程項目的勘查、設計、采購、

施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任

務及責任的一種項目實施方式。在國際.匕工程總承包在石油、化工、電力等行

業(yè)通常被稱為“EPC”戶英式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎設施項目被稱

為“設計一建造”，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種

模式的各方關(guān)系如圖1.5所示。

------合同關(guān)系---------管理監(jiān)督關(guān)系

圖1.5工程總承包模式各方關(guān)系示意圖

1.2.2工程總承包模式適用的條件

業(yè)主在啟動一個工程建設項a時，首先應確定采用何種運作模式來完成該項a,

比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于

具有下列條件的項目：

＞設計、采購、施工、試運行交叉和關(guān)系密切的項目；

3

》采購工作量大、周期長的項目；

＞業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)臉，項目管理能力不足的項目。

1.2.3工程總承包模式的分類

在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設計范圍不同，EPC

總承包模式有以下兒種基本變形：

》包括全部設計的EPC承包模式；

＞包括部分設計的EPC承包模式；

》設計接力式EPC承包模式；

》工程總承包的其他模式。

⑴包括全部設計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不

大，只是達到預可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設計、采購、施

工和試運行等各項工作。

(2)包括部分設計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定

深度的設計，甚至達到初步設計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工

詳圖/詳細設計(DetailDesign).采購、施工和試運行等工作。

(3)設計接力式EPC承包模式

有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設計工作的設計單

位完成剩余的設計，實現(xiàn)設計的“接力”。這樣做的好處是：

＞保持了項目設計工作的連貫性，易于加快設計速度。

＞如果設計出了問題，責任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有：

》設計一采購承包(EP)；

》設計一采購一施工管理(EPCm)；

＞設計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)；

＞設計一采購一施工咨詢(EPCa)o

1.2.4工程總承包模式的特點

(1)優(yōu)點

工程總承包模式具有以下優(yōu)點：

＞工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。

＞由于EPC總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目

管理方面的負擔和投入。

＞EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設計過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標設備的項目。

＞由于EPC總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。

⑵缺點

工程總承包模式具有以下缺點：

＞由于總承包模式還沒rr形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導致

'業(yè)主力與EPC總承包商就某些職責劃分方面出現(xiàn)異議。

＞由于在我國實行建設監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。

＞總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。

4

1.2.5工程總承包項目管理的要點

⑴在合同條件下啟動項目

工程總承包項目'業(yè)主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強

調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了

贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合

同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權(quán)利均未明確，在這種情況下啟

動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成“欲速則不達”的結(jié)果。

⑵強調(diào)項目綜合管理

工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P,C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失

去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責，有經(jīng)驗的項

目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影

響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。

⑶縮短建設周期

工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)

越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周

期的前提下，縮短總建設周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。

(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量

工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證

最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設計、采購、施工單位

不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設計單位只考慮設計質(zhì)量，采購單位只考慮采

購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己

方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最

終質(zhì)量。

(5)服從整體優(yōu)化

與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)

化的觀點。工程項目是-?個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。

E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總

承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采

取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質(zhì)

量，能優(yōu)化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試

運行的要求等。

(6)重視HSE管理

在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承

包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、

管理落實。

(7)加強項目文檔管理

項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了項目地

順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括：

＞策劃工程總承包應產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。

＞統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。

》制定文檔管理程序。

》明確文檔管理職責。

＞落實專職項目文檔管理人員。

⑻做好項目收尾工作

5

工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收

尾包括業(yè)主驗收(竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)

履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結(jié)

算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后

取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。

1.3工程總承包的發(fā)展

1.3.1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展

我國工程總承包的理出，起源于基木建設管理體制的改革。我國一直也提侶

采用工程總承包模式建設工程，建設部從1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試

點。經(jīng)過20多年，特別是建設部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項

目管理企業(yè)的指導意見”頒布以及2005年頒布實施的“建設項目工程總承包管

理規(guī)范”標志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力

等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力

于開展工程總承包服務。根據(jù)建設部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大

的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、魯姆斯(ABB

LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNCLAVALIN)?等六家大型國際型工程公司考

查顯示，他們總承包業(yè)務占其總業(yè)務量高達6085%,覆蓋石油與化工、基礎設

施、鐵路、公路、電力、機場建設等多個領域。

1.3.2開展工程總承包的意義

(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關(guān)系

＞一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，

EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。

＞二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再

由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包

主體主次不分的混亂狀態(tài)。

(2)有利于優(yōu)化資源配置

經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從

三個方面予以體現(xiàn)。

＞業(yè)主方：擺脫了工程建設全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪

費。

＞總承包方：設計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的

耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設產(chǎn)品的完整性與一致性。

＞分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到

了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風險

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有

助于實行風險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔保。

⑷有利于控制工程造價，提升招標層次

在我國建設項目實行工程總承包，集設計、采購、施工于一體，在強化設計

責任的前提下，通過設計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程

中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節(jié)省成本、提高效率并引

領我國招標工作進入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期

6

實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力

量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責任主體明確，各專業(yè)從設計、采購

到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保

工程質(zhì)量和進度。

(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化

EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自

動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。

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第2章工程總承包企業(yè)投標管理

工程總承包企業(yè)核心業(yè)務就是通過投標承攬項目，因此對于總承包企業(yè)來說做好

投標管理工作是非常重要的?？偝邪髽I(yè)的投標過程可以用圖2.1簡單描述。

圖2.1總承包企業(yè)投標工作流程

2.1工程總承包企業(yè)的投標決策

2.1.1投標決策依據(jù)

對總承包企業(yè)來說，投標前應當進行大量的準備工作，以便作為其投標決策的依

據(jù)。投標前的主要準備「作有廣泛收集「程項目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具

體內(nèi)容如下。

(1)廣泛收集工程項目信息

總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程項目信息：

＞國內(nèi)外金融機構(gòu)的出版物；

》國家商務部發(fā)布的信息；

＞一些國內(nèi)外公開發(fā)行的刊物；

＞公共關(guān)系網(wǎng)和有關(guān)個人的接觸；

(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業(yè)在跟蹤與選擇項目的時候應遵循以下原則：

＞符合企業(yè)的目標和經(jīng)營宗旨；

＞企業(yè)自身的條件符合總承包項R的要求；

＞工程具有較高的可靠性；

＞競爭激烈程度應適合本企業(yè)投標。

8

2.1.2投標決策過程

總承包企業(yè)的具體業(yè)務部門或企業(yè)領導需要從獲得的工程項目信息中，根據(jù)

項目所在地區(qū)或國家的宏觀環(huán)境是否適于進入市場，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營策略、

經(jīng)營能力和專業(yè)特長的項目進行跟蹤，或初步?jīng)Q定準備投標，這一選擇跟蹤項或

初步確定投標項目的過程是總承包企業(yè)的一項重要經(jīng)營決策過程?？偝邪髽I(yè)領

導應做好以下決策：

＞是否投標。

》是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營體。

》是否需要選擇分包商。

2?2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分

2.2.1投標小組的組建

總承包企業(yè)領導在做出投標決定后，應盡快組建投標小組，投標小組應由總

承包企業(yè)各相關(guān)部門(一般包括企業(yè)商務部門、技術(shù)部門、計劃規(guī)劃部門等)抽調(diào)

的人員組成，并由公司委派組長，如果投標成功，一般該組長會擔任該總承包項

目的項目經(jīng)理?？偝邪髽I(yè)組建的投標小組應具備以下條件：

＞投標小組應由經(jīng)驗豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔

任領導。

》小組中要有熟悉各專業(yè)設計、施工技術(shù)和現(xiàn)場組織管理的工程師。

》小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。

＞小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。

2-2-2投標過程中各管理層面的職責分工

總承包企業(yè)的投標過程需要企業(yè)各個管理層面的參與，包括企業(yè)領導層、企業(yè)職

能部室和投標小組，其具體職責如下。

(1)總承包企業(yè)領導層

》投標決策；

》任命投標小組負貢人；

＞確定最終報價。

(2)總承包企業(yè)職能部室

＞選派組成投標小組的相關(guān)人員；

》為投標小組的各項工作提供支持。

(3)投標小組

》做好投標的各項準備工作；

＞填寫資格預審資料.；

＞參加現(xiàn)場考察與標前會議；

＞編制投標文件；

＞開具投標保函，并準備投標需要的證明性文件；

》參加開標；

》回答業(yè)主對標書的澄清問題。

2.3工程總承包項目投標報價程序

2.3.1前期準備

(1)項目調(diào)查

當總承包企業(yè)對某總承包項目感興趣以后，首先要做的應是通過各種途徑對

9

該項目進行詳細的調(diào)查，調(diào)查主要分以卜幾個方面：

＞項目所在地區(qū)的市場宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境調(diào)查；

》項目所在地區(qū)的自然環(huán)境考察；

＞對項目業(yè)主的調(diào)杳；

＞對競爭對手的調(diào)查。

(2)獲取招標信息、購買資格預審文件

工程總承包企業(yè)應始終對業(yè)內(nèi)信息保持高度的敏感性。一旦發(fā)現(xiàn)與自身

專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來發(fā)展的工程總承包項目，就要給予密

切關(guān)注，并在初步?jīng)Q定投標后，購買資格預審文件。

(3)填寫和提交資格預審文件

投標人必須嚴格按照資格預審文件的要求填寫，并提交有關(guān)的證明文

件。特別需要注意的是，聯(lián)營體不僅要提交聯(lián)營體協(xié)議或草案，還必須向'業(yè)主提

交能反映組成聯(lián)營體的參與各方資質(zhì)條件的證明文件，由業(yè)主對參與各方分別進

行資質(zhì)審查。

(4)購買和研究招標文件

通過資格預審的投標人，在確認投標后應向業(yè)主購買招標文件，并認真研讀

招標文件，重點應放在“投標人須知“、專用條件、技術(shù)規(guī)范、業(yè)主功能描述書、

投標書附錄等方面。

(5)選擇分包商

鑒于總承包項目的龐大規(guī)模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出

去，這些分包工作可能包括工程設計、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔工

程小部分的工作，但它們?nèi)匀粫φ麄€工程的進度、質(zhì)量和費用起到重大影響。

因此，在投標階段應制定分包計劃，進行分包詢價和擬定分包人選，從而在很大

程度上可以降低EPC總承包商的風險，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。

(6)現(xiàn)場考察與標前會議

業(yè)主?般會在投標期限剛過?半時組織所有沒標人進行現(xiàn)場考察，并在考察

期間召開一次投標人會議用以解答投標人的質(zhì)疑。投標人應對工地現(xiàn)場進行認真

考察，為以后的工程設計和工程估價做準備，并在標前會議上要求業(yè)主對有關(guān)問

題進行澄清。

(7)報價決策

在研究招標文件后，投標小組還應針對與擬建工程項目相關(guān)的承包市場和生

產(chǎn)要素市場進行調(diào)查，通過量化的方法分析公司中標的可能性，從而做出報價決

策。在對業(yè)主方面進行調(diào)查時，項目的地理位置、資金來源及落實情況、業(yè)主的

工程建設經(jīng)驗和以往信譽往往是投標人關(guān)心的重點。

在對競爭對手調(diào)查時，首先應了解共有多少競爭對手，然后盡量搜集其管理

水平、專業(yè)特長、人員設備情況、財務狀況、聯(lián)營體組建情況等方面的資料。對

于投標人來說，總承包項目的中標與否不僅取決于報價的高低，而且取決于投標

人的技術(shù)、管理、經(jīng)驗和信譽。在對生產(chǎn)要素市場進行調(diào)查時，應先熟悉工程所

在地區(qū)或國家的有關(guān)勞動力、機械設備、施工材料進出口的政策法律，還應了解

當?shù)氐慕?jīng)濟狀況、風土人情和宗教習慣，然后對工程建設所需的各種資源進行詢

價。在充分調(diào)查rr關(guān)工程建設的市場狀況后，投標小組將所有影響中標可能性的

因素羅列出來，并用數(shù)學方法或以經(jīng)驗為依據(jù)對這些因素賦予各自的權(quán)重，權(quán)重

的取值應反映該因素本項目可行性的影響程度，影響越大則權(quán)重值越高。接著由

投標小組組織有關(guān)專家對每一項因素給予打分，各因素的權(quán)重與專家打分的乘積

10

即為此次投標成功可能性的反映值。依次確定報價高低。另外，在報價決策」寸還

要充分考慮風險因素。

2.3.2編制投標文件

⑴投標小組組長職責

在編制投標文件期間，投標小組組長應做好以下工作：

》分發(fā)業(yè)主的招標文件以及隨后的補遺資料。

＞確定投標文件的目錄。

〉依據(jù)目錄和規(guī)定忖間制定投標文件，編制進度計劃以及小組成員職責分工,

并分發(fā)給小組成員。

》確保投標文件滿足業(yè)主所有的管理要求和財務要求。

》收集關(guān)于招標文件的澄清要求，并提交給業(yè)主。

＞負責與業(yè)主的溝通工作。

》將所準備的投標文件與以前同類項目實施的結(jié)果進行比較。

＞做好投標報價工作的進度計劃和所需費用的控制工作。

（2）工作程序

在編制投標文件時，投標小組應遵循以下程序。

1）工程設計、核算工程量

工程設計是核算工程量和估算報價的基礎，是編制施工方案的依據(jù)，也是影

響投標成敗的關(guān)鍵。因此，工程設計必須按照招桁文件的有關(guān)要求和相關(guān)技術(shù)規(guī)

范的規(guī)定，根據(jù)工程的特點和當?shù)氐淖匀坏乩項l件，選擇科學的工藝和流程，最

大限度地實現(xiàn)質(zhì)量、進度和費用三者之間的完美結(jié)合。投標人根據(jù)投標文件以及

工程設計進行工程量核算，并估算報價。

2）就有關(guān)問題向業(yè)主質(zhì)疑

投標階段的技術(shù)澄清是相當重要的。招標文件本身一般會有缺陷或問題，有

些問題可能是由于技術(shù)水平的局限、方案的不成熟或出版打印的借誤造成的，有

些問題則是業(yè)主有意模糊或掩飾，給投標人?個比實際情況要好的錯誤印象，如

標書中對沿線地質(zhì)地貌的描述等，所以投標人必須對這些問題提出質(zhì)疑，不能以

不確切的信息進行投標報價，以免在日后實施工程時蒙受損失。

3）編制技術(shù)建議書

技術(shù)建議書是總承包企業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗、資源狀況和管理能力的體現(xiàn)，也是工

程質(zhì)量達標、按期完成和節(jié)約成本的途徑，因此投標小組必須依據(jù)設計文件和已

核算的工程量，參照工地現(xiàn)場的水文地質(zhì)條件以及勞動力、材料和機械設備的供

應情況等，在滿足工期的前提卜.編制出科學合理的技術(shù)建議書。

4）市場詢價

總承包企業(yè)應對工程建設所需的人、機、料在不同的地區(qū)或國家分別詢價，

并且還應根據(jù)其歷史變化預測出未來的市場價格。工程物資詢價還涉及到物資的

供貨、運輸、保險、儲存等方面，采購必須滿足施工進度的要求，這也是在詢價

中必須考慮的問題。如果建設項目的施「地點比較分散，特別是像管道1：程這樣

的線形項目，其所需貨物的供貨地點應該是分散的，在充分考慮供貨能力、運輸

條件、倉儲條件和采購成本后，供貨地點應就近選擇和分散布置。

5）計算報價

目前在我國工程忘承包領域內(nèi)，項目投標程序及報價體系框架正在建立，但

不完善，尤其在國際工程投標報價上，所采用的計價方法仍是套算定額的模式，

無法反映木企'也的施工技術(shù)特色、施工工效及建造成本水平，也使得報價不具有

11

競爭力。因此總承包企業(yè)必須開展國際市場調(diào)研，搜集和整理國際市場價格信息

資料r建立市場經(jīng)濟的觀念和適應市場經(jīng)濟的計價方法。

6）編制投標文件

投標文件包括技術(shù)部分和商務部分，其具體內(nèi)容見下面章節(jié)。

⑶技術(shù)標的編制

工程總承包項目投標文件的技術(shù)標部分包括項目的總體部署內(nèi)容，用來評價

投標人的技術(shù)實力和經(jīng)驗。技術(shù)標包括以下文件：

〉設計方案、施工方案與施工方法說明；

〉采購計劃；

＞總進度計劃;

＞設計、采購、施工組織機構(gòu)說明以及負責人的技術(shù)履歷及外語水平；

》施工機械設備清單及設備性能表；

＞主要耗材清單及其來源與質(zhì)量證明。

另外，投標小組在編寫投標文件的技術(shù)文件時應注意以下幾點：

〉投標文件的技術(shù)文件的編制應緊密結(jié)合招標文件，不宜細化和引申，更不

應作過多的承諾。

》如果為中標而做了某些承諾，也應該有條件，以免帶來被動局面。

＞對于不能確定的事項，最好給出單位、數(shù)量和單價，一旦實際發(fā)生量和投

標量有出入，可以有據(jù)可循.，取得業(yè)主的認可與補償。

＞在標書的匯總和審定過程中，應能統(tǒng)一格調(diào)，消除矛盾，使工作內(nèi)容、有

關(guān)數(shù)字、圖紙和技術(shù)文件能協(xié)調(diào)一致，同時應特別留意業(yè)主的技術(shù)變更。

⑷商務標的編制

投標文件的商務標文件包括：

＞投標保函；

＞投標人的授權(quán)書及證明文件；

＞聯(lián)營體投標人提供的聯(lián)營協(xié)議；

》投標人所代表的公司的資信文件；

＞分包商的資信文件；

〉價格表；

＞計日工的報價表；

＞主要單價分析表:如果招標文件中有此要求;；

＞如果是國際工程，包括外匯比例表、外匯費用構(gòu)成表一級外匯兌換率；

＞工程款支付估算表；

＞用于變更估價的單價表；

＞永久設備報價；

＞用于價格調(diào)整的物價上漲指數(shù)的有關(guān)文件。

2.3.3投標報價的確定與投標文件的遞交

⑴投標報價的確定

總承包企業(yè)領導層應在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項目的

最終投標報價金額：

＞報價計算的準確度；

＞期望利潤；

》報價風險及本公司的風險承受能力；

＞工程所在地區(qū)或國家的報價水平；

12

＞對競爭對手優(yōu)劣勢的分析估計。

⑵投標文件的遞交

投標人必須根據(jù)“投標人須知”中的有關(guān)規(guī)定在投標截止日期和時刻前以

密封方式遞交投標文件，未按規(guī)定書寫或密封以及遲到的標書一般將被視為廢

標。在投標截止日期和時刻前，投標人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標書,

其格式應與投標文件的格式相同。

13

第3章工程總承包項目合同管理

工程總承包的項目各參與方應在合同實施過程中自覺、認真、嚴格地遵守所

簽合同的各項規(guī)定和要求，按照各自的職責，行使各自的權(quán)力、履行各自的義務、

維護各方的權(quán)利。工程總承包項目的合同管理，重點在于協(xié)調(diào)合同各方之間的關(guān)

系，需要各方發(fā)揮協(xié)作精神，以“伙伴關(guān)系”為紐帶，做好各項管理工作，使項

目目標得以順利實現(xiàn)。

3.1工程總承包項目合同管理概述

3.1.1總則

按照時間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前和合同實

施過程中這兩個階段的工作，其內(nèi)容應包括總承包合同管理和分包合同管理。本

章著重從EPC總承包商的角度，對工程總承包項目合同管理的主要內(nèi)容進行了詳

細介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實施階段對合同的履行、變更、索

賠以及收尾工作進行控制，從向保證項目各方能夠按照合同約定完成項目。合同

實施階段的管理工作主要由項目控制部負責，其內(nèi)容主要包括設計跟蹤、流轉(zhuǎn)會

簽、批準、簽署、履行支付、變更及索賠、爭議等方面的管理。這些工作將在本

章后面部分予以具體說明。

EPC總承包商項目經(jīng)理部在合同管理過程中，應根據(jù)《中華人民共和國合同

法》和相關(guān)法規(guī)的要求，認真執(zhí)行有關(guān)合同履行的原則，以確保合同履行的順利

進行和項目目標的實現(xiàn)。合同管理的原則包括：

》依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟秩序，

不得損害社會公共利益。

＞誠實信用原則：當事人在履仃合同義務時，應誠實、守信、善意、小濫用

權(quán)利、不規(guī)避義務。

＞全面履行原則：實際程行和適當履行合同義務。

＞協(xié)調(diào)合作原則：要求當事人本著團結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神完成合司任

務，履行各自應盡的責任和義務。

〉維護權(quán)益原則：合同當事人有權(quán)依法維護合同約定的自身所有的權(quán)利或風

險利益，注意維護對方的合法權(quán)益不受侵害。

〉動態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進行適時監(jiān)控和跟蹤管理。

3.1.2合同管理的職責分工

項目參與各方均應依據(jù)《中華人民共和國合同法》訂立、履行、補充、修改

和終止合同，并在合同管理過程中遵循上述合同管理原則，嚴格執(zhí)行合同。在工

程總承包的實施過程中，EPC總承包商的主要職責如下所述。

(DEPC總承包商項目經(jīng)理

＞制訂各項工作的程序手冊，建立項FI的組織機構(gòu)，明確部門分工和職責。

＞與分包商簽訂設計、采購、施工等分包合同，在項目實施過程中協(xié)調(diào)各方

關(guān)系。

＞參與解決合同爭議。

⑵項目管理部

14

＞按時提交各類保證，如投標保函、履約保證、預付款保函、保留金保函等

》按時開工，提交項目進度計劃，協(xié)助項目設計部按照合同規(guī)定進行設計保

證項目的進度、費用、質(zhì)量和HSE目標。

＞負責項目分包合同管理工作，協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系。

＞做好項目文檔管理，按時提交各種報表和文件。

＞積極解決合同爭議。

⑶其他部門

》項目設計部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求進行項目設計工作，協(xié)助合

同管理工作，如有需要參與設計分包工作。

＞項R采購部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求和設計文件進行項R采購工

作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。

＞項目施工部：在項目實施過程中按照'也主要求和設計文件組織項H施工工

作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。

＞項目財務部：在項目實施過程中根據(jù)賬目提供項目實施的各項費用的實際

支出數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助合同管理工作。

313合同談判

合同談判的目的，在于通過對投標書的報價和技術(shù)內(nèi)容的進一步商討，將遺

留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為35

人，并由其中1人擔任組長。所有成員應是項目技術(shù)、造價、法律等有關(guān)方面的

專業(yè)人員，組長應具有一定的談判經(jīng)驗，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進

程。此外，這些人員還應具有健康的身體和充沛的精力。

(1)談判的原則

合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關(guān)系和責權(quán)，在雙方都滿意的

基礎上，簽訂合同或協(xié)議。因此，準備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是

取得談判成功的有效途徑。

⑵談判的程序

》探測對方意圖；

＞報價，澄清立場；

＞討價還價；

＞達成合意，簽訂項目合同。

3.1.4合同文件的組成

由于業(yè)主選擇的招標方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式

和稱謂，但合同文件的本質(zhì)內(nèi)容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且

其解釋的優(yōu)先順序為：

＞合同協(xié)議書；

＞專用條件；

＞通用條件；

》中標通知書；

＞業(yè)主要求；

》投標書；

＞會議記錄、來往信函、補遺等構(gòu)成合同組成部分的其他文件。

3]5合同評審

合同%審是指在項目經(jīng)理部各部門進行總承包合同以及分包合同會簽時對

合同文件的內(nèi)容和合同風險進行分析和評審(合同風險評審參見本手冊第13章

15

相關(guān)內(nèi)容）。組成合同的各項文件應是互為說明和補充的，其內(nèi)容是對雙方權(quán)力、

責任和利益的具體規(guī)定，不應出現(xiàn)遺漏、錯誤或不一致。此外，由于EPC總承包

商要負責項目的設計、采購和施工，其工作的某個或某些部分需要分包給分包商

完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時需要以總承包合同為依據(jù)，并將保護業(yè)主

權(quán)益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對業(yè)主權(quán)益的損害將由EPC

總承包商負責補償。因此，合同會簽時還應評審分包合同是否與總承包合同的規(guī)

定相違背。

合同評審應貫穿于項目實施的整個過程，合同各方均應對合同的執(zhí)行過程和

效果進行跟蹤，當發(fā)現(xiàn)合同文件存在矛盾，錯誤或不一致時，任何一方都應該立

即通知對方，并本著有利于項目實施的原則，與對方以友好方式解決該矛盾、錯

誤或不一致。項目經(jīng)理部任一部門發(fā)現(xiàn)合同文件存在上述問題時，應及時通知項

目控制經(jīng)理，由項目控制部組織相關(guān)人員進行核實，然后在認真研究并提出修改

意見后，將存在的問題和應對措施上報EPC總承包商項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理審批

后與業(yè)主或分包商協(xié)商解決。

3.1.6合同評審三標作業(yè)內(nèi)容

各類工程總承包項目合同收費在500萬元（含500萬元）以上的項目采用

會議評審。會議由項目主管部門組織，公司主管領導主持，項目主管部門經(jīng)營

負責人和技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師/項目經(jīng)理參加評審，需要時公司市場發(fā)展

部、技術(shù)質(zhì)量部及公司總工程師參加會議評審。

一般工程建設項目采用會簽評審，由項目洽談人員或生產(chǎn)實體主管經(jīng)營的

負責人組織完成，經(jīng)辦人傳遞給各專業(yè)負責人簽署，提出評審意見，最后由主

管公司領導簽署。對技術(shù)經(jīng)濟概（預算）、巖土工程勘察項目合同額1（）萬元以

下（包括10萬元）或規(guī)模較小（建筑面積小500而），技術(shù)程度簡單的項目，由

主管部門負責人簽署評審即可。

顧客明示的與產(chǎn)品有關(guān)的要求，如費用，進度，交付后的活動等方面的要

求與本公司的滿足能力相差較大的項目，可采取在合同形成階段與顧客共同評

審O

當通過招投標工作獲得中標通知書的項目與產(chǎn)品有關(guān)過程的評審工作在投

標過程中已組織實施，合同簽訂時可采用會簽評審。

填寫《產(chǎn)品有關(guān)要求記錄表》、《產(chǎn)品有關(guān)要求會議評審記錄表》、《產(chǎn)品有

關(guān)要求會簽評審記錄表》。

3.1.7工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理

（1）總則

》工程總承包企業(yè)應在工程總承包合同生效后,立即任命項0經(jīng)理,填寫《項

目經(jīng)理任命書》。

＞項目經(jīng)理責任制是項目管理工作的基本制度，是實施和完成項目管理目標

的根本保證，同時也是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎。

＞項目經(jīng)理責任制的核心是貫徹實施項目管理目標責任書，其具體內(nèi)容包

括：項目經(jīng)理的職責、權(quán)限、利益與獎罰。填寫《項目管理目標責任書》、《項目

管理計劃》。

＞項0經(jīng)理與項B經(jīng)理部在項0管理工作中應嚴格實行項目經(jīng)理責任制，確

保項目目標順利實現(xiàn)。

（2）項目經(jīng)理的任命條件

總承包企業(yè)應明確項口經(jīng)理的任職條件，確認項FI經(jīng)理任職資格，并對其進行管

16

理。EPC總承包商項目經(jīng)理應具備以卜.條件：

＞具11各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。

＞具備決策、組織,、領導和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之

間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系。

＞熟悉工程總承包項目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項目管理的經(jīng)濟和法律、法規(guī)

知識。

＞具有類似項目的管理經(jīng)驗。

＞具有良好的職業(yè)道德。

（3）總承包項目管理目標責任書

總承包企業(yè)在任命項目經(jīng)理后，應與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責任書，并

將其作為考核項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的依據(jù)。項目管理目標責任書包括以下主要

內(nèi)容：

＞規(guī)定應達到的項目進度、費用、質(zhì)量、HSE目標等。

＞明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。

〉明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)限、利益和獎懲。

＞明確項目所需資源及計算方法，企業(yè)為項目提供的資源和條件。

＞企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法。

＞項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方式。

＞在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。

（4）項目經(jīng)理的責權(quán)利

1）總承包項目經(jīng)理的職責

總承包項目經(jīng)理應履行下列職責：

＞貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行工程總承

包企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益。

＞代表總承包企業(yè)組織實施工程總承包項目管理，對實現(xiàn)合同規(guī)定的項目目

標負責。

》完成“項目管理目標責任書”規(guī)定的任務。

＞在授權(quán)范圍內(nèi)負責與項目其他參與方的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。

》對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。組織編寫《項目實施計

劃》。

《項目實施計劃》的編制、更改和審批

項目經(jīng)理應在《項目管理計劃》批準后兩周內(nèi)組織項目部編制完成《項目實

施計劃》，項目經(jīng)理簽署后報項目主管部門負責人審批，批準后項目部發(fā)布并執(zhí)

行，項目部、項目主管部門各存一份，必要時《項目實施計劃》應經(jīng)顧客認可。

當項目條件不完整時可.先編制已經(jīng)具備條件的部分，并注明范圍，一旦條件具備,

應及時補充編制《項目實施計劃》。

編制《項目實施計劃》應遵循以下程序：

a）研究和分析項目合同、《項目管理計劃》、項目實施條件和法律法規(guī)要求

等；

b）擬定編制大綱；

c）確定編寫人員并進行分工編寫；

d）匯總協(xié)調(diào)與修改完善；

e）按規(guī)定審批。

項目實施計劃的編制依據(jù)：

17

a）經(jīng)批準的《項目管理計劃》；

b）《項目管理目標責任書》；

c）項目的基礎資料，總承包合同、項目技術(shù)條件?：

d）公司管理層的決策意見。

《項目實施計劃》的更改：《項目實施計劃》實施過程中應根據(jù)實施情況進

行必要的調(diào)整，確?！俄椖繉嵤┯媱潯返挠行?；當這種調(diào)整已經(jīng)超出《項目管

理計劃》所確定的目標及原則時，應按照《項目管理計劃》審批程序重新審批。

項目實施計劃應包括：概述、總體實施方案、項目實施要點、項目初步進度

計劃等內(nèi)容，項目實施計劃中均應包括所有條目，在管理范圍內(nèi)的應結(jié)合項目進

行描述，對不適用的條目注明“不在合同范圍”等字樣。

項目概述應包括以下內(nèi)容：

a）項目簡要介紹（項目性質(zhì)、所在地、規(guī)模、結(jié)構(gòu)類型、工藝生產(chǎn)流程等

項目基本情況）；

b）項目范圍（總承包范圍或管理范圍）；

c）合同類型；

d）項目特點；

e）特殊要求（當有特殊性時應包括的要求）°

總體實施方案應包括以下內(nèi)容：

a）項目目標

項目質(zhì)量目標

項目進度目標

項目職業(yè)健康安全管理目標

項目費用目標

項目環(huán)境管理目標

b）項目實施組織形式（明確項目部管理崗位設置及職責分工）；

c）項目階段的劃分；

d）項目工作分解結(jié)構(gòu)（結(jié)合項目組織結(jié)構(gòu)形成貢任矩陣）；

e）項目實施要求：

本項目在實施過程中應執(zhí)行的主要法律法規(guī)、技術(shù)標準規(guī)范要求，如：

《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB450358-2005）、《建設工程項目管理

規(guī)范》（GB/T50326-2006）中的要求;

在項目管理中要遵循的原則，如以目標為核心等；管理活動應遵守的要求，

如按照公司管理體系文件要求開展總承包工作等；

f）項目協(xié)調(diào)與溝通程序；明確與相關(guān)方溝通協(xié)調(diào)方式，建立會議制度以及

工作程序；

與顧客之間的協(xié)調(diào)溝通渠道及程序；

與供方之間的協(xié)調(diào)溝通渠道及程序；

與政府行政主管部門之間的溝通匯報渠道；

項目部內(nèi)部信息溝通渠道及制度；

g）對項目各階段的工作及其文件的要求：

h）項目分包及采購策劃（明確分包范圍，A、B類采購范圍，工作界面）。

項目實施要點應包含以下內(nèi)容：

a）設計管理要點：描述對設計輸入、設計文件的評審和必要的驗證活動、

初設和施工圖的確認和審查、設計變更、設計進度等的控制內(nèi)容和方法；

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b）采購實施要點：對供方選擇、招標、及對其產(chǎn)品生產(chǎn)過程及驗收進行控

制的內(nèi)容和方法；

C）施工實施要點：對施工過程及成品控制的內(nèi)容和方法；

d）試運行實施要點：試運行控制的內(nèi)容和方法；

e）合同管理要點：對合同評審、合同執(zhí)行情況跟蹤、合同變更索賠方面的

控制內(nèi)容和方法；

f）資源管理要點：對人力資源、材料、設冬、技術(shù)、資金等控制的內(nèi)容和

方法；

g）質(zhì)量控制要點：明確工程質(zhì)量控制點劃分（詳見附件二：《質(zhì)量控制點的

劃分》），界定木項目的關(guān)鍵過程（含需要過程確認的過程）；制定關(guān)鍵工序和特

殊過程的控制要點；列出與施工過程相適應的檢臉、試驗、測量、驗證要求；

h）進度控制要點：進度計劃及協(xié)調(diào)、進度計劃跟蹤檢查糾偏措施等方面的

內(nèi)容和方法；

i）費用估算及控制要點：費用測算、費用分解、費用計劃、成本核算、變

更控制方面的內(nèi)容和方法；

j）職業(yè)健康安全管理要點：危險源的辨識與風險評價、培訓教育、安全措

施的落實、應急預案等方面的內(nèi)容要求；

k）環(huán)境及文明施工管理要點：重要環(huán)境因素識別、目標指標和方案以及實

施、應急預案等方面的內(nèi)容和要求；

1）溝通和協(xié)調(diào)管理要點：對需要溝通的相關(guān)方及需要溝通的內(nèi)容和方式作

出規(guī)定；

m）財務管理要點；

n）文件及信息管理要點：識別適用的法律法規(guī)和技術(shù)標準規(guī)范，對信息資

料的收集管理作出規(guī)定；

o）風險管理要點：對風險分析的內(nèi)容、時機、方法、風險管理的責任、風

險控制的措施等作出規(guī)定；

P）工程交工的條件、程序；

q）報告制度：對頊目實施過程中正常的管理活動和可能發(fā)生的重大事件需

要報告的內(nèi)容和時限作出規(guī)定。

555.4項目進度計劃的編制具體見（PD18-2011）《總承包項目進度控制程序》。

5.5.6當新承擔重大復雜建設工程總承包項目或顧客有要求時，應編制項目質(zhì)量

計劃。識別項目實現(xiàn)過程、適用的程序和相關(guān)的文件、需要的資源、擬采取的控

制措施。

項目質(zhì)量計劃應當包括下述內(nèi)容：

5.5.6.1質(zhì)量目標

依據(jù)合同明確本項目的工程質(zhì)量目標，并進行目標分解；還應明確與實現(xiàn)工

程質(zhì)量目標相適應的管理目標以及分目標，以保證實現(xiàn)對顧客的質(zhì)量承諾。

556.2管理職責

規(guī)定該項目質(zhì)量管理組織機構(gòu)及主要管理人員的質(zhì)量管理職責和權(quán)限，

556.3文件和資料控制

識別國家、地方、行業(yè)及本公司對文件資料的控制要求及顧客對文件或資料

控制的特殊要求；列出項目適用的法律法規(guī)、技術(shù)標準和規(guī)范清單，必要時應列

出主要條款和參數(shù)。

5.5.6.4過程質(zhì)量控制

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a）采購過程質(zhì)量控制

按照（PD13?20U）《總承包項目采購控制程序》及（PD17-2011）《總承包項

目過程質(zhì)量控制程序》的原則及要求，對招標過程控制、分承包單位的評價、顧

客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標識和可追溯性控制、供方產(chǎn)品的檢驗和試驗控制、檢

驗、測量和試驗設備的控制、搬運、貯存、包裝、防護和交付控制等作出規(guī)定。

列出顧客對采購過程的特殊要求。

規(guī)定顧客參加設備材料現(xiàn)場檢驗的項目、地點和進度計劃；

b）施工過程質(zhì)量控制

通過明確施工質(zhì)量控制點劃分（詳見附件二：《質(zhì)量控制點的劃分》）的形式,

界定本項目的關(guān)鍵過程（含需要過程確認的過程）；制定關(guān)鍵工序和特殊過程作

'也指導書；列出與施工過程相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求及對檢測設備

的控制程序；必要時.，列出顧客對施工過程質(zhì)量控制的特殊要求；對不合格項的

控制及質(zhì)量問題或質(zhì)量事故的評價處理方式；質(zhì)量記錄要求等。

556.5根據(jù)項目情況編制設計/勘察/試運行階段質(zhì)量控制措施及要求。

＞負責組織處理項9的管理收尾和合同收尾工作。

＞接受和配合各項審計工作。

2）總承包項目經(jīng)理的權(quán)限總承包項目經(jīng)理應具有"下列權(quán)限：

＞經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，提出項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)，選擇、聘用項目經(jīng)

理部成員，確定項目經(jīng)理部人員的職責。

＞在授權(quán)范圍內(nèi)，行使相應的管理權(quán)。

》在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支

持。

＞主持項目經(jīng)理部的工作，組織制定項目的各項管理制度。

＞根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目有關(guān)的內(nèi)、外部事務。

3）總承包項R經(jīng)理的獎懲對總承包項目經(jīng)理的獎懲應包括：

》經(jīng)過考核和審計，工程總承包項目績效顯著，應按“項目管理目標貢任書”

的規(guī)定獲得表彰和獎勵。

＞經(jīng)過考核和審計，由于項目經(jīng)理失職導致未完成合同目標，或給企業(yè)造成

損失，應按“項目管理目標責任書〃的規(guī)定承擔相應處罰。

3.5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管工程總承包企業(yè)對總承

包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

＞企業(yè)領導層應定期審查項目經(jīng)理的月報或季度報告，在出現(xiàn)項目經(jīng)理無法

解決的事件時出面解決該問題，協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與業(yè)主或其他參與方的關(guān)系。

＞根據(jù)項目經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成項目經(jīng)理部，并為這

些項目經(jīng)理部的人員提供相應的技術(shù)、資料等方面的支持。

＞企'也各相關(guān)部室對總承包項目的進度、費用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、

檢查的權(quán)力。

＞企業(yè)應對項目經(jīng)理部各項工作進行階段性評審和最終評審。

3.2工程總承包項目合同的履行

3.2.1總則

項目開工后，現(xiàn)場具體