銀行上市后如何轉變經(jīng)營管理理念

當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業(yè)銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯(lián)合交易所掛牌上市后，中國銀行和中國工商銀行也在選擇適宜的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰(zhàn)略投資者，國有商業(yè)銀行初步實現(xiàn)了股權多元化，標準和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業(yè)銀行將面臨更為嚴格的國際監(jiān)管標準要求，同時，基于境內外投資者的要求，也必須具備與市場規(guī)模相適應的根底管理能力和風險管理水平。傳統(tǒng)的“以規(guī)模效益為中心〞的管理模式顯然已經(jīng)不能適應新的競爭環(huán)境，切實轉變經(jīng)營管理理念成為國有商業(yè)銀行上市后尋求持續(xù)開展的必然選擇。

從規(guī)模效益管理轉變?yōu)閮r值管理

深化價值管理是上市銀行持續(xù)開展的必然選擇

在方案經(jīng)濟條件下，國有商業(yè)銀行的信用依托在國家信用根底之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規(guī)模〞、“效益立行〞，而過度的規(guī)模擴張導致銀行自身產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。這種非理性經(jīng)營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大開展—大不良—大剝離〞的經(jīng)營方式不僅違背了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)律，而且嚴重影響了銀行的持續(xù)開展。

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，特別是對于公開上市的商業(yè)銀行而言，面對的第一個挑戰(zhàn)就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現(xiàn)股東價值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價值管理的理念引入到經(jīng)營管理當中，轉變原有的經(jīng)營理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過對價值的管理實現(xiàn)業(yè)務長期持續(xù)的有效開展。

價值管理強調業(yè)務開展與風險控制的有機協(xié)調

上市企業(yè)的價值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現(xiàn)上市企業(yè)市值最大化，進而實現(xiàn)股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由于銀行業(yè)務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現(xiàn)為通過會計核算表達的銀行盈利，更主要的是衡量經(jīng)過風險因素調整后的經(jīng)濟資本回報率(raroc)和經(jīng)濟價值增加值(eva)等新的指標，是建立在風險控制、持續(xù)開展等長期行為根底上的企業(yè)價值的增加。利潤的實現(xiàn)并不意味著企業(yè)價值必定增加，上市銀行的整體價值，并不僅僅基于已經(jīng)獲得的市場份額和已經(jīng)實現(xiàn)的利潤，而是基于與適度風險相匹配的，即剔除風險因素后的真實盈利水平。

價值管理的核心就是強調業(yè)務開展與風險控制的有機協(xié)調，實現(xiàn)業(yè)務組合風險與收益的匹配。一方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業(yè)務的開展都有充足的經(jīng)濟資本可以覆蓋風險。另一方面，價值管理又是促進業(yè)務開展的根底。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康〞開展。只有銀行的各項戰(zhàn)略決策、開展措施、績效考核等多方面經(jīng)營管理都將價值管理作為重要的標準依據(jù)，銀行才能實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的開展。

上市銀行要運用價值管理理念指導經(jīng)營管理實踐

價值管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。作為掛牌上市后的國有商業(yè)銀行，實現(xiàn)價值管理要重點從以下方面入手：

切實保證資產(chǎn)質量的真實性。銀行上市后，各方面對資產(chǎn)質量的監(jiān)管都更加嚴格，任何資產(chǎn)質量的變化都將被真實披露，并直接表達為風險與收益的調整?？梢哉f，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產(chǎn)質量的真實性直接影響到銀行經(jīng)營的平安性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監(jiān)管要求還是從促進銀行穩(wěn)健開展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產(chǎn)質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經(jīng)推行dcf(貼現(xiàn)現(xiàn)金流)和mm(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產(chǎn)的價值。

促進資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實現(xiàn)價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰(zhàn)略目標，將有限的經(jīng)濟資本在各類風險、各個層面和各種業(yè)務之間進行合理分配，有效引導業(yè)務開展方向，實現(xiàn)最優(yōu)化的收益風險組合，實現(xiàn)銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以eva為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現(xiàn)作為各項具體業(yè)務決策的依據(jù)，并以此衡量業(yè)務的風險與收益是否匹配，在業(yè)務取舍、產(chǎn)品定價等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心〞的經(jīng)營管理理念，為客戶創(chuàng)造價值

“以客戶為中心〞是現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶關系管理的必然趨勢

提供有價值的金融產(chǎn)品和效勞是連接商業(yè)銀行和客戶的重要紐帶，也是實現(xiàn)銀行企業(yè)價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡單的金融業(yè)務，而是希望通過銀行的專業(yè)效勞真正實現(xiàn)自身價值的增值。特別是由于中高端客戶業(yè)務規(guī)模大、議價能力強，大大壓縮了銀行根底性業(yè)務的盈利空間。面對這種情況，銀行要注意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業(yè)務和產(chǎn)品創(chuàng)新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現(xiàn)實需求，更要挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求、引導客戶創(chuàng)造新需求，在實現(xiàn)客戶價值的同時使銀行價值得到提高。

“以客戶為中心〞是相對于傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心〞的效勞方式而言的，改變了過去“銀行先有產(chǎn)品，再向客戶銷售〞的模式，而變成“市場和客戶需要什么產(chǎn)品和效勞，銀行就設計和提供什么產(chǎn)品和效勞〞?！耙钥蛻魹橹行抹暠磉_了現(xiàn)代化金融效勞的必然要求，表達了一種經(jīng)營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)質客戶，爭取優(yōu)質客戶，培育優(yōu)質客戶，并根據(jù)客戶的不同需求提供多樣化的效勞。

以客戶需求為導向持續(xù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值

“以客戶為中心〞要求商業(yè)銀行在全面研究和分析客戶現(xiàn)實和潛在需求的根底

上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優(yōu)化業(yè)務流程和管理模式，在業(yè)務流程設計、產(chǎn)品開發(fā)、渠道建設、柜面效勞等各個環(huán)節(jié)都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融效勞需求，大力加強原始創(chuàng)新能力和集成創(chuàng)新能力，在實現(xiàn)客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續(xù)開展。

加強金融效勞開發(fā)與產(chǎn)品設計?？蛻羧谫Y方式多元化和經(jīng)營方式的變化對銀行效勞提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的根底上，根據(jù)客戶群體的喜好和需求有針對性地研發(fā)產(chǎn)品和效勞組合是上市銀行實現(xiàn)“以客戶為中心〞的核心。在此根底上，一家優(yōu)秀的商業(yè)銀行還要領先于客戶的短期需求，充分發(fā)揮“金融專家〞的技術優(yōu)勢，設計開發(fā)出能夠為客戶帶來更大價值的金融產(chǎn)品，開發(fā)和引導客戶需求并最終使客戶獲益。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現(xiàn)金管理業(yè)務，針對

個人客戶日益強烈的理財需求而推出的多樣化的理財產(chǎn)品組合都是商業(yè)銀行在這方面作出的有益嘗試。

不斷完善組織框架、業(yè)務流程和效勞方式。要以客戶滿意度作為流程設計的核心，實施效勞流程再造，建立起一個對客戶需求能夠作出快速反響、高效率地向客戶提供滿意效勞的市場營銷組織體系。一是加強促進降低本錢的業(yè)務流程和運作方式的創(chuàng)新，向客戶提供更加優(yōu)質的效勞。通過推出多樣化的存貸組合產(chǎn)品，不斷提升電子化程度，加強匯劃、票據(jù)清算、交換、現(xiàn)金配送等系統(tǒng)的改良,有效地提高效勞客戶的效率。二是要加強客戶群體細分，在充分考慮時機本錢和綜合收益的根底上，進行資源的有效分配，強化對優(yōu)質客戶的個性化效勞。三是要加強客戶效勞方式的創(chuàng)新。逐步豐富和完善銀行和電子銀行產(chǎn)品的根本功能和內涵；逐步培養(yǎng)客戶使用電子銀行效勞的意識，積極分流和引導柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務；逐步提升后臺信息系統(tǒng)的工作效率和穩(wěn)定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行效勞，有效降低搜尋、操作和使用本錢。

轉變風險管理理念，全面提高風險管理能力

樹立全面風險管理理念

風險是商業(yè)銀行與生俱來的產(chǎn)物，存在于商業(yè)銀行業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)當中，商業(yè)銀行提供金融效勞的過程也就是承當和控制風險的過程，因此，風險管理是商業(yè)銀行永恒的主題。在現(xiàn)代金融領域中，能否建立良好的風險管理架構和體系，對風險進行全面有效的管理，并以良好的風險定價策略實現(xiàn)價值增長，是影響商業(yè)銀行核心競爭力的重要因素，也是實施價值管理的必然要求。

國有商業(yè)銀行上市后，要在提高全面風險管理能力的前提下保持持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。巴塞爾新資本協(xié)議和美國反舞弊財務報告委員會的發(fā)起組織委員會(coso)發(fā)布的?企業(yè)全面風險管理框架?將全面風險管理概括為對商業(yè)銀行各個層次的業(yè)務單位和各種類型的風險進行統(tǒng)籌管理，這種管理要求將包含信用風險、市場風險、操作風險和其他風險的各種金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合，承當這些風險的各個業(yè)務單位納入到統(tǒng)一的管理體系中，對各類風險依據(jù)統(tǒng)一的標準進行測量并加總，依據(jù)全部業(yè)務的相關性對風險進行全程的控制和管理。

建立健全全面風險管理機制

長期以來，國有商業(yè)銀行風險管理的重點集中在授信業(yè)務等信用風險領域，全面風險管理能力與國際大銀行的差距仍然明顯。成為上市銀行后，國有商業(yè)銀行面臨的風險范圍更廣、種類更多、表現(xiàn)更隱蔽、性質更復雜、管理難度更大。特別是在上市改革的進程中，隨著金融脫媒和流動性過剩的加速以及利率市場化的深入，國有商業(yè)銀行面臨的市場風險逐漸加大。能否建立“以客戶為中心〞的全面風險管理體制，增加境內外投資者的信心指數(shù)，是國有商業(yè)銀行上市后面臨的重要課題。

健全風險管理機制需要強化風險的全員全程管理。風險管理不僅僅是風險管理部門的職責，銀行運營流程和管理流程的每一個環(huán)節(jié)都要滲透風險管理，每一個部門都要有風險管理的責任，每一級管理者也都要有風險管理的責任。各級管理層和全體員工要把風險管理活動整