成功的領(lǐng)導(dǎo)案例【篇一：成功的領(lǐng)導(dǎo)案例】所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實(shí)施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。在職權(quán)、責(zé)任、職能三者之中，職權(quán)是履行職責(zé)、行使職能的一種手段和條件，履行職責(zé)、行使職能是領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)和核心。下面列舉一些領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例，供大家借鑒這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的可取之處。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇1：拿破侖沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個(gè)天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個(gè)人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個(gè)軍事天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個(gè)人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅(jiān)定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個(gè)人魅力、得力的團(tuán)隊(duì)支持等，贏得了最初的成功。但功成名就之后，他越來越遠(yuǎn)離了他據(jù)以成功的基礎(chǔ)，不停地將責(zé)任歸罪于其他人，最終導(dǎo)致了失敗。在現(xiàn)實(shí)的中，英雄主義也無法長(zhǎng)久立足。在企業(yè)發(fā)展之初，老板憑著超人的智慧和才干，不可抵擋的人格魅力，憑著滿腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業(yè)的神話。但是接下來呢?老板本身的固步自封，下級(jí)對(duì)老板的盲目服從，企業(yè)后繼乏人，企業(yè)也每況愈下，逐步消沉下去。建立公正的事業(yè)目標(biāo)拿破侖最初戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的，他讓每個(gè)人認(rèn)為均有平等的機(jī)會(huì)，軍隊(duì)是我們大家的軍隊(duì)，而不是國(guó)王的軍隊(duì)，每個(gè)人是為“我們大家的自由”而戰(zhàn)，為“我們共同的國(guó)家”而戰(zhàn)，而不是為了君主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因?yàn)橛辛苏x的事業(yè)目標(biāo)，而且是共同的目標(biāo)，激發(fā)了大家的士氣和責(zé)任感。所有的人是為大家共同的利益而戰(zhàn)，而不是為了某個(gè)人的利益。將正確的人放在正確的位置中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)“近親繁殖”的用人方式，了他們視野狹窄，很難吸收優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的理念，反觀歐達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè)，大部分是靠?jī)?yōu)秀的經(jīng)理人來管理的，老板們敢于用人也善于用人，并不是用血緣關(guān)系來衡量。創(chuàng)造氛圍，塑造好員工除了信任下屬，注重溝通外，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責(zé)，有時(shí)甚至超越自己的職責(zé)，敢于決斷和決策，敢于承擔(dān)責(zé)任。就像desaix將軍在marengo戰(zhàn)役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點(diǎn)，除了要求員工有良好的品質(zhì)外，領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)內(nèi)建立能夠鼓勵(lì)員工這樣做的氛圍。將榮譽(yù)留給別人在前期的勝利中，如果沒有像desaix，marmout及l(fā)annes等這些優(yōu)秀將領(lǐng)的支持和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績(jī)。但是，拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽(yù)都攬?jiān)诹俗约荷砩?。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和?zé)怪別人，絲毫不從自己身上找原因。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的：把成功歸結(jié)于除自身以外的原因，而把失敗歸結(jié)于自身的原因。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)支持。但是，堅(jiān)強(qiáng)的信念、選擇和塑造團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造公正的事業(yè)和公平的過程，用于承擔(dān)責(zé)任和善于卻是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇2：豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日本豐田公司不僅僅作為一家公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國(guó)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國(guó)外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)每到周末，李萍查看每個(gè)職員的每日記錄:(1)確認(rèn)一下在三天之內(nèi)是否給客戶回了電話;(2)了解一下接待客戶的目標(biāo)是否完成。她還保留了自己的一份宗卷，記下職工們上交的客戶要求，以及她和其他辦公室人員收到的客戶對(duì)服務(wù)有何。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例2：在成功扮演救火隊(duì)長(zhǎng)柳傳志，將聯(lián)想集團(tuán)從懸崖邊上拉了回來，并將聯(lián)想集團(tuán)帶到了一個(gè)新的高峰之后，柳傳志再次卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職，聯(lián)想集團(tuán)真正進(jìn)入后柳傳志時(shí)代。作為中國(guó)it界乃至中國(guó)企業(yè)界的教父級(jí)人物，柳傳志以20萬(wàn)元起家，歷經(jīng)波折，將聯(lián)想集團(tuán)打造成全球第二大pc廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放后第一代者中，眾多一度聲名顯赫的企業(yè)家，到如今都已雨打浮萍風(fēng)吹去，柳傳志卻能憑借自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅(jiān)。其探索出的搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍的管理理念，被很多企業(yè)家擁為圭臬。從聯(lián)想集團(tuán)卸任后，67歲的柳傳志并沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯(lián)想控股打造成一家基業(yè)長(zhǎng)青的偉大公司。輝煌業(yè)績(jī)帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)闖三關(guān)在聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展過程中，有三大關(guān)口都曾經(jīng)將聯(lián)想集團(tuán)逼入絕境，但在柳傳志的帶領(lǐng)和全體聯(lián)想集團(tuán)人員的努力下，都化險(xiǎn)為夷，并在每經(jīng)歷一次磨難后，聯(lián)想集團(tuán)變得更為強(qiáng)大。第一關(guān)是上世紀(jì)90年代初，中國(guó)pc行業(yè)對(duì)外開放，ibm、康柏等pc巨頭長(zhǎng)驅(qū)直入，當(dāng)時(shí)中國(guó)的企業(yè)毫無還手之力，用柳傳志的話說，聯(lián)想和ibm、康柏相比，就像舢板之于巨輪。為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。楊元慶一戰(zhàn)成名，將聯(lián)想的市場(chǎng)份額從不到2%，發(fā)展到占中國(guó)市場(chǎng)的27%，穩(wěn)居中國(guó)乃至亞太區(qū)的第一位。柳楊配初步成型。第二關(guān)是直面dell的直銷模式挑戰(zhàn)。dell以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀(jì)90年代后期，dell開始大力中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)想市場(chǎng)份額受到?jīng)_擊開始下跌。幾乎所有的人都認(rèn)為聯(lián)想遇到了克星。鈕偉彤實(shí)戰(zhàn)派寫作專家1.專業(yè)背景：首都師范大學(xué)漢語(yǔ)言文字學(xué)碩士工作背景：10年以上寫作及高等教學(xué)經(jīng)歷。曾在北京高等秘書學(xué)院、中國(guó)民航管理干部學(xué)院擔(dān)任高級(jí)講師。并連續(xù)多年獲得兩家學(xué)院優(yōu)秀講師稱號(hào)。廣受企業(yè)及學(xué)員歡迎。然而，柳楊配見招拆招，在中國(guó)市場(chǎng)和dell展開了持續(xù)三年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，最終戰(zhàn)勝戴爾。聯(lián)想所遭遇的第三次挑戰(zhàn)，則是并購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)。聯(lián)想請(qǐng)來ceo，楊元慶擔(dān)任董事長(zhǎng)。然而，的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機(jī)，導(dǎo)致聯(lián)想集團(tuán)巨虧，到了懸崖邊上。聯(lián)想并購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)也因此受到了眾多業(yè)內(nèi)人士的詬病。在此危急時(shí)刻，65歲的柳傳志2009年復(fù)出救火，將聯(lián)想拉出低谷，并迎來高速發(fā)展期。27年前，柳傳志以20萬(wàn)元起家，1989年成立聯(lián)想集團(tuán)。如今，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為全球第二大pc企業(yè)。作為一個(gè)理想主義者，柳傳志的目標(biāo)，是將聯(lián)想打造成一家基業(yè)長(zhǎng)青的百年老店。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)交接班就成為關(guān)鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)杖交給楊元慶，被視為真正實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)掌門人的新老接班。一直以來，柳傳志都把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命。早在上世紀(jì)90年代，柳傳志就為聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個(gè)接班人。為了防止一山難容二虎，柳傳志苦心安排，將聯(lián)想集團(tuán)一分為二，楊元慶負(fù)責(zé)pc業(yè)務(wù)(即后來的聯(lián)想集團(tuán))，郭為負(fù)責(zé)渠道業(yè)務(wù)(即后來的神州)，為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。聯(lián)想控股成立后，柳傳志物色出聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國(guó)棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負(fù)責(zé)一塊相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。前不久，有著聯(lián)想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯(lián)想控股負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，龐大的聯(lián)想系初步成型。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例3：看過一本書，整篇都是介紹我們的敬愛的革命先驅(qū)，偉大的共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)者毛澤東，具體的書名我已記不清。但印象最深的是開篇就介紹毛紹毛澤東同志的故居還有其周圍的環(huán)境，然后突然峰回路轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入問題，說毛澤東同志的故居還有祖墳的風(fēng)水是如何的好好云云。我很奇怪出書者是懷著怎么樣的心態(tài)來寫我們偉大領(lǐng)袖毛澤東的，他是覺得主要是澤東同志的風(fēng)水好才決定他的成功之路，還是更重要的在于他通過本身的努力奮斗還有他的堅(jiān)強(qiáng)意志才使得自己走上光明的偉大新中國(guó)的開創(chuàng)之路?我真的是懷疑出書者的心態(tài)，開篇就說風(fēng)水，實(shí)在是會(huì)讓人覺得在出書者的眼里風(fēng)水的重要性了，即命運(yùn)之說的重要。我敢肯定的說，若這個(gè)作者寫蔣介石的話，他也一定會(huì)說蔣介石的命運(yùn)是如何如何的好，然后突然來個(gè)大曲折，說什么介石同志的祖墳附近有一棵蒼勁之松在壓著他的氣勢(shì)如此之類的云云。成功的，他就說那人命運(yùn)是如何的好，而若失敗的，他就說你命運(yùn)不好了，什么話都由得他說了去，而在觀眾看來，他說的似乎也確實(shí)挺對(duì)的。但若你退回一步去想的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他其實(shí)完全是在馬后炮，完全是在結(jié)果出來后，他在羅羅嗦嗦說原因。我并不是說他這樣說有什么不好，而是我覺得他應(yīng)該更看重一個(gè)人的奮斗歷程。外因雖然重要，但內(nèi)因才是更重要的，如果沒有毛澤東同志的堅(jiān)苦卓絕的奮發(fā)圖強(qiáng)，僅是他的風(fēng)水好(我這邊說風(fēng)水，是因?yàn)楦嗳嗽敢獍衙\(yùn)看作是一種結(jié)果)，他能成功嗎?他能還會(huì)是毛澤東嗎?而若毛澤東沒有成功的話，你作者還會(huì)說他的風(fēng)水是怎么怎么的好嗎?你作者還不是看到毛澤東是偉大的人物，你才這樣做的么?請(qǐng)你不要欺騙自己的內(nèi)心，其實(shí)你心里也知道的，對(duì)嗎?曾經(jīng)在某本雜志上看到，有位外國(guó)人很聰明。他開的公司是專門幫助別人預(yù)測(cè)彩票的。公司剛開的時(shí)候，生意還紅火，畢竟很多人都?jí)粝肽軌蛴谐蝗漳軌虿势敝歇?jiǎng)成為百萬(wàn)富翁，有這樣的預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)為他們服務(wù)，他們會(huì)覺得自己成功的概率在增加，于是那位外國(guó)仁兄的生意興隆。可是，過了一段時(shí)間之后，生意突然冷淡了起來，因?yàn)楹芏嗳送ㄟ^這位仁兄的預(yù)測(cè)并沒能讓他們中獎(jiǎng)，這些顧客有了種受騙的感覺，于是不再光顧?？吹浇?jīng)營(yíng)如此慘淡，這位聰明的外國(guó)仁兄想了想問題所在，遂作了個(gè)決定，公司針對(duì)的顧客群主要就是那些通過公司預(yù)測(cè)而中獎(jiǎng)的那些人，因?yàn)樗?，他隨便的一個(gè)預(yù)測(cè)，要么是正確，要么是錯(cuò)誤，機(jī)率都是均等半半的，所以他只要這樣有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)，他的公司這樣能夠經(jīng)營(yíng)下去，而且還有那些慕名而來的顧客。后來，自然不想而知，聰明的外國(guó)仁兄，他的公司順利經(jīng)營(yíng)下去，而且錢越賺越多。我不知道你看了以上的會(huì)作何而想?而我怎么老覺得我們中國(guó)的算命先生比那位外國(guó)仁兄更是聰明，不僅是因?yàn)槲覀冎袊?guó)的算命行業(yè)有著悠久的，更是因?yàn)楝F(xiàn)在素質(zhì)如此之高的社會(huì)，算命行業(yè)還依然如此風(fēng)行，可見得我們中國(guó)算命先生的厲害了。但我還是想問問的是，諸位觀眾是否是否有覺得那位外國(guó)仁兄的思想和我們中國(guó)算命先生在某些方面有著極其相似之處?在我覺得，他們都是非常相似的，要么是正確，要么是錯(cuò)誤，機(jī)會(huì)均衡，且等得結(jié)果出來之后便來個(gè)馬后炮將軍，這一招果然厲害，難怪會(huì)有如此多人相信命運(yùn)之說了。而至于緣分之說，我想應(yīng)該可以不必多提，你若用相對(duì)論的觀點(diǎn)來看的話，你就會(huì)覺得命運(yùn)與緣分之說幾乎是可以等同的。在你結(jié)交朋友或在愛情方面成功的時(shí)候，你說你們很有緣分，倘若失敗則常嘆一聲：我們有緣無分，完全也是一種等結(jié)果出來，你再說原因，也還不是馬后炮將軍么?簡(jiǎn)直是必死無疑。我不管是命運(yùn)還是緣分再或者其他，我都會(huì)更多地認(rèn)為你是在馬后炮。環(huán)境雖然重要，但努力向上，堅(jiān)持不懈才是更為重要!我相信，只要你堅(jiān)持不懈地努力著，只要你思想，身體健康(其實(shí)，有時(shí)健康也只是一種模糊概念，不必太為區(qū)分)，我相信你的明天一定會(huì)更加美好!請(qǐng)相信自己，請(qǐng)相信天道酬勤，請(qǐng)相信我們尊敬的魯迅先生的一句名言：希望是本無所謂有無所謂無的，這正如地上的路，走的人多了也便成了路。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例4：凱申公司和上海張江高園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。凱申公司剛開張時(shí)，高層管理人員穿著t恤衫和牛仔褲來上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事：長(zhǎng)雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會(huì)議時(shí)，會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個(gè)遲到的人對(duì)大家說：我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰(shuí)做不到，今午5點(diǎn)之前向我遞交辭職。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。到下午5點(diǎn)，10名高層管理人員只有2名辭職。此后1個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。李偉良頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。李偉艮還全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計(jì)算機(jī)對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了。生產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，李偉良是第一個(gè)感謝和表?yè)P(yáng)我們干得棒的人。事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎(jiǎng)引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。但李偉良對(duì)銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為愛哭的孩子。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻９竟芾砣藛T普遍承認(rèn)李偉良對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語(yǔ)了;人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：李偉良不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。成功領(lǐng)導(dǎo)者案例5：2007年度美國(guó)最熱的系列劇《飛黃》被稱為辦公室一族必備的生存技巧教材，我曾屢屢向其偷師。故事的第一主人公是位極其成功的商業(yè)大亨，他為準(zhǔn)學(xué)徒們規(guī)定了一系列的命題，將他們分為兩組進(jìn)行競(jìng)賽，并在競(jìng)爭(zhēng)過程中逐一淘汰失敗者，從而選出最后的接班人。每一輪競(jìng)賽后，失敗一方的領(lǐng)隊(duì)便要選出兩個(gè)應(yīng)該承擔(dān)過失者與自己一同進(jìn)入大班室，由大亨為首的智囊團(tuán)決定誰(shuí)是這一輪的淘汰者。比賽進(jìn)行到第五輪時(shí)，題目是買進(jìn)賣出：比賽雙方各自利用手中的種子基金選購(gòu)商品，然后售出，這一天的收支差距便是唯一的勝負(fù)準(zhǔn)則。美麗的克麗絲汀是這一輪失敗方的領(lǐng)隊(duì)，她在比賽過程中犯了一系列的錯(cuò)誤，從而出現(xiàn)了80元美金不翼而飛卻不能說明丟在何時(shí)何處的尷尬境況。在過失檢討會(huì)上，幾乎所有隊(duì)員都將矛頭指向了克麗絲汀，認(rèn)為她是最該被淘汰的人。但是按照規(guī)則，她仍然必須選出兩個(gè)與自己一起承擔(dān)過失者，并和她們同時(shí)面臨智囊團(tuán)的最后問詢。她選擇了丟失80美元的財(cái)務(wù)主管和另一個(gè)不停在抱怨的多嘴女人。她們一起坐在了大班桌前。換言之，她們同時(shí)面臨了被開除的威脅。這是最后的審訊。財(cái)務(wù)主管拒不承認(rèn)自己該為丟錢負(fù)責(zé)，她說這全是領(lǐng)隊(duì)的錯(cuò)，因?yàn)樗?dāng)時(shí)并沒有提出要查賬;多嘴女人更是不遺余力地攻擊自己的隊(duì)長(zhǎng)，說她做錯(cuò)了每一個(gè)決定，全然無視自己的意見;而克麗絲汀呢，她一直在沉默，用沉默承擔(dān)了隊(duì)友們激烈而尖銳的指責(zé)。大亨很遺憾地對(duì)智囊團(tuán)的同仁說：多么可惜，此前的比賽中，克麗絲汀一直是個(gè)當(dāng)之無愧的明星，非常出色。她是個(gè)很好的戰(zhàn)士。但不是好的領(lǐng)導(dǎo)人。但她很有潛質(zhì)，很好的潛質(zhì)。比賽過程中，我也一直認(rèn)為這輪的淘汰者應(yīng)該是克麗絲汀，因?yàn)樗陬I(lǐng)導(dǎo)決策上的確犯了很多錯(cuò)誤。但到她們進(jìn)入大班室的一刻，我卻改變了看法，認(rèn)為她應(yīng)該留下：因?yàn)樗绱顺聊谷坏爻姓J(rèn)了自己的錯(cuò)誤。毫不推諉，絕無爭(zhēng)辯。而我認(rèn)為，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的風(fēng)度與德行。然而結(jié)果是多么令我意外。大亨做出了最后的結(jié)案陳詞：克麗絲汀，我很驚訝于整個(gè)過程中，你沒有對(duì)自己做出任何辯解。我看到她們倆一直在為自己的生活戰(zhàn)斗，不懈地戰(zhàn)斗。我卻沒有看到你的斗志。你一下子失去了斗志，你不反擊，根本沒有為自己辯護(hù)過一句。你放棄了為自己爭(zhēng)辯的權(quán)利，你放棄了堅(jiān)持己見，因此，我們也只有放棄你。你被解雇了。我和克麗絲汀一起呆住了。不反擊就等于放棄，這是我從未考慮過的角度。原來，人固然應(yīng)該看清楚自己的對(duì)錯(cuò)得失，但，更應(yīng)該懂得保護(hù)自己，堅(jiān)守陣地。否則，就只有輸!看過成功領(lǐng)導(dǎo)者案例的人還看了：【篇三：成功的領(lǐng)導(dǎo)案例】描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子散文吧網(wǎng)站海不擇細(xì)流，故能成其大。山不拒細(xì)壤，方能就其高。描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子發(fā)布時(shí)間:2016-12-0200:29相關(guān)話題當(dāng)你作出決定后，便要一心一意地朝著目標(biāo)走，常常記著名譽(yù)是你的最大資產(chǎn)，今天便要建立起來。以下是小編為大家整理的關(guān)于描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子，歡迎閱讀!描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子1：跳出誤區(qū)看領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，他是行動(dòng)者，代表一個(gè)過程，而不僅只是一種職位。在近20年的職業(yè)生涯中，我為多種類型的組織工作過：做過政府官員，當(dāng)過職業(yè)培訓(xùn)師，做過咨詢顧問，也擔(dān)任過團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，甚至做過志愿者。在此期間，我曾與幾十、甚至上百位領(lǐng)導(dǎo)者探討過領(lǐng)導(dǎo)者的角色、素質(zhì)和績(jī)效等話題。在我所接觸的管理者中，既有才華橫溢的，也有碌碌無為的;既有能侃侃而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的，也有從不考慮和談?wù)撓嚓P(guān)話題的;既有受過中西方高等學(xué)府洗禮的，也有在山村中學(xué)就輟學(xué)的。與眾多領(lǐng)導(dǎo)者的交往帶給我諸多啟示：第一，成功的領(lǐng)導(dǎo)者沒有固定模式。我接觸過的領(lǐng)導(dǎo)者或桀驁不遜、或嚴(yán)守紀(jì)律，或待人熱情、或?yàn)槿死浒?，或極為自負(fù)、或謙卑有加，甚至不乏謹(jǐn)小慎微的。他們身上表現(xiàn)各異的性格并沒有阻礙他們?yōu)榻M織建立赫赫戰(zhàn)功。第二，可能有天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但為數(shù)不多。那些天才并不是領(lǐng)導(dǎo)者行列的主流，大多數(shù)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者擁有的管理藝術(shù)都是通過后天學(xué)習(xí)與實(shí)踐獲得的。這樣的認(rèn)識(shí)與人們心目中成功領(lǐng)導(dǎo)者的模式相去甚遠(yuǎn)，但它的確是事實(shí)。其實(shí)，人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的錯(cuò)誤勾畫，往往源于他們陷入了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者角色與特征的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)是指引者?領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)其實(shí)是冒險(xiǎn)--創(chuàng)建一個(gè)全新的組織，接管一個(gè)瀕于困境的組織，扭轉(zhuǎn)一次重大策略失敗，變革經(jīng)營(yíng)環(huán)境，推動(dòng)新技術(shù)或新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者具有開拓精神，敢于冒險(xiǎn)。因此，原地坐等他人許可或條件成熟并不是領(lǐng)導(dǎo)者的特征，而帶有強(qiáng)烈緊迫感的行動(dòng)才是他們具有的特征。如果你現(xiàn)在或?qū)⒁I(lǐng)導(dǎo)某一組織，那么你要做的第一件事就是：成功地發(fā)起航行，并不斷為之注入動(dòng)力。引領(lǐng)某系統(tǒng)集成集團(tuán)公司成功上市的陳勇堅(jiān)持認(rèn)為，光靠美麗的目標(biāo)很難打動(dòng)人心。在他看來，在企業(yè)初創(chuàng)期，領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)企業(yè)取得成功比只指明戰(zhàn)略方向更重要，因?yàn)橹挥谐晒Σ拍芴峁┢髽I(yè)航行的動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)便是保持這種動(dòng)力，并加入航行中。可見，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個(gè)好的行動(dòng)者。領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)職位?在人們的傳統(tǒng)觀念中，總是愿意將領(lǐng)導(dǎo)與高職位聯(lián)系在一起。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)并不是一個(gè)職位。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是一系列看得見、可以學(xué)會(huì)的實(shí)踐。我們經(jīng)常可以聽到或看到有些普通人領(lǐng)導(dǎo)他人取得了非凡成就。我們從類似事例中能夠?qū)W到的、唯一關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的技巧便是--領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)人的事情。李紅玉是我國(guó)北方一個(gè)偏僻山村小學(xué)的學(xué)生。當(dāng)她看到班里兩位同學(xué)因家境極度貧困而瀕臨輟學(xué)時(shí)，她給一家知名雜志社寫了一封信，請(qǐng)求其支持她為同學(xué)捐資助學(xué)的倡議。信寄出后，她擔(dān)心得不到響應(yīng)--類似的信件實(shí)在太多了。結(jié)果不出李紅玉所料，她最終收到的只是編輯部寄來的公式化的回信。但失望并沒有打碎她的夢(mèng)想。通過這件事，李紅玉在自己身上找到了她所擁有的能力--鼓舞他人參與并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的影響力。在隨后的幾個(gè)月里，她召集全班乃至全校的師生參與到她的工作中，成立了幫助兩位特困生的服務(wù)機(jī)構(gòu)--救助委員會(huì)。她還請(qǐng)電腦老師把她的倡議書貼到互聯(lián)網(wǎng)站的公告牌上;請(qǐng)語(yǔ)文老師撰寫了致媒體編輯部信件的開場(chǎng)白，附在她的信前，寄往各地。最終，李紅玉的倡議得到全國(guó)3000多家機(jī)構(gòu)與個(gè)人的支持，為自己的同學(xué)籌集到了可以裝滿整間教室的衣物、書籍、課本，以及20萬(wàn)元的資助。孩子們將這些財(cái)物都捐給了自己所在的山村學(xué)校。李紅玉的經(jīng)歷充分說明了，我們不必坐等他人的領(lǐng)導(dǎo);其實(shí)，每個(gè)人都能在沒有頭銜、職位或預(yù)算的情況下，施展自己的領(lǐng)導(dǎo)才能描寫成功領(lǐng)導(dǎo)者的例子2：比爾蓋茨擁有好多個(gè)世界之最,例如：他是第一個(gè)靠觀念、智能和思維致富的人;他是世界首富，1996年的財(cái)產(chǎn)是160億美元;他是有史以來最年輕的世界第一富翁;他