企業(yè)生產(chǎn)需求預測與生產(chǎn)計劃的分析需求預測與生產(chǎn)計劃預測的作用預測是對未來可能發(fā)生的事件的預計與推斷。預測不僅是長期的戰(zhàn)略性決策的重要輸入，也是短期的日常運作的重要基礎(chǔ)。預測為企業(yè)編制計劃、協(xié)調(diào)內(nèi)部各項活動提供了堅實基礎(chǔ)。需求預測直接影響著企業(yè)生產(chǎn)與運作中的計劃和決策。預測的方法定性預測方法定性預測主要運用經(jīng)驗的或事理的分析判斷方法，對未來可能出現(xiàn)的情況作出估計，但并非不運用數(shù)據(jù)，只是不使用成套的數(shù)學模型；定性預測方法常用的主要有用戶調(diào)查法、銷售人員意見匯集法、專家評估法（德爾菲法）。定量預測方法定量預測是通過使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來建立數(shù)學模型而進行預測工作的，如回歸分析法、平滑預測法等。定量預測方法主要有移動平均法、指數(shù)平滑法、趨勢外推法、回歸分析法等，這些方法可歸為兩類：一類是時間序列預測方法，另一類是因果預測方法。時間序列預測方法。它是假定將來是過去的函數(shù)，即用市場需求的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，預測需求的未來發(fā)展和變化。正常情況下，由于市場需求一般具有隨時間連續(xù)變化的特征，故時間序列預測法通常能收到較好的效果。因果預測方法。它根據(jù)事物之間的因果關(guān)系來預測事物的發(fā)展和變化。如商品房銷售預測的因果模型可包括廣告預算、競爭對手的價格、家庭平均收入水平等因素。德爾菲法的基本程序首先成立預測小組。任務(wù)是：1確定預測主題。2選擇專家。選擇時要注意三個問題：首先是廣泛性。其次是自愿性。最后是人數(shù)要適度。參加預測的專家愈多，預測精度將愈高。一般以20-50人為宜。3編制預測事件一覽表。有：①預測某事件實現(xiàn)的時間。②預測事件的相對結(jié)構(gòu)比重。③選擇性預測。④排序性預測。⑤簡明詢問。其次進行輪番征詢工作。一般采用三輪制，按以下步驟進行：第一輪。發(fā)給專家預測主題及相應的預測事件表，請其在一定期限內(nèi)將應答寄回。預測小組在對應答結(jié)果整理、統(tǒng)計和分析的基礎(chǔ)上，制定第二輪函詢表。它所列預測事件的預測目標更加集中和明確，表述也更準確。第二輪。將第一輪表的統(tǒng)計結(jié)果和第二輪函詢表發(fā)給專家。請專家提出或修改自己的預測，并說明理由，也可以對第一輪統(tǒng)計結(jié)果提出質(zhì)疑。收到專家回復后進行統(tǒng)計分析，將分析整理結(jié)果再反饋給專家。第三輪。將第二輪初步所得預測結(jié)果制定成第三輪函詢表發(fā)給專家，請其提出評價意見和理由，寄回。最后是應答結(jié)果的最終處理。簡單移動平均法當產(chǎn)品需求既不快增長也不快下降，且不存在季節(jié)性因素時，移動平均法能有效消除預測中的隨機波動。選擇移動平均的最佳區(qū)間很重要。其主要缺點是在于若區(qū)間周期太長，則太復雜。簡單移動平均的計算公式為：——對下一期的預測值；——移動平均的時期個數(shù)；——前期、前兩期、前三期直至前n期的實際值簡單移動平均算例周次 需求 3周 9周12345678910111213141580014001000150015001300180017001300170017001500230023002000106713001333143315331600160015671567163318332033136714671500155616441733加權(quán)移動平均法公式及算例計算公式第t-1,t-2,t-3期實際銷售額的權(quán)重計算實例一家百貨店發(fā)現(xiàn)在某4個月的期間內(nèi)，其最佳預測結(jié)果由當月實際銷售額的40%，倒數(shù)第2個月銷售額的30%，倒數(shù)第3個月的20%和倒數(shù)第4個月的10%，其四個月的銷售額分別為100,90,105,95。第五個月的預測值為因果分析方程：y=7000+350x設(shè)1998年新建房為25，則y=7000+350×25=15750碼相關(guān)系數(shù)用來描述兩個變量間線性關(guān)系的密切程度或強度，通?？捎洖閞，它是介于-1至+1之間的任何值。當r=0時，說明y的變化與x無關(guān)；當r=+1時，說明y與x正完全相關(guān)；當r=-1時，說明y與x負完全相關(guān)；當0<r<1時，說明y與x正相關(guān)。用上例的數(shù)據(jù)計算相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)為0.95，表明公司收益與家庭人均收入存在顯著相關(guān)，也說明使用該回歸方程進行預測，結(jié)果是可靠的。

現(xiàn)在，我們可以用回歸方程預測1999年美格公司的收益了。舉例：線性回歸預測法練習1996年1997年1998年1999年2000年一月20003000200050005000二月30004000500040002000三月30003000500040003000四月30005000300020002000五月40005000400050007000六月60008000600070006000七月700030007000100008000八月60008000100001400010000九月1000012000150001600020000十月1200012000150001600020000十一月1400016000180002000022000十二月8000100008000120008000某公司1996-2000年各月的銷售收入如下表所示,請用移動平均和指數(shù)平滑的方法對2001年各月的收入進行預測。企業(yè)生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力的定義生產(chǎn)能力是指在一定時期內(nèi)（通常是一年），企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在先進合理的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量的產(chǎn)品的最大數(shù)量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。（1）企業(yè)的生產(chǎn)性固定資產(chǎn)（2）生產(chǎn)能力是在企業(yè)可能達到的技術(shù)組織條件下確定，不考慮勞動力不足和物質(zhì)供應中斷等不正?，F(xiàn)象。（3）以實物指標為計量單位（4）綜合平衡的結(jié)果（5）一般以最大產(chǎn)品數(shù)量來表示，有時也以加工的原材料的最大數(shù)量表示。

產(chǎn)品的品種、數(shù)量構(gòu)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復雜程度、質(zhì)量要求、零部件的標準化、通用化水平、設(shè)備的數(shù)量、性能及成套性、工藝加工方法、生產(chǎn)面積的大小、工廠的專業(yè)化組織水平、生產(chǎn)組織及勞動組織形式、工人的勞動熟練程度及勞動積極性等。（一）生產(chǎn)中的固定資產(chǎn)的數(shù)量是指企業(yè)在查定時期內(nèi)所擁有的全部能夠用于生產(chǎn)的機器設(shè)備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物的面積。1。包括：

（1）正在運轉(zhuǎn)的機器設(shè)備。（2）正在修理安裝或正等待修理安裝的機器設(shè)備。（3）因生產(chǎn)任務(wù)不足、變化或其它非正常原因暫時停止不用的機器設(shè)備。2。不包括：（1）判定不能修復、決定報廢的設(shè)備。（2）不配套的設(shè)備（3）留作備用的設(shè)備（4）封存待調(diào)的設(shè)備生產(chǎn)能力的影響因素（一）意義1。是一項基礎(chǔ)性工作。2。是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。3。是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的基礎(chǔ)。4。有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。5。有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)、富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)。（二）步驟1。確定企業(yè)的經(jīng)營方向2。思想、組織和資料的準備3。計算核定（1）設(shè)備和設(shè)備組的生產(chǎn)能力（2）生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力（3）車間的生產(chǎn)能力（4）企業(yè)的生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的核定1。以銑代刨2。以車代鏜3。鉆床組則技術(shù)革新或加班加點生產(chǎn)能力1。代表產(chǎn)品法（1）選定代表產(chǎn)品確定代表產(chǎn)品的原則：該產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量較大，占用勞動量較多，在結(jié)構(gòu)和工藝上具有代表性。（2）計算代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力M0=T效×S/t0（3）計算產(chǎn)品換算系數(shù)Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)（4）計算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力①將具體產(chǎn)品計劃產(chǎn)量換算為代表產(chǎn)品產(chǎn)量:Q0i=Ki×Qi②計算各產(chǎn)品占全部產(chǎn)品產(chǎn)量的比重:di=KiQi/∑KiQi③計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力:Mi=diM0/Ki多品種條件下生產(chǎn)能力的計算產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品臺時定額t換算系數(shù)K換算為代表產(chǎn)品數(shù)量Q0各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品比重%代表產(chǎn)品的代表生產(chǎn)能力M0各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力M甲①②③④=①×③⑤⑥⑦=⑤×⑥÷③ABCD2501002305050701001500.50.71.01.512570230752514461552926510624353合計500100以代表產(chǎn)品計算生產(chǎn)能力換算表計算示例[例]某廠生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為100，80，150和170臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為200，250，100和50臺時，車床組共有車床15臺，每年工作306天，每天兩班制，每班8小時，設(shè)備停修率10%，試求車床組的生產(chǎn)能力（每周按六天工作計算）。產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額各產(chǎn)品占產(chǎn)量總數(shù)的比重單位假定產(chǎn)品臺時定額假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力①②③④=②×③⑤⑥ABCD1008015017020025010050201630344040301710483156177500100127520計算示例（一）決策模式能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ生產(chǎn)能力與需求量之間組合情況矩陣長期短期Ⅰ：調(diào)劑出多余的設(shè)備和工人，或部分改變產(chǎn)品品種。Ⅱ：及早抓好新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。Ⅲ：采取合理的加班加點、臨時外協(xié)、協(xié)商推遲交貨期等措施，同時及早研究今后生產(chǎn)能力利用不足問題。Ⅳ：承接臨時外協(xié)或來料加工任務(wù)，也可提前進行生產(chǎn)準備。生產(chǎn)能力的決策模式桂林電子工業(yè)學院管理系第三節(jié)

生產(chǎn)計劃的編制種類和作用（一）企業(yè)的生產(chǎn)計劃分為長期、中期和短期計劃1。長期計劃2。中期計劃3。短期計劃（二）作用1。長期生產(chǎn)計劃是企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃中的一個重要組成部分。2。企業(yè)年度計劃是編制其它計劃的重要依據(jù)3。企業(yè)生產(chǎn)計劃既是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的手段，是組織企業(yè)生產(chǎn)有計劃進行的依據(jù)，又是國民經(jīng)濟計劃的基礎(chǔ)。種類和作用總產(chǎn)值商品產(chǎn)值凈產(chǎn)值外單位來料加工產(chǎn)品的加工價值對外承做的工業(yè)性作業(yè)價值企業(yè)產(chǎn)品中新創(chuàng)造的價值企業(yè)產(chǎn)品中原材料的價值外單位來料加工產(chǎn)品的原材料價值企業(yè)在制品、自制工具、模具等期末期初結(jié)存量差額價值三種產(chǎn)值對照表原則和指標三種產(chǎn)值制定計劃的一般步驟確定目標評估當前條件預測未來的環(huán)境和條件確定計劃方案實施計劃評價結(jié)果1目標要盡可能具體2評估當前條件是要確定現(xiàn)狀和目標之間的差距3預測未來是根據(jù)政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)等因素的變化找到達到目標的有利和不利的因素4確定方案是在多個可行方案中優(yōu)選的過程5實施計劃和評價是檢查目標是否達到，如未達到找出原因采取措施，是否要修改計劃3。綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標（1）生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力的平衡（2）生產(chǎn)任務(wù)與勞動力之間的平衡（3）生產(chǎn)任務(wù)與物資供應之間的平衡（4）生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)準備的平衡（5）生產(chǎn)任務(wù)與資金占用的平衡4。報請批準，確定計劃5。實施計劃，評價計劃生產(chǎn)計劃的編制步驟項目上年預計計劃年度計劃年為上年預計達到的%備注全年一季二季三季四季甲12345678一、總產(chǎn)值總計（不變價格）其中:主要產(chǎn)品商品產(chǎn)值生產(chǎn)維修配件產(chǎn)值修理產(chǎn)值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.00118119125111二、商品產(chǎn)值總計（現(xiàn)行價格）三、凈產(chǎn)值（現(xiàn)行價格）1018.45347.331211.96409.85119118工業(yè)產(chǎn)值計劃表××年度單位:萬元滾動計劃的編制一、在制品結(jié)存量的計算在制品：指已投入生產(chǎn)，但未加工制造完畢的產(chǎn)品。（一）計劃期初在制品結(jié)存量的確定[盤點加預測]計劃期初在制品數(shù)量=盤點結(jié)存數(shù)量+（到報告期末的預計投入量－到報告期末的預計產(chǎn)出量）（二）計劃期末在制品結(jié)存量的確定計劃期末在制品數(shù)量=平均每日出產(chǎn)量×生產(chǎn)周期

其中：1。平均每日出產(chǎn)量按下一計劃期計算2。生產(chǎn)周期可根據(jù)編制計劃時的實際生產(chǎn)周期（三）在制品系數(shù)=單位在制品平均成本/單位產(chǎn)品成本在制品價值=在制品數(shù)量×單位產(chǎn)品不變成本×在制品系數(shù)生產(chǎn)任務(wù)的統(tǒng)籌安排2。繪制收入、利潤圖（1）處在左下角的產(chǎn)品應該生產(chǎn)；（2）處在右上角的產(chǎn)品需作進一步分析；（考慮產(chǎn)品壽命周期）（3）對角線上的產(chǎn)品，屬于正常產(chǎn)品；（4）對角線上方的產(chǎn)品，利潤比正常的少，需考慮售價和成本。（5）對角線下方的產(chǎn)品，利潤比正常的高，考慮增加銷量；FGDEHBAC

12345678

收入順序87654321利潤順序生產(chǎn)任務(wù)的統(tǒng)籌安排2。大量大批生產(chǎn)企業(yè)出產(chǎn)計劃編制（1）受季節(jié)影響不大，市場需求穩(wěn)定的產(chǎn)品①均勻分配②均勻小幅遞增分配③拋物線遞增分配（2）市場需求具有季節(jié)性的產(chǎn)品（農(nóng)產(chǎn)品、服裝等）①均衡分配②變動安排③折衷方式生產(chǎn)任務(wù)的統(tǒng)籌安排三、MTO企業(yè)

（一）品種的確定（0－1型整數(shù)規(guī)劃）[例]已接到A、B、C三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表，能力工時為40單位，應接受那種產(chǎn)品比較有利？產(chǎn)品ABC加工時間利潤12825101325生產(chǎn)任務(wù)的統(tǒng)籌安排（二）價格的確定1。成本導向法以產(chǎn)品成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦麧櫤蛻{稅金，得出產(chǎn)品價格的一種定價方法。2。市場導向法按市場行情定價，然后再推算出成本應控制的范圍的一種方法。（三）交貨期的確定

1。CON（Constant）

生產(chǎn)任務(wù)的統(tǒng)籌安排產(chǎn)品i的完工期限產(chǎn)品i的到達時間或生產(chǎn)準備時間固定常量由經(jīng)驗確定桂林電子工業(yè)學院管理系第四節(jié)

主生產(chǎn)計劃的制定MPS的定義主生產(chǎn)計劃是對最終項目的需求日期（計劃時段）和數(shù)量的說明。主生產(chǎn)計劃中的最終項目可以是產(chǎn)品、主要組件、虛擬物料單中的組件或者甚至可以是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最高層次上的單個零件。綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的區(qū)別綜合生產(chǎn)計劃只對產(chǎn)品組進行劃分，它不確定具體的物料項目。其下一層是主生產(chǎn)計劃。主生產(chǎn)計劃是分時段的計劃。它確定公司計劃何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少各種產(chǎn)品。從綜合生產(chǎn)計劃到主生產(chǎn)排程某自行車廠的綜合生產(chǎn)計劃26型自行車的主生產(chǎn)計劃MPS基于的信息綜合生產(chǎn)計劃預測結(jié)果可用的原材料和部件制造和/或采購提前期生產(chǎn)準備和/或更換時間合理的生產(chǎn)順序忽略上述信息所產(chǎn)生的問題工廠的資源超負荷工廠的資源未充分利用計劃不穩(wěn)定或不可靠在制品庫存高用戶服務(wù)水平差失去整個計劃編制系統(tǒng)的可靠性主生產(chǎn)計劃的制定過程制定主生產(chǎn)計劃有三個基本環(huán)節(jié)：第一步：編制MPS初步計劃第二步：制定粗能力計劃第三步：評價初步的MPS，最后修訂和批準MPS主生產(chǎn)排程過程通過的綜合規(guī)劃主生產(chǎn)排程初案通過的MPS行銷OK?是否否是產(chǎn)能OK?執(zhí)行粗能力計劃對能力和需求做平衡，核定主生產(chǎn)資源的情況粗能力計劃（rough-cutcapacityplanning）是一種計算量小，比較簡單粗略，快速的能力核定方法，通常只考慮關(guān)鍵工作中心及相關(guān)的工藝路線，關(guān)鍵工作中心文件中定義后，系統(tǒng)會自動計算關(guān)鍵工作中心的負荷。粗能力計劃1、資源描述：編制資源清單根據(jù)資源清單來計算MPS初步計劃的需求資源對于關(guān)鍵的工作中心，將資源清單與可用資源進行比較粗能力計劃資源清單關(guān)鍵工作中心產(chǎn)品計劃數(shù)量及月負荷小時能力（小時）編碼名稱及能力單位1100423047005200數(shù)控沖(小時)大立車(小時)銑鏜床(小時)裝配(平方米)60308050100C2030406050D105104030E3040502020130210220500140320320500160320320500需用可用最大粗能力計劃計算關(guān)鍵工作中心負荷能力計劃示意圖平均可用能力時段小時粗能力計劃2、綜合因子：確定直接勞動因子和全部關(guān)鍵工序的總勞動時間確定每個關(guān)鍵工序的負荷因子計算主生產(chǎn)計劃的負荷估計量比較各關(guān)鍵工序的實際能力和上述算出的負荷估計量現(xiàn)貨生產(chǎn)（MTS）現(xiàn)貨生產(chǎn)通常是流通領(lǐng)域直接銷售的產(chǎn)品，MPS的計劃對象通常是A形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的頂層。這類產(chǎn)品的需求量往往根據(jù)分銷網(wǎng)點的反饋信息（分銷資源計劃）或預測。對產(chǎn)品系列下有多種具體產(chǎn)品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計各類產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比例。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的對象是系列產(chǎn)品，MPS的計劃對象是按預測比例計算的具體產(chǎn)品。以電子鐘為例。電子鐘B電子鐘A電子鐘C電子鐘200件60件40件100件MPS計劃對象和計劃方法定貨生產(chǎn)（MTO）及專項生產(chǎn)（ETO）定貨生產(chǎn)（MTO）及專項生產(chǎn)（ETO）的最終產(chǎn)品一般就是標準定型產(chǎn)品或按定貨要求設(shè)計的產(chǎn)品，通常也是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)0層的最終產(chǎn)品。對鋼材生產(chǎn)這種類型的定貨生產(chǎn)，同一種型號的鋼坯可軋制出規(guī)格繁多的鋼材，這時，MPS的計劃對象可以放在按鋼號區(qū)分的鋼坯上（相當于T形或V形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的低層），以減少計劃物料數(shù)量，然后，再根據(jù)定單確定最終產(chǎn)品。MPS計劃對象和計劃方法MPS計劃對象和計劃方法桂林電子工業(yè)學院管理系第五節(jié)

物料需求計劃MaterialRequirementsPlanning（MRP）獨立需求和相關(guān)需求獨立需求獨立性需求：是指對一種物料的需求與其他物料需求之間是無關(guān)的。是企業(yè)自身無法控制而由市場決定的需求。

相關(guān)需求是指對一種物料的需求與其他物料需求之間具有內(nèi)在的相關(guān)性。物料需求計劃（MRP）MRP是一個計算機信息系統(tǒng)，用來輔助對相關(guān)需求的庫存進行管理，是用來計算物料需求和制定生產(chǎn)計劃的有效方法。MRP回答的基本問題我們將制造什么——按主生產(chǎn)計劃用什么來制造——物料清單（BOM）我們具備什么——庫存記錄文件我們還需要什么——生產(chǎn)計劃和采購計劃MRP的基本思想按所需要的時間，在所需要的地點，按所需數(shù)量提供所需要的物料。MRP圍繞物料轉(zhuǎn)化過程來組織生產(chǎn)資源，實現(xiàn)按需準時生產(chǎn)。MRP的好處增加產(chǎn)品的銷售降低成本減少庫存（40%）改進用戶服務(wù)水平對市場需求作出較快的反應具有改變主生產(chǎn)進度計劃的能力減少非生產(chǎn)時間停工損失減少空閑時間MRP的缺點

缺少高層管理人員應承擔的義務(wù)MRP應當被高層領(lǐng)導所接受，同時，需要深入的教育和培訓，強調(diào)MRP作為閉環(huán)、集成和戰(zhàn)略性的計劃過分強調(diào)MRP的功能

MRP往往被描述成一個運行公司的完全的獨一無二的系統(tǒng)，其實施的效果如何，取決于人的作用MRP與JIT如何結(jié)合的問題

MRP是一個強調(diào)推動的系統(tǒng)，這與先進JIT的強調(diào)拉動的系統(tǒng)向背，此為MRP的一大缺點MRP的原理與構(gòu)成MRP的基本部分是一個記錄有關(guān)原材料、裝配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各組裝件之間關(guān)系的數(shù)據(jù)庫。該系統(tǒng)經(jīng)過計算得到滿足總生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)方案。MRP定期運行，通常每周一次，以使最近的生產(chǎn)需求計劃、有關(guān)當前的庫存狀態(tài)和最新物料的到貨趨于平衡。主生產(chǎn)進度計劃發(fā)出經(jīng)計劃的訂單生產(chǎn)批量工作單采購單重新計劃的通知產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件庫存狀態(tài)文件MRPMRP的輸入和輸出總生產(chǎn)進度計劃（MPS）根據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)的進度計劃來驅(qū)動MRP的計劃過程數(shù)量表示生產(chǎn)而不是需求數(shù)量可能是客戶訂單和需求預測合并而得到數(shù)量表示需要生產(chǎn)的數(shù)量，而不是能夠生產(chǎn)的數(shù)量總生產(chǎn)進度計劃（MPS）BOM包括完整的產(chǎn)品描述，它不僅僅列出物料、零件、組件、而且還指明產(chǎn)品制造順序。它是MRP程序的三個主要輸入之一。所需零部件數(shù)目制造提前期物料清單

（BillofMaterial,BOM)物料清單與零件明細表的區(qū)別1、物料清單上的每一種物料均有其唯一編碼，即物料號，一般零件明細表沒有這樣嚴格的規(guī)定。2、物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系一定要反應實際的裝配過程3、物料清單中要包括產(chǎn)品所需的原料、毛坯和某些消耗品，還要考慮成品率。而零件明細表中既不包括圖紙上不出現(xiàn)的物料，也不反映材料消耗定額4、根據(jù)管理的需要，在物料清單中把一個零件的幾種不同的狀態(tài)看成不同的物料，零件明細表一般不這樣處理物料清單與零件明細表的區(qū)別5、什么物件應掛在物料清單上是非常靈活的，完全可以由用戶自行定義。6、物料清單中一個母件（圖紙上的組件）下屬子件（圖紙上的各個零件）的順序要反映個子件裝配的順序，而零件明細表上零件編號的順序主要是為了看圖方便7、在設(shè)計圖紙上，零件明細表是出現(xiàn)在組裝圖或裝配圖上的，每張裝配圖表示了相當于物料清單上一個母件和若干子件的關(guān)系，構(gòu)成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的一個基本單元，成為單層物料單?？傊?，物料清單的作用是明細表無法代替的。物料清單是企業(yè)重要的管理文件，而零件明細表則是一種技術(shù)文件。例：產(chǎn)品A的物料清單物料清單的種類:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和物料表產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹直觀AB(2)C(3)D(1)E(4)F(2)H(4)G(5)0層1層2層物料清單如果所有相同的零件都出現(xiàn)在每一個最終產(chǎn)品的同一層次上，那么該產(chǎn)品所需的全部零件和物料的數(shù)量就能很容易地計算出來?？紤]上圖中的產(chǎn)品L。物料N同時作為L和M的輸入。因此，物料N應當降到第2層，以便所有N都放在同一層。如果同一物料都放在同一層上，那么用計算機來搜索每一層并匯總物料需求的數(shù)量就很簡單了。3-抽屜文件柜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別0級別1級別2級別3抽屜滑軌(6)鐵皮外殼組裝(1)拉手(1)滑輪(2)抽屜組裝(3)鐵殼成型(1)鐵板(60in)鐵殼成型(1)鐵板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周物料表 級別 項目 計量單位 數(shù)量 0---- 3-抽屜文件柜 個 1 -1--- 文件柜外殼組裝 個 1 --2-- 鐵皮成型 個 1 ---3- 鐵板 英寸 60 --2-- 滑軌組裝 個 6 -1--- 鐵鎖 個 1 -1--- 抽屜組裝 個 3 --2-- 鐵皮成型 個 1 ---3- 鐵板 英寸 25 --2-- 拉手 個 1 --2-- 滑輪 個 2五種時間的構(gòu)成排隊時間、準備時間、加工時間、等待時間、運輸時間準備和加工時間排隊時間等待時間運輸時間五種時間的構(gòu)成（1）排隊時間（queuetime）指一批零件在工作中心前等待上機加工的時間。是影響加工提前期最大的因素（2）準備時間（setuptime）指熟悉圖紙及技術(shù)文件，裝卡，調(diào)整及拆卸工藝裝備的時間（3）加工時間（suntime）指占用工作中心加工工件或裝配產(chǎn)品、部件的時間（4）等待時間（waittime）指加工完畢的工件在工作中心旁等待這批工件全部加工完后的時間（5）運輸時間（movetime）指工序之間或工序至存儲地點的運輸時間需求計劃的計算需要什么部件？需要多少？什么時候需要？什么時候需要訂貨或生產(chǎn)？物料需求計劃的計算過程圖開始準備物料需求計劃的輸入把主計劃訂單作為確認計劃訂單的下達傳給物料需求計劃逐層處理各個項目決定總需求決定凈需求編排訂單計劃采用計劃訂單下達來計算下一層次的總需求是否有更多的項目需要處理停止凈需求=總需求+已分配量-計劃接受量-現(xiàn)有庫存量BOM庫存記錄MRP計算方法0級1級2級3級從第0層次（最終項）開始，向下逐曾進行MRP計算方法Hj(t)=Hj(t-1)+Sj(t)+Pj(t)-Gj(t)Gj(t):物料j毛（總）需求量，來自主生產(chǎn)計劃或該物料的直接母項毛需求以及BOM計算匯總得到；Hj(t):本期可用庫存，表示在滿足本期毛需求后，剩下的可供下一周期使用的庫存量；Hj(t-1):上期可用庫存；Sj(t):計劃到貨量，表示已經(jīng)訂購或已生產(chǎn)，預計在t期內(nèi)到貨入庫的物料數(shù)量；當Hj(t)<0時，產(chǎn)生凈物料需求:Nj(t)=|Hj(t)|,考慮到生產(chǎn)或訂購的批量經(jīng)濟性，將Nj(t)調(diào)整到生產(chǎn)或訂貨批量的整數(shù)倍數(shù)Pj(t)?？紤]到提前期L，必須在t-L期開始投料或訂購，得到計劃投入量Rj(t-L)=Pj(t)。一個按需訂購批量MRP計劃周凈需求量訂貨量期末剩余庫存保管費用準備費用總成本1234567850607060957560555060706095756055000000000.000.000.000.000.000.000.000.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0047.0