案例：IBM架構(gòu)：多維立體網(wǎng)絡(luò)矩陣結(jié)構(gòu)企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來(lái)是一個(gè)難題，對(duì)IBM這個(gè)龐然大物來(lái)說(shuō)更難，它是如何成功轉(zhuǎn)型的？作為一個(gè)擁有32萬(wàn)人的全球性巨人企業(yè)，保持龐大組織的柔性與行動(dòng)一致性的前提下，驅(qū)使整個(gè)體系傾向市場(chǎng)前端是其最為重要的組織特征。IBM試圖通過(guò)一種獨(dú)特的組織架構(gòu)系統(tǒng)運(yùn)作帶給用戶的感受——“Onevoice（同一個(gè)聲音）?！被蛘哒f(shuō)，一個(gè)只由一個(gè)人或者一個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)，所有相關(guān)部門及人員便能迅速而持久地帶動(dòng)起來(lái)進(jìn)行支持的結(jié)構(gòu)體系。要把IBM的架構(gòu)體系講清楚并不是一件容易的事情，即使是在IBM工作多年的員工要里清楚它的全貌也相當(dāng)困難。“多維矩陣”與“三葉草”被認(rèn)為是理解IBM龐大組織體系的兩個(gè)最為明顯的特征。但是，按照一位IBM資深人士的說(shuō)法，IBM組織結(jié)構(gòu)其實(shí)是一張“從未真正存在過(guò)的心靈地圖”。換句話說(shuō)，在任何IBM的正式文件中，都找不到“多維矩陣”與“三葉草”這兩張圖，但是，每一個(gè)真正了解IBM組織體系的人卻都能夠畫得出來(lái)，并且在其中找到自己的位置。一、多維矩陣一直以來(lái)，IBM以“多維矩陣”結(jié)構(gòu)聞名。十分明顯的一點(diǎn)是，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)能夠彌補(bǔ)對(duì)組織進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足。在這個(gè)矩陣中，有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，如PC事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”；也有按銷售、渠道、售前與售后支持、人力及財(cái)務(wù)等不同的職能劃分的“業(yè)務(wù)單元”。因此，“產(chǎn)品線”與“業(yè)務(wù)單元”是構(gòu)成IBM組織體系兩個(gè)重要組成部分，但并不是全部，按地域市場(chǎng)劃分是這個(gè)多維矩陣的Z軸，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯(cuò)的劃分準(zhǔn)線有機(jī)的結(jié)合就構(gòu)成了一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)，這就是IBM的多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然，“X、Y、Z三個(gè)劃分準(zhǔn)線”在這個(gè)系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細(xì)分，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果不對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行細(xì)分，就不會(huì)有非常了解這些產(chǎn)品的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。而按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求特點(diǎn)?？傮w上講，多維矩陣系統(tǒng)保證了各個(gè)部門之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知識(shí)在立體矩陣的結(jié)點(diǎn)上進(jìn)行匯總，這樣就最大限度地發(fā)揮和利用了個(gè)人的價(jià)值。二、三葉草“三葉草”是理解IBM組織體系的另外一種表達(dá)方式，可以從客戶導(dǎo)向這個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作層面說(shuō)明IBM主要部門之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。咨詢服務(wù)、行業(yè)銷售和產(chǎn)品線三者之間重疊的部分是公用的一些“支持部門”，比如市場(chǎng)、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、IBM.COM等等，這些機(jī)構(gòu)分別對(duì)這三塊主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行支持，都可能有相應(yīng)的人員配備到各個(gè)業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然，產(chǎn)品、行業(yè)、咨詢?nèi)齻€(gè)主要部分之間除了重疊的“公用部門”之外，還有大量的跨部門業(yè)務(wù)溝通。事實(shí)上，溝通和協(xié)調(diào)一直是IBM員工們最重要的工作，一位IBM員工戲稱，在IBM，大家花在溝通上的時(shí)間最多。具體到微觀管理層面上，這個(gè)組織內(nèi)所有的日常運(yùn)作都嚴(yán)格按流程和步驟管理，“做事方式永遠(yuǎn)都是規(guī)范的”。芝麻大的小事，如出差審批，無(wú)論職位高低，申請(qǐng)的程序和時(shí)間都是一樣的，“沒(méi)有人可以越過(guò)流程辦事”?！翱贪濉钡牧鞒袒蛟S會(huì)成為滋生官僚主義的溫床，但是一位IBM資深員工的解釋是，“相比官僚主義，我們更加愿意稱之為在嚴(yán)密管理流程下人人平等的組織結(jié)構(gòu)，這是管理一個(gè)龐大機(jī)構(gòu)所必須的?！比?、組織運(yùn)作“盡量細(xì)分和精通本行的同時(shí)，又能通過(guò)協(xié)調(diào)把這些資源有效整合在一起”——被認(rèn)為是IBM組織架構(gòu)的成功之處。在IBM人自己眼里，這實(shí)際上是一個(gè)Teamwork的過(guò)程。而從外部，或者從用戶的角度看，IBM力圖留給用戶這樣一種印象：一個(gè)用戶只需要對(duì)一個(gè)“銷售（Salesman）”就可以解決問(wèn)題。這個(gè)銷售可以賣給用戶所需要的一切，從一臺(tái)PC到一攬子解決方案，包括了軟件、硬件、合作伙伴的二次開發(fā)和咨詢服務(wù)等等。IBM稱之為“Onevoice”，為了避免客戶在得到IBM服務(wù)的時(shí)候不至于被內(nèi)部的組織及多頭管理弄得無(wú)所適從，一切問(wèn)題都在IBM內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)調(diào)解決，客戶需要面對(duì)的事情和關(guān)系越簡(jiǎn)單越好。而要做到這一點(diǎn)，靈活的結(jié)構(gòu)體系是一個(gè)重要支撐點(diǎn)。這是一個(gè)典型的黑盒子理論，不管內(nèi)部系統(tǒng)如何錯(cuò)綜復(fù)雜，外部“只有一個(gè)出口”面對(duì)客戶。事實(shí)上，對(duì)于IBM架構(gòu)而言，一個(gè)Opportunity（商業(yè)機(jī)會(huì)）可以從任何角度被搜集到，例如網(wǎng)站、電話、銷售的面訪和類似哈啤參加的研討會(huì)上。一旦收集到商業(yè)機(jī)會(huì)，這個(gè)信息將被立即送入IBM的OpportunityManagement系統(tǒng)（機(jī)會(huì)管理，簡(jiǎn)稱“OM系統(tǒng)”）。而相關(guān)的人員可以隨時(shí)對(duì)這些機(jī)會(huì)進(jìn)行甄別，這就是被IBM人稱為Identify（識(shí)別）的階段。在OM系統(tǒng)上，一般用百分比來(lái)量化這些機(jī)會(huì)的狀態(tài)。一個(gè)具有可能性的項(xiàng)目浮出水面，一般被標(biāo)識(shí)為10％。而一旦這個(gè)項(xiàng)目被認(rèn)為具有貨真價(jià)實(shí)的商業(yè)價(jià)值，通過(guò)了Qualify階段（即證明合格），標(biāo)識(shí)就達(dá)到25％。這個(gè)時(shí)候有關(guān)人員就會(huì)選定一個(gè)人成為該項(xiàng)目的Owner，也就是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。Owner要為該項(xiàng)目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個(gè)區(qū)域的人員來(lái)配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些部門的人員會(huì)集結(jié)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)項(xiàng)目協(xié)同工作。同樣也是由于Owner的協(xié)調(diào)，使得客戶只需要面對(duì)他或者他派出的一位銷售代表，有時(shí)是產(chǎn)品銷售，有時(shí)是行業(yè)銷售，有時(shí)是一位咨詢專家。一旦項(xiàng)目組為用戶提出了具體解決方案，OM系統(tǒng)上該項(xiàng)目的標(biāo)識(shí)將變成50％，這標(biāo)志著該項(xiàng)目進(jìn)入Proposal（提出方案）階段。項(xiàng)目正式與IBM簽約之后，該項(xiàng)目進(jìn)入Contract（合約）階段，標(biāo)識(shí)百分比飆升至75％。而一旦合同履行完畢，該項(xiàng)目就會(huì)以100％的標(biāo)識(shí)圓滿完成。在IGS這個(gè)結(jié)點(diǎn)上，牽扯了方方面面的力量：IGS的咨詢服務(wù)人員、產(chǎn)品部門（RS6000服務(wù)器）、合作伙伴SAP、GMB的成員……來(lái)自不同方向的矢量在這個(gè)結(jié)點(diǎn)上圍繞某個(gè)項(xiàng)目形成一個(gè)復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)組合。而且，不管當(dāng)時(shí)的Owner是IGS，還是GMB，需要的資源都可以有效地帶動(dòng)和利用起來(lái)。同時(shí)，各部門鐵定的原則是以客戶的需求為中心進(jìn)行相互之間的協(xié)調(diào)利益，比如，AS400和RS6000的銷售人員并沒(méi)有一起跑到用戶那里去相互競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，要做到很好的協(xié)調(diào)，歸根結(jié)底還要有一個(gè)健全的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績(jī)效考評(píng)與利益分配不合理，再好的組織架構(gòu)也很難壓制個(gè)人及部門本位主義抬頭。多維績(jī)效評(píng)價(jià)是IBM解決這一問(wèn)題的具體方法，每一位員工都會(huì)由來(lái)自不同矢量方向的“老板”評(píng)估他的業(yè)績(jī)，“一言堂的情形在IBM不會(huì)出現(xiàn)”。就銷售而言，產(chǎn)品、行業(yè)和咨詢服務(wù)是IBM三個(gè)層面的銷售力量，因此，就會(huì)有三個(gè)層面的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。比如，哈啤項(xiàng)目最終給RS6000事業(yè)部、GMB、IGS、東北區(qū)（沈陽(yáng)分公司）的IBM項(xiàng)目成員的績(jī)效簿上都添加了一筆?！景咐懻擃}】請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)IBM多維矩陣組織系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。如何理解IBM組織結(jié)構(gòu)的“三葉草”模式？【案例評(píng)析】請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)IBM多維矩陣組織系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。一般的矩陣結(jié)構(gòu)主要是二維的，但在IBM公司中形成了多維矩陣，在這個(gè)矩陣中，有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，如過(guò)去的PC事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)單元”；也有按銷售、渠道、售前與售后支持、人力及財(cái)務(wù)等不同的職能劃分的“業(yè)務(wù)單元”。因此，“產(chǎn)品線”與“業(yè)務(wù)單元”是構(gòu)成IBM組織體系兩個(gè)重要組成部分，但并不是全部，按地域市場(chǎng)劃分是這個(gè)多維矩陣的Z軸，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華東區(qū)。這三條縱橫交錯(cuò)的劃分準(zhǔn)線有機(jī)的結(jié)合就構(gòu)成了一個(gè)立體網(wǎng)絡(luò)，這就是IBM的多維矩陣組織系統(tǒng)。如何理解IBM組織結(jié)構(gòu)的“三葉草”模式？IBM公司組織結(jié)構(gòu)的“三葉草”模式，可以從客戶導(dǎo)向這個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作層面出發(fā)來(lái)理解，“三葉草”模式揭示的是IBM主要部門之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。咨詢服務(wù)、行業(yè)銷售和產(chǎn)品線三者之間重疊的部分是公用的一些“支持部門”，比如市場(chǎng)、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后