案例：蒙哥馬利·沃德公司——集權(quán)而又誤入歧途的領(lǐng)導(dǎo)一、公司背景1872年，曾當(dāng)過百貨店經(jīng)理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設(shè)了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農(nóng)民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當(dāng)時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農(nóng)民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導(dǎo)農(nóng)民消費者合作購貨，通過取消中間商以節(jié)省開支。沃德和他的內(nèi)弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創(chuàng)立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進(jìn)展是非?？斓模又谕荒昀?，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄上已有240頁，所列商品幾乎達(dá)到1萬種。那時，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應(yīng)商，因而在農(nóng)村市場上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來支付來回的運費。蒙哥馬利·沃德還對他們的做法進(jìn)行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯(lián)合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會期間，大約有285000人參觀了他的工廠。在前50年的經(jīng)營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業(yè)務(wù)的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮(zhèn)建立了郵購代理機(jī)構(gòu)，作為對郵購業(yè)務(wù)的一種刺激手段。和現(xiàn)在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現(xiàn)賣。這一時期，沃德公司確有不愿開設(shè)零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業(yè)務(wù)的生意。后來，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設(shè)零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業(yè)所設(shè)置的障礙。事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區(qū)的郵購代理機(jī)構(gòu)，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機(jī)構(gòu)的經(jīng)理無可奈何地答應(yīng)他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經(jīng)傳開，導(dǎo)致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機(jī)構(gòu)的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機(jī)構(gòu)的異?，F(xiàn)象引起了公司總經(jīng)理的注意，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這個機(jī)構(gòu)實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。到1927年底為止，沃德公司已開設(shè)了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年里，沃德公司開設(shè)商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000～75000人之間的城鎮(zhèn)，到1929年底，共開設(shè)了500家商店，有時一個星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購業(yè)的“巨人”。30年代初，由于美國經(jīng)濟(jì)蕭條，沃德公司進(jìn)入整頓期，它關(guān)閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設(shè)都要事先經(jīng)過更周密的計劃和研究。在二戰(zhàn)期間，沃德公司和其他同類公司的營業(yè)擴(kuò)展自然都遭受了挫折。但當(dāng)戰(zhàn)爭結(jié)束后，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來最大的擴(kuò)展浪潮，大約3億美元的資金押在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)會立刻有大規(guī)模的發(fā)展這一信念上，這使戰(zhàn)后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。1945～1952年，即二戰(zhàn)后實行經(jīng)濟(jì)控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設(shè)，反而關(guān)閉了37家收入僅敷支出的商店。從歷史上看，沃德公司的商店大多開設(shè)在鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費者，而在二戰(zhàn)之前，農(nóng)民被視為主要的市場。然而，二戰(zhàn)以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那里搶走不少生意。但在這一購買方式發(fā)生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴(kuò)大經(jīng)營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發(fā)展計劃嗎？或者是因為公司缺乏管理人才嗎？不！沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備后用。二戰(zhàn)剛結(jié)束的那些年，公司內(nèi)部擁有眾多的優(yōu)秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發(fā)展的持久決定呢？答案就在自1932年以來一直擔(dān)任沃德公司董事長的休厄爾·埃弗里身上。二、休厄爾·埃弗里其人和他“不求增長”的決策休厄爾·埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901年，這家小企業(yè)被美國石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國石膏公司的總經(jīng)理?！稌r代》雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應(yīng)商。在經(jīng)濟(jì)大蕭條最嚴(yán)重的1932年，受沃德公司的董事和債權(quán)人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現(xiàn)了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經(jīng)理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋?！彼构局匦逻M(jìn)入了時髦商品市場；他改進(jìn)了商品目錄，關(guān)閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉(zhuǎn)為1943年2043.8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗里一直以一個老式暴君的身份統(tǒng)治著這家有10億美元資產(chǎn)的公司，從不考慮雇員或經(jīng)理人員的感情。當(dāng)他終于在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他集權(quán)而又錯誤的領(lǐng)導(dǎo)，使沃德公司大傷元氣，特別是戰(zhàn)后，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。埃弗里關(guān)于“不求增長”的決策的制定，是建立在對二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)形勢估計基礎(chǔ)上的。他有一個不可動搖的信念，即戰(zhàn)爭結(jié)束后不久便會發(fā)生經(jīng)濟(jì)大蕭條，依據(jù)就是一戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。他預(yù)計，由于工業(yè)從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向民用生產(chǎn)，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經(jīng)濟(jì)向和平時期調(diào)整時，將會遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應(yīng)，我們非常謹(jǐn)慎。”如果形勢的發(fā)展真如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭結(jié)束的3～4年內(nèi)確實開始了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當(dāng)他人都因經(jīng)濟(jì)蕭條而陷于困境時，沃德公司的現(xiàn)金和流動資產(chǎn)就可推動公司以得天獨厚的價格優(yōu)勢進(jìn)行擴(kuò)展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機(jī)這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進(jìn)行重新評價和重點調(diào)整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執(zhí)已見，聽不進(jìn)任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發(fā)展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴(kuò)大規(guī)模而獲得的利潤，而且他所造成的那種集權(quán)式的管理環(huán)境，致使公司流失了眾多精明強干的高級管理人才。據(jù)統(tǒng)計，在他任職期間，有三任總經(jīng)理，不少于24個副總經(jīng)理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權(quán)，來作出積極推進(jìn)的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發(fā)展，才開始逐步恢復(fù)生機(jī)。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發(fā)表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的后果。三、尾聲一個領(lǐng)導(dǎo)者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾·埃弗里在他擔(dān)任美國石膏公司總裁期間，以及在30年代領(lǐng)導(dǎo)艱苦掙扎的沃德公司時，都作出了很大成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者可能把一個組織引向災(zāi)難，特別是那些嚴(yán)厲而又固執(zhí)的有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往會變得易犯錯誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯誤的判斷、集權(quán)專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)將沃德公司引向了歧途。但他還固執(zhí)地不承認(rèn)這一點。【案例討論題】以埃弗里的成功與失敗為例，運用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型進(jìn)行分析，集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)可能的長處及進(jìn)行獨裁領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境，并著重分析集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)的弊端。民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？【案例評析】以埃弗里的成功與失敗為例，運用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型進(jìn)行分析，集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)可能優(yōu)勢及不足。所謂集權(quán)，是指領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力進(jìn)行集中的行為和過程，因此，所謂集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，就是把管理的制度權(quán)力相對牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。由于管理的制度權(quán)力是由多種權(quán)力的細(xì)則構(gòu)成的，如各級領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、獎賞權(quán)、懲罰權(quán)等，都有正式的規(guī)章制度嚴(yán)格地明文規(guī)定。這就意味著對被領(lǐng)導(dǎo)者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織內(nèi)部，資源的流動及其效率主要取決于集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者對管理制度的理解和運用。同時，個人專長權(quán)和模范權(quán)是他行使上述制度權(quán)力成功與否的重要基礎(chǔ)。這種領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力的獲取和利用看成是自我的人生價值。顯然，這種領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢在于通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，低于在組織邊界以外的交易成本，可能獲得較高的管理效率和良好的績效。這對于組織在發(fā)展初期和組織面臨復(fù)雜突變的環(huán)境時，是有益處的。但是，長期將下屬視為某種可控制的工具，則不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展。民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式優(yōu)勢與不足，沃德公司具備采用民主式領(lǐng)導(dǎo)的條件嗎？這種領(lǐng)導(dǎo)者的特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬。從管理學(xué)角度看，意味著這樣的領(lǐng)導(dǎo)者通過對管理制度權(quán)力的分解，進(jìn)一步激勵下屬的需要，去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。不過，這種權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動速度減緩，因為權(quán)力的分散性一般會導(dǎo)致決策速度降低，