案例：X銀行員工績效工資和晉升一、X銀行簡介X銀行成立于1998年，由城市商業(yè)銀行發(fā)展而來，是一家股份制商業(yè)銀行。X一直積極實施穩(wěn)妥的異地分支機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略，目前共跨省設(shè)立的八家分行，是全國性股份制商業(yè)銀行。X銀行業(yè)務(wù)包括資產(chǎn)管理、銀行、保險、證券、信托、投融資、評級和海外業(yè)務(wù)等，已成為全牌照的綜合金融服務(wù)集團。截至去年年末，X銀行資產(chǎn)總額3821億元，各項貸款余額1643億元，各項存款余額2323億元。X銀行總行下設(shè)25個管理部門，5家中心支行，10家分行，共126個營業(yè)網(wǎng)點，按照前臺、中臺、后臺劃分組織架構(gòu)。如何優(yōu)化完善員工激勵體系是X銀行面臨的挑戰(zhàn)。X銀行基層員工目前的工資結(jié)構(gòu)由崗位工資、績效工資兩部分構(gòu)成。其中，崗位工資是崗位相對價值的體現(xiàn)，績效工資是員工貢獻及業(yè)績的體現(xiàn)，目前僅占總體薪酬的10%，根據(jù)戰(zhàn)略性產(chǎn)品銷售額、中間業(yè)務(wù)收入、存款增量等績效考核指標確定。二、典型案例事件（一）事件一李莉，26歲，研究生畢業(yè)后成為X銀行某支行對公業(yè)務(wù)部的一名信貸客戶經(jīng)理。李莉來到部門一年的時間里非常勤奮努力，業(yè)務(wù)能力很強，最近，部門和一位法人客戶做成了很大一筆業(yè)務(wù)，正是李莉負責與這位法人客戶建立的合作關(guān)系。在對受理企業(yè)的調(diào)查期間，李莉每天開車去幾十公里外的受理企業(yè)實地考察，主動跟蹤整個貸款流程，確保每一個環(huán)節(jié)都不出現(xiàn)疏漏。李莉心想這次自己也算是主力了，應(yīng)該能拿到不少的獎金，因而干勁十足，希望自己能做出更多的業(yè)績。季度末，支行領(lǐng)導(dǎo)確實給對公業(yè)務(wù)部發(fā)了一筆很高的績效工資。X銀行對前臺業(yè)務(wù)部門實行的是二次分配工資制度，由部門領(lǐng)導(dǎo)決定工資發(fā)放的方式和比例。對公業(yè)務(wù)部的李部長是個不愿意引起部門矛盾的人，他選擇根據(jù)職級平均分配這筆錢。一開始，李莉分到的獎金比以前高不少，很是滿意，而當李莉得知自己分到的績效獎金和同級的同事一樣多，便感覺很不公平，接下來幾天工作時總是無精打采。李部長發(fā)現(xiàn)了李莉工作積極性下降了很多，便主動找李莉了解情況。李莉向李部長表達了對獎金發(fā)放的不滿，對此，李部長的回答是，自己也想按照貢獻分配多勞多得，可是銀行沒出臺針對不同員工個人貢獻的衡量標準，如果按照自己的主觀意愿發(fā)放獎金則會引起更多人覺得不公平，所以只好按照職級發(fā)放了。幾次這樣的事發(fā)生之后，李莉知道了銀行的績效工資發(fā)放規(guī)則，認為反正自己干多干少拿的都一樣，就不用這么賣力工作。不久之后，李莉在一次同學聚會時從在T銀行工作的同學那里得知T銀行的薪酬制度公平透明，給營銷業(yè)務(wù)人員的提成高于其他同等級的員工，真正體現(xiàn)了按貢獻分配。聽完后，李莉心里產(chǎn)生了落差感和跳槽的想法，幾日后向李部長遞上了辭職信，雖然李部長極力挽留，但是李莉卻堅持要離開。（二）事件二為了激發(fā)員工的積極性，公司在年初調(diào)整了績效考核制度，將所有部門績效工資占薪酬總額的比例由原來的10%提升到了30%。提高績效工資比例是否能如真正激勵員工呢？績效考核結(jié)束后，財務(wù)部的趙部長首先代表部門站出來表達對此次績效考核的不滿，財務(wù)部工作內(nèi)容繁重，員工日常加班加點是常態(tài)。然而，財務(wù)部屬于后臺部門，沒有涉及金融產(chǎn)品銷售和存貸業(yè)務(wù)，可是指標體系中存貸業(yè)績等指標權(quán)重較高，所以一直以來財務(wù)部績效考核得分較低，績效工資較低。但是，由于財務(wù)部的崗位工資較高，以前財務(wù)部并沒有計較績效考核的結(jié)果?？墒沁@次調(diào)整卻給財務(wù)部帶來了很大的影響，趙部長為自己部門的員工鳴不平，因為這次的績效工資比例調(diào)整，原來績效工資占比小的時候，大家拿的都差不多?？墒钦{(diào)整之后的績效考核結(jié)果導(dǎo)致財務(wù)部門員工工資普遍下降，下降比例最多的達到了20%，嚴重影響了員工工作積極性。風險管理部的張部長也很不配合此次績效考核工作的開展。老張一直以來勤勤懇懇，但是此次績效考核強調(diào)了風險管控，規(guī)定如果前臺業(yè)務(wù)出現(xiàn)風險，風險管理部門要受連帶責任。這次考核，老張就因為前臺業(yè)務(wù)出現(xiàn)差錯而被扣了50%的獎金，老張對此不禁抱怨憑什么前臺出了錯風險管理部門也要承擔責任。之后，又有幾個部門的部長找到了人力資源部長，表示無法接受現(xiàn)在的績效考核辦法。（三）事件三王勇，30歲，在大學期間主修計算機專業(yè)。王勇在X銀行后臺的信息技術(shù)部工作了五年，由于工作能力出色和對金融業(yè)務(wù)比較熟悉，王勇已經(jīng)從信息技術(shù)部的技術(shù)員成長為了一名技術(shù)骨干?？墒荴銀行只有行政序列晉升通道，對于技術(shù)人員并沒有明確的晉升與轉(zhuǎn)崗機制和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，看著比自己年長十幾歲的同事不過只是技術(shù)工程師，工資比自己多了幾百，王勇對職業(yè)前景很是擔憂。某天，王勇向人力資源部的部長咨詢是否可以調(diào)轉(zhuǎn)到前臺從事市場業(yè)務(wù)類工作。王勇他覺得自己來銀行好幾年了，工作能力也有很大進步提升，雖然銀行的福利待遇都不錯，可是自己的職級一直沒有什么變化，所以想換一條職業(yè)發(fā)展路徑，轉(zhuǎn)去前臺部門從事市場業(yè)務(wù)工作?？墒遣块L卻回答，銀行規(guī)定后臺部門工作人員想平調(diào)去前臺部門工作的，必須要有一線經(jīng)驗，關(guān)于技術(shù)崗轉(zhuǎn)向管理崗目前還沒有明確的規(guī)定和說明，就輪崗而言，目前只有前臺柜員的崗位可能會有輪崗的機會。而王勇想著自己都干了這么多年了，怎么可能從一線柜員做起呢。和部長溝通之后，王勇感覺自己在X銀行沒有什么發(fā)展空間和前景，但是至少福利待遇還不錯，是個“鐵飯碗”，于是王勇抱著一種“混日子”的心態(tài)繼續(xù)在信息技術(shù)部工作。【案例討論題】根據(jù)三個案例事件，X銀行員工激勵主要存在哪些問題，成因可能是什么?針對X銀行存在的現(xiàn)實問題，提出X銀行有效激勵員工的建議與對策。【案例評析】X銀行員工激勵主要存在哪些問題，成因可能是什么?（1）薪酬分配公平性和激勵性不足。一方面，銀行的薪酬分配與崗位價值不匹配，因為X銀行薪酬分配主要依據(jù)職級，一線業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造的業(yè)績收益被平均分配，并沒有真正的實現(xiàn)按勞取酬，難以真正體現(xiàn)出X銀行職能類部門、技術(shù)類部門和業(yè)務(wù)類部門不同崗位對銀行經(jīng)營效益貢獻程度的區(qū)別，導(dǎo)致分配平均主義。另一方面，薪酬分配與工作績效不匹配，與員工工作績效關(guān)聯(lián)度不大。如案例事件一中所描述的現(xiàn)象，李莉起初對自己得到的績效獎金并沒有不滿意，甚至覺得干勁十足，可是當李莉得知自己拿的和別的同事差不多時就對此次的獎酬分配很不滿意。根據(jù)公平理論可知，李莉認為自己的付出與獲得的比例大于其他同事付出與獲得的比例，因而產(chǎn)生了分配不公平感。此外，案例還反映了，目前X銀行的薪酬待遇對員工的激勵性不足：績效工資占總體薪酬10%，薪酬與工作績效掛鉤力度不大；薪酬結(jié)構(gòu)和激勵模式單一，缺乏根據(jù)不同崗位設(shè)計差異化的激勵模式；薪酬競爭性不強。（2）績效考核與激勵相脫節(jié)。①管理者績效管理推動力度不足，員工績效認知不到位。②沒有建立績效管理PBCA循環(huán)。對公業(yè)務(wù)部李部長沒有標準衡量員工工作貢獻程度或者努力程度，選擇平均分配績效工資導(dǎo)致優(yōu)秀員工工作積極性受損，這個案例事件反映出X銀行目前崗位業(yè)績標準考核指標體系不完善，缺乏符合崗位實際的、明確的、可量化的崗位說明來告知員工工作目標、工作重點、行為期望，缺少與工作要素緊密相連的員工工作表現(xiàn)考核，導(dǎo)致上級主管難以做出具有說服力的薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、人才培養(yǎng)等激勵依據(jù)。③員工績效考核指標體系不科學，無法有效的激勵員工。④管理層與員工溝通不暢。沒有建立良好的溝通機制導(dǎo)致員工在工作中出現(xiàn)偏差或疑惑時不能反饋，無法得到及時糾正。⑤無法提高員工工作積極性和效率。員工并沒有參與到定義個人關(guān)鍵績效指標的過程中，實行績效考評時缺乏認同感，無法轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的工作動力和成就感。（3）缺乏合理的晉升與轉(zhuǎn)崗機制。①晉升通道單一。②轉(zhuǎn)崗渠道缺失。目前X銀行并沒有進行良好的工作設(shè)計，制定相關(guān)的輪崗制度。正如案例事件三中所描述的，X銀行要求在前臺部門工作的必須要有一線經(jīng)驗，可是卻沒有提供相關(guān)的輪崗機會，無法由技術(shù)崗位轉(zhuǎn)去前臺部門的管理崗位。③忽視員工成長。從案例事件三中可以看出，X銀行沒有對內(nèi)部員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和提供良好的晉升與轉(zhuǎn)崗機制，忽視員工的成長性和職業(yè)目標。這使得X銀行員工，一方面看不清自己未來的發(fā)展道路，另一方面，員工沒有工作晉升的壓力和動力。針對X銀行存在的現(xiàn)實問題，提出X銀行有效激勵員工的建議與對策。（1）建立差異化的薪酬激勵制度。①加強薪酬策略與戰(zhàn)略目標一致性；②增強薪酬制度的透明度和公平性；③基于人才分類管理的薪酬激勵差異化（2）完善科學