全球消化內鏡診療器械市場空間分析

一、全球消化內鏡診療器械市場空間

波士頓科學在2021年投資者日(InvestorDay學Sep,2021)所作

的報告顯示，2021年全球內鏡微創(chuàng)診療器械市場規(guī)模預計為50億美元,

其中應用于膽胰管疾病、消化道癌癥和消化道出血治療的器械分別為

16億美元、14億美元和7億美元。2021至2024年，全球內鏡微創(chuàng)診

療器械市場整體增速約為6%,其中應用于膽胰管疾病、消化道癌癥和

消化道出血治療的器械市場增速分別為7%、3%和8%。

二、營銷信息系統(tǒng)的構成

營銷決策所需的信息一般來源于企業(yè)內部報告系統(tǒng)、營銷情報系

統(tǒng)和營銷調研系統(tǒng)，再經(jīng)過營銷分析系統(tǒng)。它們共同構成營銷信息系

統(tǒng)。

(一)內部報告系統(tǒng)

內部報告系統(tǒng)的主要功能是向市場營銷管理者及時提供有關交易

的信息，包括訂貨數(shù)量、銷售額、價格、戌本、庫存狀況、現(xiàn)金流程

等各種反映企業(yè)營銷狀況的信息。

內部報告系統(tǒng)的核心是從訂單到收款整個周期，同時輔之以銷售

報告系統(tǒng)。訂單一收款周期涉及企業(yè)的銷售、財務等不同的部門和環(huán)

節(jié)的業(yè)務流程。訂貨部門接到銷售代理、經(jīng)銷商和顧客發(fā)來的訂貨單

后，根據(jù)訂單內容開具多聯(lián)發(fā)票并送交有關部門。儲運部門首先查詢

該種貨物的庫存，存貨不足則回復銷售部缺貨，如果倉庫有貨，則向

倉庫和運輸單位發(fā)出發(fā)貨和入賬指令。財務部門得到付款通知后，做

出收款賬務，定期向主管部門遞交報告。在激烈的競爭中，所有企業(yè)

都希望能迅速而準確地完成這一周期的各個環(huán)節(jié)。

銷售報告系統(tǒng)應向企業(yè)決策制定者提供及時、全面、準確的生產(chǎn)

經(jīng)營信息，以利于掌握時機，更好地處理進、銷、存、運等環(huán)節(jié)的問

題。新型的銷售報告系統(tǒng)的設計，應符合使用者的需要，力求及時、

準確，做到簡單化、格式化，實用性、目的性很強，真正有助于營銷

決策。

（二）營銷情報系統(tǒng)

內部報告系統(tǒng)的信息是企業(yè)內部已經(jīng)發(fā)生的交易信息，主要用于

向管理人員提供企業(yè)運營的“結果資料”，市場營銷情報系統(tǒng)所要承

擔的任務則是及時捕捉、反饋、加工、分析市場上正在發(fā)生和將要發(fā)

生的信息，用于提供外部環(huán)境的“變化資料”，幫助營銷主管人員了

解市場動態(tài)并指明未來的新機會及問題。

市場營銷情報信息不僅來源于市場與銷售人員，也可能來自于企

業(yè)中所有與外部有接觸的其他員工。收集外部信息的方式主要有下面

四種。

(1)無目的的觀察。無既定目標，在和外界接觸時留心收集有關

信息。

(2)有條件的觀察。并非主動探尋，但有一定目的性，對既定范

圍的信息做任意性接觸。

(3)非正式的探索。為取得特定信息進行有限的和無組織的探索。

(4)有計劃的收集。按預定的計劃、程序或方法，采取審慎嚴密

的行動來獲取某一特定信息。

營銷情報的質量和數(shù)量決定著企業(yè)營銷決策的靈活性和科學性，

進而影響企業(yè)的競爭力。為擴大信息的來源和提高信息的質量，企業(yè)

通常采取以下措施改進信息收集工作。

(1)提高營銷人員的信息觀念并加強其信息收集、傳遞職能。

(2)鼓勵與企業(yè)有業(yè)務關系的經(jīng)銷商、零售商和中間商收集和提

供營銷信息。

(3)積極購買特定的市場營銷信息。

(4)多渠道、多形式地了解競爭對手的營銷活動情況，包括參加

有關展銷會、協(xié)會、學會，閱讀競爭者的宣傳品和廣告，購買競爭品,

雇用競爭者的前職:L。

(5)建立內部營銷信息中心，改進信息處理、傳遞工作。

(三)營銷調研系統(tǒng)

市場營銷調研系統(tǒng)也可稱為專題調查系統(tǒng)，它的任務是系統(tǒng)地、

客觀地收集和傳遞有關市場營銷活動的信息，提出與企業(yè)所面臨的特

定的營銷問題有關的調研報告，以幫助管理者制定有效的營銷決策。

市場營銷調研系統(tǒng)和市場營銷信息系統(tǒng)在目標和定義上大同小異,

研究程序和方法具有共性。

（四）營銷分析系統(tǒng)

營銷分析系統(tǒng)是企業(yè)用一些先進技術分析市場營銷數(shù)據(jù)和問題的

營銷信息子系統(tǒng)。完善的營銷分析系統(tǒng)，通常由資料庫、統(tǒng)計庫和模

型庫三部分組成。

1、資料庫

有組織地收集企業(yè)內部和外部資料，營銷管理人員可隨時取得所

需資料進行研究分析。內部資料包括銷售、訂貨、存貨、推銷訪問和

財務信用資料等；外部資料包括政府資料、行業(yè)資料、市場研究資料

等。

2、統(tǒng)計庫

統(tǒng)計庫指一組隨時可用于匯總分析的特定資料統(tǒng)計程序。其必要

性在于：實施一個規(guī)模龐大的營銷研究方案，不僅需要大量原始資料,

而且需要統(tǒng)計庫提供的平均數(shù)和標準差的測量，以便進行交叉分析。

營銷管理人員為測量各變數(shù)之間的關系，需要運用各種多變數(shù)分析技

術，如回歸、相關、判別、變異分析以及時間序列分析等。統(tǒng)計庫分

析結果將作為模型的重要投入資料。

3、模型庫

模型庫是由高級營銷管理人員運用科學方法，針對特定營銷決策

問題建立的，包括描述性模型和決策模型的一組數(shù)學模型。描述性模

型主要用于分析實體分配、品牌轉換、排隊等候等營銷問題；決策模

型主要用于解決產(chǎn)品設計、廠址選擇、產(chǎn)品定價、廣告預算、營銷組

合決策等問題。

三、新產(chǎn)品開發(fā)的程序

為了提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，必須建立科學的新產(chǎn)品開發(fā)管理

程序。不同行業(yè)的生產(chǎn)條件與產(chǎn)品項目不同，管理程序也有所差異。

(-)新產(chǎn)品構思

構思是為滿足一種新需求而提出的設想。在產(chǎn)品構思階段，營銷

部門的主要責任是：尋找，積極地在不同環(huán)境中尋找好的產(chǎn)品構思；

激勵，積極地鼓勵公司內外人員發(fā)展產(chǎn)品構思；提高，將所匯集的產(chǎn)

品構思轉送公司內部有關部門，征求修正意見，使其內容更加充實。

最高管理層是新產(chǎn)品構思的主要來源。新產(chǎn)品構思的其他各種來源包

括發(fā)明家、專利代理人、大學和商業(yè)性的研究機構、營銷研究公司等

等。Google公司一直以創(chuàng)意聞名，其內部有一個“福利”，就是每位

員工每周都可以抽出20%的時間來做自己想做的喜歡做的事情，讓靈機

一動的想法有機會變成現(xiàn)實，就是這樣的自由分為成就了Google不斷

推出新產(chǎn)品新創(chuàng)意的能力。

營銷人員尋找和搜集新產(chǎn)品構思的主要方法有：

(1)產(chǎn)品屬性排列法。將現(xiàn)有產(chǎn)品的屬性一一排列出來，然后探

討，嘗試改良每一種屬性的方法，在此基礎上形成新的產(chǎn)品創(chuàng)意。

(2)強行關系法。先列舉若干不同的產(chǎn)品，然后把某一產(chǎn)品與另

一產(chǎn)品或幾種產(chǎn)品強行結合起來，產(chǎn)生一種新的構思。比如，組合家

具的最初構想就是把衣柜、寫字臺、裝飾柜的不同特點及不同用途相

結合，設計出既美觀又較實用的組合型家具。

(3)多角分析法。這種方法首先將產(chǎn)品的重要因素抽象出來，然

后具體地分析每一種特性，再形成新的創(chuàng)意。例如，洗衣粉最重要的

屬性是其溶解的水溫、去污力、使用方法和包裝，根據(jù)這些因素所提

供的不同標準，便可以提出不同的新產(chǎn)品創(chuàng)意。

(4)聚會激勵創(chuàng)新法。將若干名有見解的專業(yè)人員或發(fā)明家集合

在一起(一般以不超過10人為宜)，開討論會前提出若干問題并給予

時間準備，會上暢所欲言，彼此激勵，相互啟發(fā)，提出種種設想和建

議，經(jīng)分析歸納，便可形成新產(chǎn)品構思。

（5）征集意見法。指產(chǎn)品設計人員通過問卷調查、召開座談會等

方式了解消費者的需求，征求科技人員的意見，詢問技術發(fā)明人、專

利代理人、大學或企業(yè)的實驗室、廣告代理商等的意見，并且堅持經(jīng)

常進行，形成制度。

對于進行跨國經(jīng)營的企業(yè)來講，來源于國外的新產(chǎn)品構思更加符

合外國市場的需求傾向，因而具有特殊價值。但是，國外的構思來源

通常比國內的構思來源難以獲得?？鐕髽I(yè)應該與國外分銷商和中間

商保持緊密聯(lián)系，鼓勵他們提供新的產(chǎn)品創(chuàng)意。最終用戶使用后的反

饋意見也是創(chuàng)意的關鍵來源。為了避免研發(fā)失敗的風險，跨國企業(yè)可

以通過特許經(jīng)營或收購的途徑從其他企業(yè)或科研機構獲取新產(chǎn)品的創(chuàng)

意。戰(zhàn)略聯(lián)盟逐漸成為全球性企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的重要途徑。兩家或兩

家以上的全球企業(yè)聯(lián)合投資于某一技術開發(fā)領域，共擔失敗風險，共

享成功果實。

（二）篩選

篩選的主要目的是選出那些符合本企業(yè)發(fā)展目標和長遠利益，并

與企業(yè)資源相協(xié)調的產(chǎn)品構思，摒棄那些可行性小或獲利較少的產(chǎn)品

構思。篩選應遵循如下標準：

（1）市場成功的條件。包括產(chǎn)品的潛在市場成長率，競爭程度及

前景，企業(yè)能否獲得較高的收益。

(2)企業(yè)內部條件。主要衡量企業(yè)的人、財、物資源，企業(yè)的技

術條件及管理水平是否適合生產(chǎn)這種產(chǎn)品。

(3)銷售條件。企業(yè)現(xiàn)有的銷售結構是否適合銷售這種產(chǎn)品。

(4)利潤收益條件。產(chǎn)品是否符合企業(yè)的營銷目標，其獲利水平

及新產(chǎn)品對企業(yè)原有產(chǎn)品銷售的影響。

這一階段的任務是剔除那些明顯不適當?shù)漠a(chǎn)品構思。

篩選新產(chǎn)品構思可通過新產(chǎn)品構思評審表進行。

在篩選階段，應力求避免兩種偏差。一種是漏選好的產(chǎn)品構思，

對其潛在價值估價不足，失去發(fā)展機會；另一種是采納了錯誤的產(chǎn)品

構思，倉促投產(chǎn)，造成失敗。

(三)產(chǎn)品概念的形成與測試

新產(chǎn)品構思經(jīng)篩選后，需進一步發(fā)展更具體、明確的產(chǎn)品概念。

產(chǎn)品概念是指已經(jīng)成型的產(chǎn)品構思，即用文字、圖像、模型等予以清

晰闡述，使之在顧客心目中形成一種潛在的產(chǎn)品形象。

一個產(chǎn)品構思能夠轉化為若干個產(chǎn)品概念。每一個產(chǎn)品概念都要

進行定位，以了解同類產(chǎn)品的競爭狀況，優(yōu)選最佳的產(chǎn)品概念。選擇

的依據(jù)是未來市場的潛在容量、投資收益率、銷售成長率、生產(chǎn)能力

以及對企業(yè)設備、資源的充分利用等，可采取問卷方式將產(chǎn)品概念提

交目標市場有代表性的消費者群進行測試、評估。產(chǎn)品概念的問卷可

以包括以下問題：你認為這種飲品與一般奶制品相比有什么優(yōu)點？該

產(chǎn)品是否能夠滿足你的需求？與同類產(chǎn)品比較，你是否偏好此產(chǎn)品？

問卷調查可幫助企業(yè)確立吸引力最強的產(chǎn)品概念。例如通用汽車在開

發(fā)Aurors時，項目小組在進行最早涉及之前采取抽樣調查對美國全國

4200名顧客進行了訪問，才確定了產(chǎn)品概念。

以凈化空氣的產(chǎn)品為例。在設計產(chǎn)品時首先要考慮的是企業(yè)希望

為誰提供凈化空氣的產(chǎn)品，即目標消費者是誰？大凡空氣渾濁的地方

都可使用這種產(chǎn)品，是針對家庭使用，還是提供給諸如商場、娛樂場

所、醫(yī)院等大型公共場使用，或者專門用于各種交通工具（火車、汽

車、輪船、飛機）內部的空氣凈化。其次，凈化空氣的產(chǎn)品能提供的

主要利益是什么？促使室內外空氣循環(huán)？制造新鮮空氣？殺菌？增加

氧氣？減少二氧化碳？吸收灰塵？根據(jù)對這些問題回答的組合，可得

到以下幾個新產(chǎn)品概念：

概念1：一種家庭空氣凈化器，為家庭室內保持清新的空氣而準備。

概念2：一種專門為保持火車、汽車、輪船及飛機內空氣新鮮而制

的空氣凈化器。

概念3：一種供大型公共場所使用的中央空氣凈化器。

概念4：專供醫(yī)院使用的空氣凈化器，主要功能在于殺菌。

（四）初擬營銷規(guī)劃

企業(yè)選擇了最佳的產(chǎn)品概念之后，必須制訂把這種產(chǎn)品引入市場

的初步市場營銷計劃，并在未來的發(fā)展階段中不斷完善。初擬的營銷

計劃包括三個部分：（1）描述目標市場的規(guī)模、結構、消費者的購買

行為、產(chǎn)品的市場定位以及短期（如三個月）的銷售量、市場占有率、

利潤率預期等；（2）概述產(chǎn)品預期價格、分配渠道及第一年的營銷預

算；（3）分別闡述較長時期（如3?5年）的銷售額和投資收益率，

以及不同時期的市場營銷組合等。

（五）商業(yè)分析

即從經(jīng)濟效益分析新產(chǎn)品概念是否符合企業(yè)目標。包括兩個具體

步驟：預測銷售額和推算成本與利潤。

預測新產(chǎn)品銷售額可參照市場上類似產(chǎn)品的銷售發(fā)展歷史，并考

慮各種競爭因素，分析新產(chǎn)品的市場地位，市場占有率等。這時公司

可能會用到一些運籌學中的決策理論，比如：在一個假設的營銷環(huán)境

下，對幾種不同的銷量和產(chǎn)量下的盈利率進行估計，運用不同的準則

（如樂觀準則、悲觀準則和最可能準則），模擬計算出可能的報酬率

及其概率分布。對那些為全球市場開發(fā)的新產(chǎn)品來說，做這些工作更

加復雜，因為需要考慮的潛在顧客和市場范圍更大。

（六）新產(chǎn)品研制

主要是將通過商業(yè)分析后的新產(chǎn)品概念交送研發(fā)部門或技術工藝

部門試制成為產(chǎn)品模型或樣品，同時進行包裝的研制和品牌的設計。

這是新產(chǎn)品開發(fā)的一個重要步驟，只有通過產(chǎn)品試制，投入資金、設

冬和勞力，才能使產(chǎn)品概念實體化，發(fā)現(xiàn)不足與問題，改進設計，才

能證明這種產(chǎn)品概念在技術、商業(yè)上的可行性如何。應當強調，新產(chǎn)

品研制必須使模型或樣品具有產(chǎn)品概念所規(guī)定的所有特征。

（七）市場試銷

新產(chǎn)品試銷應對以下問題做出決策：

（1）試銷的地區(qū)范圍：試銷市場應是企業(yè)目標市場的縮影。

（2）試銷時間：試銷時間的長短一般應根據(jù)該產(chǎn)品的平均重復購

買率決定，再購率高的新產(chǎn)品，試銷的時間應當長一些，因為只有重

復購買才能真正說明消費者喜歡新產(chǎn)品。

（3）試銷中所要取得的資料：一般應了解首次購買情況（試用率）

和重復購買情況，（再購率）。

（4）試銷所需要的費用開支。

（5）試銷的營銷策略及試銷成功后應進一步采取的戰(zhàn)略行動。

（A）商業(yè)性投放

新產(chǎn)品試銷成功后，就可以正式批量生產(chǎn)，全面推向市場。這時,

企業(yè)要支付大量費用，而新產(chǎn)品投放市場的初期往往利潤微小，甚至

虧損，因此，企業(yè)在此階段應對產(chǎn)品投放市場的時機、區(qū)域、目標市

場的選擇和最初的營銷組合等方面做出慎重決策。

四、保護現(xiàn)有市場份額

占據(jù)市場領導者地位的公司在力圖擴大市場總需求的同時，還必

須時刻注意保護自己的現(xiàn)有業(yè)務免遭競爭者入侵。最好的防御方法是

發(fā)動最有效的進攻，不斷創(chuàng)新，永不滿足，掌握主動，在新產(chǎn)品開發(fā)、

成本降低、分銷渠道建設和顧客服務方面戌為行業(yè)先驅，持續(xù)增加競

爭效益和顧客讓渡價值。即使不發(fā)動主動進攻，至少也要加強防御，

堵塞漏洞，不給挑戰(zhàn)者可乘之機。市場領導者不可能防守所有的陣地,

必須認真地探查哪些陣地應不惜代價嚴防死守，哪些陣地可以放棄而

不會帶來太大損失，將資源集中用于關鍵之處。防守戰(zhàn)略的基本目標

是減少受到攻擊的可能性，或將進攻目標引到威脅較小的區(qū)域并設法

減弱進攻的強度。主要的防御戰(zhàn)略有以下六種。

1、陣地防御

陣地防御是指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務建立牢固的防線，

根據(jù)競爭者在產(chǎn)品、價格、渠道和促銷方面可能采取的進攻戰(zhàn)略而制

定自己的預防性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)起進攻時堅守原有的產(chǎn)品和

業(yè)務陣地。陣地防御是防御的基本形式，是靜態(tài)的防御，在許多情況

下是有效的、必要的，但是單純依賴這種防御則是一種“市場營銷近

視癥”。企業(yè)更重要的任務是技術更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴展業(yè)務領域。

海爾集團沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事多元化經(jīng)營,

開發(fā)了空調、彩電、洗衣機、電腦、微波爐、干衣機等一系列產(chǎn)品，

成為我國電器行業(yè)著名品牌。

2、側翼防御

側翼防御是指企業(yè)在自己主陣地的側翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己

的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。超級市場在食品和三用品

市場占據(jù)統(tǒng)治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便為特征的快餐

業(yè)的蠶食，在日用品方面受到以廉價為特征的折扣商店的攻擊。為此,

超級市場提供廣泛的、貨源充足的冷凍食品和速食食品以抵御快餐業(yè)

的蠶食，推廣廉價的無品牌商品并在城郊和居民區(qū)開設新店以擊退折

扣商店的進攻。

3、以攻為守

以攻為守是指在競爭對手尚未構成嚴重威脅或在向本企業(yè)采取進

攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。這是一種先發(fā)制人的

防御，公司應正確地判斷何時發(fā)起進攻效果最佳，以免貽誤戰(zhàn)機。有

的公司在競爭對手的市場份額接近于某一水平而危及自己市場地位時

發(fā)起進攻，有的公司在競爭對手推出新產(chǎn)品或推出重大促銷活動前搶

先發(fā)動進攻，如推出自己的新產(chǎn)品、宣布新產(chǎn)品開發(fā)計劃或開展大張

旗鼓的促銷活動，壓倒競爭者。

公司先發(fā)制人的方式多種多樣：可以運用游擊戰(zhàn)，這兒打擊一個

對手，那兒打擊一個對手，使各個對手疲于奔命，忙于招架；可以展

開全面進攻，如精工手表有2300個品種，覆蓋各個細分市場；也可以

持續(xù)性地打價格戰(zhàn)，如格蘭仕微波爐曾數(shù)次率先降價，使未取得規(guī)模

效益的競爭者陷于困境；還可以開展心理戰(zhàn)，警告對手自己將采取某

種打擊措施而實際上并未付諸實施。

4、反擊防御

反擊防御是指市場領導者受到競爭者攻擊后采取反擊措施。要注

意選擇反擊的時機，可以迅速反擊，也可以延遲反擊。如果競爭者的

攻擊行動并未造成本公司市場份額迅速下降，可采取延遲反擊，弄清

競爭者發(fā)動攻擊的意圖、戰(zhàn)略、效果和其薄弱環(huán)節(jié)后再實施反擊，不

打無把握之仗。反擊戰(zhàn)略主要有以下幾方面。

（1）正面反擊。即與對手采取相同的競爭措施，迎擊對方的正面

進攻。如果對手開展大幅度降價和大規(guī)模促銷等活動，市場領導者憑

借雄厚的資金實力和卓著的品牌聲譽以牙還牙地采取降價和促銷活動

可以有效地擊退對手。

(2)攻擊側翼。即選擇對手的薄弱環(huán)節(jié)加以攻擊。某著名電器公

司的電冰箱受到對手的削價競爭而損失了市場份額，但是洗衣機的質

量和價格比競爭者占有更多的優(yōu)勢，于是對洗衣機大幅度降價，使對

手忙于應付洗衣機市場而撤銷對電冰箱市場的進攻。

(3)鉗形攻勢。即同時實施正面攻擊和側翼攻擊。比如，競爭者

對電冰箱削價競銷，則本公司不僅電冰箱降價，洗衣機也降價，同時

還推出新產(chǎn)品，從多條戰(zhàn)線發(fā)動進攻。

(4)退卻反擊。是在競爭者發(fā)動進攻時我方先從市場退卻，避免

正面交鋒的損失，待競爭者放松進攻或麻痹大意時再發(fā)動進攻，收復

市場，以較小的代價取得較大的戰(zhàn)果。

(5)圍魏救趙。是在對方攻擊我方主要市場區(qū)域時攻擊對方的主

要市場區(qū)域，迫使對方撤銷進攻以保衛(wèi)自己的大本營。

5、機動防御

機動防御是指市場領導者不僅固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務，還要擴展

到一些有潛力的新領域，以作為將來防御和進攻的中心。

6、收縮防御

收縮防御是指企業(yè)主動從實力較弱的領域撤出，將力量集中于實

力較強的領域。當企業(yè)無法堅守所有的市場領域，并且由于力量過于

分散而降低資源效益的時候，可采取這種戰(zhàn)略。其優(yōu)點是在關鍵領域

集中優(yōu)勢力量，增強競爭力。

五、品牌組合與品牌族譜

品牌組合涉及企業(yè)是自營品牌還是借用他人品牌，是采用統(tǒng)一品

牌還是分類、分品設計，一個產(chǎn)品上標一個品牌還是一個產(chǎn)品上標兩

個或兩個以上的品牌等品牌策略問題。品牌組合就是為解決這些具體

問題而做的努力。如此，品牌組合成為品牌運營中的重要策略。

（一）品牌歸屬策略

確定產(chǎn)品應該有品牌以后，就涉及如何抉擇品牌歸屬問題。對此,

企業(yè)有三種可供選擇的策略，其一是企業(yè)使用屬于自己的品牌，這種

品牌叫作企業(yè)品牌或生產(chǎn)者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他人

品牌又可細分為兩種：企業(yè)將其產(chǎn)品售給中間商，由中間商使用他自

己的品牌將產(chǎn)品轉賣出去，這種品牌叫作中間商品牌，這是第一種；

第二種是貼牌生產(chǎn)，即其他生產(chǎn)者品牌。其三是企業(yè)對部分產(chǎn)品使用

自己的品牌，而對另一部分產(chǎn)品使用中間商牌或者其他生產(chǎn)者品牌。

許多市場信譽較好的中間商（包括百貨公司、超級市場、服裝商

店等）都爭相設計并使用自己的品牌。如美國的Sears公司經(jīng)銷的商

品的90960都標有自己的品牌。伴隨著2008年以來的經(jīng)濟衰退，再次

加速了中間商品牌的發(fā)展。

沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推

出“質優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、

鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴格的審核和產(chǎn)品

槍測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優(yōu)良品質；同時，自有品

牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品

更具競爭力。

中間商品牌的出現(xiàn)與發(fā)展掀起了新一輪更寬范圍的品牌戰(zhàn)。營銷

企業(yè)選擇生產(chǎn)者品牌或中間商品牌，即品牌歸屬生產(chǎn)者還是中間商，

要全面考慮各相關因素，最關鍵的因素是生產(chǎn)者和中間商誰在這個產(chǎn)

品分銷鏈上居主導地位、擁有更好的市場信譽和拓展市場的潛能。一

般來講，在生產(chǎn)者或制造商的市場信譽良好、企業(yè)實力較強、產(chǎn)品市

場占有率較高的情況下，宜采用生產(chǎn)者自有品牌；相反，在生產(chǎn)者或

制造商資金括據(jù)、市場營銷薄弱的情況下，應以中間商品牌或其他生

產(chǎn)者品牌為主。必須指出，若中間商在某目標市場擁有較好的品牌忠

誠度及龐大而完善的銷售網(wǎng)絡，即使生產(chǎn)者或制造商有自營品牌的能

力，也應考慮采用中間商品牌。這是在進占海外市場的實踐中常用的

品牌策略。

（二）品牌統(tǒng)分策略

品牌，無論歸屬于生產(chǎn)者，還是歸屬于中間商，或者是兩者共同

擁有品牌使用權，都必須考慮對所有的產(chǎn)品如何命名問題。是大部分

或全部產(chǎn)品都使用一個品牌，還是各種產(chǎn)品分別使用不同的品牌，如

何對此進行決策事關品牌運營成敗。決策此問題，通常有三種可供選

擇的策略。

1、統(tǒng)一品牌

統(tǒng)一品牌即是企業(yè)所有的產(chǎn)品（包括不同種類的產(chǎn)品）都統(tǒng)一使

用一個品牌。例如，飛利浦公司的所有產(chǎn)品（包括音響、電視、燈管、

顯示器等）都以“PHILIPS”為品牌，佳能公司生產(chǎn)的照相機、傳真機、

復印機等所有產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。企業(yè)采用統(tǒng)一品牌策略,

能夠降低新產(chǎn)品宣傳費用；可在企業(yè)的品牌已贏得良好市場信譽的情

況下實現(xiàn)順利推出新產(chǎn)品的愿望；同時也有助于顯示企業(yè)實力，塑造

企業(yè)形象。不過，不可忽視的是，若某一種產(chǎn)品因某種原因（如質量）

出現(xiàn)問題，就可能因其他種類產(chǎn)品受牽連而影響全部產(chǎn)品和整個企業(yè)

的信譽，即一榮俱榮，一損俱損；當然，統(tǒng)一品牌策略也存在著易相

互混淆、難以區(qū)分產(chǎn)品質量檔次等令消費者不便的缺憾。

2、個別品牌與多品牌

個別品牌是指企業(yè)對各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌；而多

品牌策略通常是指企業(yè)同時為一種產(chǎn)品設計兩種或兩種以上互用競爭

的品牌的做法。多品牌是個別品牌策略實施的結果，個別品牌策略是

多品牌策略的一種具體做法或表現(xiàn)形式。

企業(yè)運用多品牌策略能夠避免統(tǒng)一品牌下的負面株連效應；可以

在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，進而壓縮或擠占了競爭者產(chǎn)

品的貨架面積，為獲得較高的市場占有率奠定了基礎；而且，多種不

同的品牌代表了不同的產(chǎn)品特色，多品牌可吸引多種不同需求的顧客,

提高市場占有率。

還需提及的是，由于多種不同的品牌同時并存必然使企業(yè)的促銷

費用升高且存在自身競爭的風險，所以，在運用多品牌策略時，要注

意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，適時撤銷市場占有率過低的品

牌，以免造成自身品牌過度競爭。

3、分類品牌

分類品牌即指企業(yè)對所有產(chǎn)品在分類的基礎上各類產(chǎn)品使用不同

的品牌。如企業(yè)可以對自己生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品分為器具類產(chǎn)品、婦女服

裝類產(chǎn)品、主要家庭設備類產(chǎn)品，并分別賦予其不同的品牌名券及品

牌標志。這實際上是對前兩種做法的一種折中。

分類品牌可以按產(chǎn)品分類，也可以按市場分類。

（三）復合品牌策略

復合品牌就是指對同一種產(chǎn)品賦予兩人或兩個以上品牌的做法。

多牌共推一品，不僅集中了一品一牌策略的優(yōu)點，而且還有增加宣傳

效果等增勢作用。復合品牌策略，按照復合在一起的品牌的地位或從

屬程度來劃分，一般可以分為主副品牌策略與品牌聯(lián)合策略兩種。

1、主副品牌策略

主副品牌策略是指同一產(chǎn)品使用一主一副兩個品牌的做法。在主

副品牌策略下，用涵蓋企業(yè)若干產(chǎn)品或全部產(chǎn)品的品牌做主品牌，借

其品牌之勢；同時，給各個產(chǎn)品設計不同的副品牌（專屬于特定產(chǎn)品

的品牌），以副品牌來突出不同產(chǎn)品的個性。

主副品牌策略兼容了統(tǒng)一品牌策略與個別品牌策略的優(yōu)點。它既

可以像統(tǒng)一品牌策略一樣實現(xiàn)優(yōu)勢共享，使企業(yè)產(chǎn)品均在主品牌下借

勢受益；同時，又能達到像個別品牌策略一樣比較清晰地界定不同副

品牌標定下產(chǎn)品之間的差異性特征，從而避免因個別品牌的失敗而給

整個品牌帶來損失的負面影響。主副品牌策略簡直就是對統(tǒng)一品牌策

略和個別品牌策略的必要補充。

主副品牌策略一般適合于企業(yè)同時生產(chǎn)兩種或兩種以上性質不同

或質量有別的商品，同時還要求擬作為主品牌的品牌應有較高的知名

度與較好的市場聲譽。產(chǎn)品性質相同或質量一致，那也就無必要設置

司品牌；而品牌知名度不高或市場聲譽不佳，也無勢可借，進而也難

以帶活副品牌。

2、品牌聯(lián)合策略

品牌聯(lián)合策略是指對同一產(chǎn)品使用不分主次的兩個或兩個以上品

牌的做法。品牌聯(lián)合可以使兩個抑或更多個品牌有效地協(xié)作、聯(lián)盟，

相互借勢，來提高品牌的市場影響力與接受程度。品牌聯(lián)合所產(chǎn)生的

傳播效應是“整體遠遠大于單體”?？梢哉f，品牌聯(lián)合的擴散效應比

單獨品牌要大得多。依照聯(lián)合品牌的隸屬關系，品牌聯(lián)合策略又可大

致分為“自有品牌聯(lián)合并用”與“自有品牌與他人品牌聯(lián)合并用“兩

種做法。

必須說明的是，品牌聯(lián)合不僅僅是品牌名稱上的簡單聯(lián)合、表面

聯(lián)合，而且更重要的是實質性的深層次的聯(lián)合或合作，包括兩個或兩

個以上品牌的聯(lián)合贊助、組合宣傳、共用網(wǎng)絡等具體的品牌聯(lián)合形式。

六、醫(yī)療器械行業(yè)概況

隨著人口的增長和老齡化程度的提高，以及經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展與民

眾健康意識的不斷增強，全球醫(yī)療器械市場需求保持強勁勢頭，是發(fā)

展最快的行業(yè)之一。根據(jù)EvaluateMedTech的統(tǒng)計，2017年全球醫(yī)療

器械銷售規(guī)模為4,050億美元，預計2024年將達到5,945億美元，期

間年均復合增長率超過5.6%。其中，內鏡市場占比接近5悅年均增速

6.3%,略快于行業(yè)平均水平。

歐洲、美國和日本等發(fā)達國家的醫(yī)療器械發(fā)展時間早，對產(chǎn)品技

術水平和質量的要求較高，需求以產(chǎn)品升級換代為主，市場規(guī)模龐大、

增長穩(wěn)定。發(fā)展中國家的新興市場極具潛力，產(chǎn)品普及需求與升級換

代需求并存，近年來增長迅猛。2017年，中國超越日本，成為僅次于

美國的全球第二大醫(yī)療器械市場。2011年至2020年，中國醫(yī)療器械市

場規(guī)模由1,470億元增長至約7,000億元，年均復合增長率超過18%,

遠高于全球市場增速。

數(shù)據(jù)顯示，截至2016年底，我國藥品和醫(yī)療器械人均消費額的比

例（藥械比）僅為1:0.35,遠低于1:0.7的全球平均水平，更低于發(fā)

達國家1:0.98的水平。與發(fā)達國家相比，目前境內醫(yī)療器械行業(yè)研發(fā)

能力相對不足，創(chuàng)新能力還很薄弱，科技戌果轉化率較低。然而基于

龐大的消費群體和政府的大力支持，境內醫(yī)療器械市場發(fā)展空間十分

廣闊。

七、我國醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展概況

根據(jù)國家藥監(jiān)局的統(tǒng)計年報數(shù)據(jù)，截至2021年6月末，全國實有

醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)2.75萬家。其中，可生產(chǎn)一類醫(yī)療器械的企業(yè)數(shù)量

為L60萬家，可生產(chǎn)二類醫(yī)療器械的企業(yè)數(shù)量為L36萬家，可生產(chǎn)

三類醫(yī)療器械的企業(yè)數(shù)量為2,122家。截至2021年6月末，全國共有

二、三類醫(yī)療器械經(jīng)營企業(yè)99.20萬家，較上一年增加9.35萬家。其

中，僅經(jīng)營二類醫(yī)療器械產(chǎn)品的企業(yè)65.88萬家，僅經(jīng)營三類醫(yī)療器

械產(chǎn)品的企業(yè)8.20萬家，同時經(jīng)營二、三類醫(yī)療器械產(chǎn)品的企業(yè)

25.13萬家。

根據(jù)Wind統(tǒng)計數(shù)據(jù)，Wind醫(yī)療器械指數(shù)成份股2020年度營業(yè)收

入合計1,131.83億元，同比增長45.45%；凈利潤合計310.17億元,

同比增長87.04%o

八、營銷部門的組織形式

具體的營銷部門可有各種不同的組織形式。在現(xiàn)代企業(yè)，不論以

何種形式組建和行使營銷職能，都必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的思想。

（一）職能型組織

這是最常見的一種架構，由所有營銷人員，如營銷調研、市場策

劃、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客服務和銷售人員等組成。一般由負責營銷事務

的副總經(jīng)理直接領導，管理全部的營銷職能科室、部門和人員。

職能型組織形式的優(yōu)點是結構簡單，管理方便。如果產(chǎn)品增多，

市場擴大，這種管理架構也會出現(xiàn)一些問題。例如，沒有人在對一種

產(chǎn)品或一個市場全盤負責，可能缺少按產(chǎn)品或市場制訂的完整營銷計

劃，有些產(chǎn)品或市場或被忽視；各科室為了爭得更多資源，獲得比其

他部門更高的地位，相互競爭，產(chǎn)生矛盾……營銷副總經(jīng)理不得不經(jīng)

常調解工作糾紛。

（二）地區(qū)型組織

業(yè)務遍布全國甚至更大的范圍，企業(yè)也可按區(qū)域組織、管理營銷

事務。例如在營銷部門設中國市場總經(jīng)理，下設華南、華東、華北等

大區(qū)總經(jīng)理，再根據(jù)需要，繼續(xù)設置地區(qū)經(jīng)理和銷售代表等崗位。

（三）產(chǎn)品（品牌）管理型組織

企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或擁有多個品牌，也可按產(chǎn)品或品牌考慮組織

架構。通常在總產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理之下，按產(chǎn)品線（品牌）、品種分

層管理。一個企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品如果差異大，品種數(shù)量多，超過職能型

組織架構所能控制的范圍，就適于建立產(chǎn)品（品牌）管理型組織。

產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理的職責，包括制訂產(chǎn)品（品牌）計劃，監(jiān)督計

劃實施，檢查執(zhí)行結果并采取必要的控制措施，為所負責的產(chǎn)品（品

牌）制訂長期的競爭戰(zhàn)略和營銷政策。

（四）市場管理型組織

如果市場能夠按顧客特有的購買習慣和偏好等細分，也可建立市

場管理型組織。它與產(chǎn)品（品牌）管埋型組織相似，由一個總市場經(jīng)

理管轄若干細分市場經(jīng)理。各市場經(jīng)理負責各自市場（顧客）的年度

和長期銷售計劃，對利潤負責。這種架構的主要優(yōu)點是企業(yè)可，圍繞

特定消費者或用戶，一體化開展營銷活動。

當前也有許多企業(yè)按市場型架構建立營銷組織。它們在市場細分

的基礎上，對潛在顧客和各細分市場，分別安排不同的團隊分類管理。

有學者認為，這也是確保實現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的

“唯一辦法”。

（五）產(chǎn)品/市場管理型組織

面向不同市場、生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)，確定營銷組織時常常會面

臨“兩難”，即采用產(chǎn)品管理型還是市場管理型；能否吸收兩種組織

形式的優(yōu)點，又避免它們的不足。所以，有的企業(yè)建立起既有產(chǎn)品

（品牌）經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的矩陣組織。

矩陣組織的管理成本高，內部也容易發(fā)生沖突，因此又產(chǎn)生了新

的“兩難”：一是如何安排銷售力量一按產(chǎn)品組織還是按市場組織，

或者銷售力量不實行專業(yè)化；二是由誰負責定價，產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理

還是市場經(jīng)理。絕大多數(shù)的大企業(yè)認為，只有相當重要的產(chǎn)品和市場,

才需要同時設置產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。也有的企業(yè)認為，管理費用高

并不可怕，只要這種組織形式能帶來的效益可以遠遠超過需要付出的

成本。

九、價值鏈

建立高度的顧客滿意、顧客忠誠，要求企業(yè)創(chuàng)造更多的顧客感知

價值。為此，企業(yè)必須系統(tǒng)協(xié)調其創(chuàng)造、傳播和交付價值的各分工部

門即企業(yè)價值鏈以及由供應商、分銷商和最終顧客組成的供銷價值鏈

的工作，達到顧客與企業(yè)利益最大化。

（一）企業(yè)價值鏈

所謂企業(yè)價值鏈，是指企業(yè)創(chuàng)造價值互不相同，但又互相關聯(lián)的

經(jīng)濟活動的集合。其中每一項經(jīng)營管理活動都是“價值鏈條”上的一

個環(huán)節(jié)。

價值鏈可分為兩大部分：下部為企業(yè)基本增值活動，即“生產(chǎn)經(jīng)

營環(huán)節(jié)”，包括材料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場銷售、售后服

務五個環(huán)節(jié)。上部列出的是企業(yè)輔助性增值活動，包括基礎結構與組

織建設、人力資源管理、科學技術開發(fā)和采購管理四個方面。埔助活

動發(fā)生在所有基本活動的全過程中。其中，科學技術開發(fā)既包括生產(chǎn)

技術，也包括非生產(chǎn)性技術，如決策技術、信息技術、計劃技術等；

采購管理既包括原材料投入，也包括其他資源，如外聘的咨詢、廣告

策劃、市場調研、信息系統(tǒng)設計等；人力資源管理同樣存在于所有部

11;企業(yè)基礎結構涵蓋了管埋、計劃、財務、會計、法律等事務。

價值鏈的各個環(huán)節(jié)相互關聯(lián)、相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好

壞，會影響其他環(huán)節(jié)的成本和效益。但每一個環(huán)節(jié)對其他環(huán)節(jié)的影響

程度并不相同。一般地說，上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的中心是創(chuàng)造產(chǎn)品價值,

與產(chǎn)品技術特性緊密相關；下游環(huán)節(jié)的中心是創(chuàng)造顧客價值，成敗優(yōu)

劣主要取決于顧客服務。

企業(yè)必須依據(jù)顧客價值和競爭要求，檢查每項價值創(chuàng)造活動的成

本和經(jīng)營狀況，尋求改進措施，并做好不同部門之間的系統(tǒng)協(xié)調工作。

在許多情況下，企業(yè)各部門都有強調本部門利益最大化傾向。如企業(yè)

財務部門可能會設計一個復雜的程序，花很長時間審核潛在顧客的信

用，以免發(fā)生壞賬，其結果是顧客等待，企業(yè)銷售部門績效受到影響。

各個部