淺談工程管理之工程控制〔作者:___________單位:___________:___________〕

摘要：本文簡單分析了工程管理在我國的開展?fàn)顩r以及遇到的困難，提出工程管理的重要性，最后重點(diǎn)對(duì)工程控制的兩個(gè)方面談了一些想法和體會(huì)。

Abstract:Thispaperbrieflyanalyzesthedevelopmentstatusofprojectmanagementandthedifficultiesinourcountry,putsforwardtheimportanceofprojectmanagement,andfinallymainlytalksaboutanumberofideasandexperienceoftwoaspectsofprojectcontrol.

關(guān)鍵詞：工程管理；工程控制

Keywords:projectmanagement；projectcontrol

0引言

在我國，系統(tǒng)集成工程的失敗幾乎成了普遍現(xiàn)象。尤其是由于對(duì)軟件業(yè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)盲目認(rèn)為軟件業(yè)是低本錢、高回報(bào)的產(chǎn)業(yè)，絲毫不考慮風(fēng)險(xiǎn)，鼓吹軟件工程師無所不能，用戶和市場人員的無知和膽大是銀彈綜合癥的病因；由于觀念的落后，更多的用戶那么認(rèn)為軟件在中國是不值錢的，對(duì)他們來講，一個(gè)應(yīng)用軟件要花掉上百萬元簡直是不可思議的事，非常宏大的企業(yè)信息化建設(shè)工程，卻投資很少的錢，早早給盲目膽大的軟件企業(yè)挖下了陷阱；由于經(jīng)驗(yàn)的缺乏，有許多工程在需求調(diào)研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進(jìn)度、資金、工作量估計(jì)嚴(yán)重缺乏，而業(yè)主往往在工程交付后才學(xué)會(huì)提需求，使工程沒完沒了；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過程很難控制，個(gè)人英雄主義普遍存在，致使軟件工程的成敗把握在個(gè)別人手里……等等，總結(jié)起來，總是教訓(xùn)多，經(jīng)驗(yàn)少。有資料把系統(tǒng)集成工程失敗的原因歸納為四大類：工程組織原因、缺乏需求管理、缺乏方案與控制和估算錯(cuò)誤。這四大類原因無一不在工程管理的范疇之內(nèi)。有效的管理雖然不是工程成功的全部，但缺乏管理的工程肯定是成功不了的。管理學(xué)的創(chuàng)始人是彼得·德魯克說過：“如果沒有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)?！澳敲?，怎樣組織一個(gè)協(xié)調(diào)、高效的工程團(tuán)隊(duì)，做到工程成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏呢？答案當(dāng)然是工程管理。

1工程管理的重要性

眾多IT企業(yè)經(jīng)過屢次失敗后，也逐漸認(rèn)識(shí)到工程管理的重要性，于是為提高企業(yè)自身的工程管理水平，國內(nèi)的IT企業(yè)紛紛引入CMM〔軟件成熟度模型〕，本人所在的公司也不例外，2003年初公司將“山東省農(nóng)村信用社聯(lián)行匯劃工程“〔以下簡稱“聯(lián)行工程“〕作為CMM試點(diǎn)工程，該工程的目標(biāo)是：為山東省農(nóng)村信用社建立全省范圍內(nèi)的聯(lián)行匯劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)省內(nèi)資金的劃撥。作為工程的主要需求、設(shè)計(jì)和開發(fā)人員，本人深刻的感覺到了工程管理在工程實(shí)施中的重要作用，它就像是一個(gè)催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放，讓你更有效率。工程管理在該工程中的應(yīng)用不僅使參加工程的相關(guān)人員自身價(jià)值和能力都得到了提升，同時(shí)也使公司以后在實(shí)施類似工程的時(shí)候，用更少的資金，更少的資源在適宜的期間之內(nèi)對(duì)工程進(jìn)行更好控制。其實(shí)這點(diǎn)也正是工程管理的精髓所在。

既然工程管理的精髓在于控制，那么如何進(jìn)行有效的工程控制呢？控制是一個(gè)過程，衡量朝工程工程目標(biāo)方向的進(jìn)展，監(jiān)控偏離方案的偏差，采取糾正的措施是進(jìn)展和方案相匹配，工程符合既定的目標(biāo)。工程的控制階段超越工程生命周期的其他階段，它涉及到9個(gè)工程管理知識(shí)領(lǐng)域中的7個(gè)領(lǐng)域：①工程的綜合要求整體變更控制，輸出包括工程方案的更新、糾正措施和吸取的教訓(xùn)。②工程的范圍管理包括范圍變更控制，關(guān)鍵的輸出是范圍變更。③工程的時(shí)間管理包括進(jìn)度控制，關(guān)鍵的輸出是進(jìn)度方案更新。④工程的本錢管理設(shè)計(jì)到本錢控制，輸出包括修改的本錢估算、預(yù)算更新、完成估算。⑤工程的質(zhì)量管理包括質(zhì)量控制，輸出是質(zhì)量提高、接受決策、返工、完成的檢查表和過程調(diào)整。⑥工程的溝通管理包括績效報(bào)告，輸出是績效報(bào)告和變更請求。⑦工程的風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施控制，輸出是風(fēng)險(xiǎn)管理方案的更新。

2工程控制的兩個(gè)方面的想法和體會(huì)

2.1工程范圍變更的控制工程管理最重要也是最難做的一件工作就是確定工程的范圍，本人在以往做過的工程中，經(jīng)常會(huì)遇見這樣的問題，客戶并不了解他們真正的需求是什么，于是在工程實(shí)施的過程中不斷的提出新的需求使整個(gè)工程跌入需求變化的怪圈，導(dǎo)致整個(gè)工程的延期。在“聯(lián)行工程“中，我們在工程的開始階段做了充分的需求調(diào)研，讓客戶將所有的想法盡可能的闡述清楚，并把所有的需求羅列出來，我們對(duì)客戶的需求進(jìn)行分析、歸納和整理，充分的挖掘客戶潛在的需求，理解客戶業(yè)務(wù)，使用客戶的語言，站在客戶的角度思考問題，同時(shí)取得客戶的信任；在充分的需求分析根底上，我們做了良好的需求管理，在軟件需求規(guī)格說明書經(jīng)過正式的評(píng)審之后納入基線，建立需求功能矩陣，對(duì)需求的變更遵循文檔化的變更流程使軟件的開發(fā)方案、工作產(chǎn)品和活動(dòng)與需求保持一致，進(jìn)行軟件的需求追溯使工程在變更影響分析、跟蹤、再設(shè)計(jì)、測試等方面都有了很好的依據(jù)，同時(shí)保證了產(chǎn)品的完整性和準(zhǔn)確性。范圍管理水平的低下是工程失敗的主要因素之一。對(duì)于IT工程來說，要實(shí)現(xiàn)高水平的工程范圍管理，重點(diǎn)要做好用戶參與、明確的需求說明以及范圍變更管理的程序設(shè)置等。

2.2工程的進(jìn)度控制簡單說，進(jìn)度控制就是比擬實(shí)際狀態(tài)和方案之間的差異，并作出必要的調(diào)整使工程向有利的方向開展。“按時(shí)、保質(zhì)地完成工程〞大概是每一位工程經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時(shí)常發(fā)生。因而合理地安排工程時(shí)間是工程管理中一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時(shí)完成工程、合理分配資源、發(fā)揮最正確工作效率。它的主要工作包括定義工程活動(dòng)、任務(wù)、活動(dòng)排序、每項(xiàng)活動(dòng)的合理工期估算、制定工程完整的進(jìn)度方案、資源共享分配、監(jiān)控工程進(jìn)度等內(nèi)容。其實(shí)方案和實(shí)際狀態(tài)之間總會(huì)存在一些差異，也就是“方案跟不上變化〞，有的人因此得出結(jié)論“方案沒用〞。那么，面對(duì)不斷變化的實(shí)際情況，方案到底有沒有用？其實(shí)，沒有“方案〞便無從談“變化〞，也就是說方案只是一個(gè)基準(zhǔn)，它是對(duì)未來的“預(yù)測〞，或者說方案好象一個(gè)準(zhǔn)星，它指定的方向可以命中目標(biāo)，但在子彈飛行過程中會(huì)受各種因素影響，不能保證一定命中目標(biāo)。但可以肯定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性會(huì)大大降低，因?yàn)槟銦o法記錄偏差和修正彈道。工作中方案的作用是協(xié)調(diào)工作、分析變化，如果不根據(jù)方案執(zhí)行并進(jìn)行必要的控制，方案沒有什么意義。也就是說控制過程中方案才能發(fā)揮作用。進(jìn)度控制可以分成四個(gè)步驟：方案、執(zhí)行、檢查和行動(dòng)。首先是制定方案，所謂磨刀不誤砍柴功，制定方案以前應(yīng)該先完成工程管理工作中的范圍管理局部。如果只圖節(jié)省時(shí)間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會(huì)走彎路，反而會(huì)耽誤時(shí)間。工程一開始首先要有明確工程目標(biāo)、可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和工程的工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕。由于一些是明顯的、工程所必須的工作，而另一些那么具有一定的隱蔽性，所以要以經(jīng)驗(yàn)為根底，列出完整的完成工程所必需的工作，同時(shí)要有專家審定過程，以此為根底才能制定出可行的工程進(jìn)度方案，進(jìn)行合理的時(shí)間管理額和進(jìn)度控制。在聯(lián)行的工程中我們首先將工程工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動(dòng)或任務(wù)，這些小的活動(dòng)應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)。在工程實(shí)施中，要將所有活動(dòng)列成一個(gè)明確的活動(dòng)清單，并且讓工程團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員能夠清楚有多少工作需要處理?；顒?dòng)清單采取文檔形式，以便于工程其他過程的使用和管理。當(dāng)然，隨著工程活動(dòng)分解的深入和細(xì)化，工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕需要修改。

在產(chǎn)品描述、活動(dòng)清單的根底上，要找出工程活動(dòng)之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序。在這里，我們既考慮了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也考慮了內(nèi)部與外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以及為完成工程所要做的一些相關(guān)工作，例如在平臺(tái)的開發(fā)必須在集成測試之前完成等，設(shè)立工程里程碑是排序工作中很重要的一局部。里程碑是工程中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標(biāo)時(shí)間，是工程成功的重要因素。里程碑事件是確保完成工程需求的活動(dòng)序列中不可或缺的一局部。比方在聯(lián)行工程中我們將軟件需求書的最終評(píng)審、設(shè)計(jì)的完成，編碼階段的完成等關(guān)鍵任務(wù)作為工程的里程碑。工程工期估算是根據(jù)工程范圍、資源狀況方案列出工程活動(dòng)所需要的工期。估算工期時(shí)要充分考慮活動(dòng)清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對(duì)工程工期的影響。聯(lián)行工程中我們采用了delphi的估算方法，在對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工期的影響。工程工期估算完成后，我們采用關(guān)鍵路徑法〔CPM〕確定了整個(gè)工程的進(jìn)度方案。那么制定好了工程方案后，我們主要采用畫掙值圖的方式來反映工程的實(shí)際狀態(tài)與方案的偏差，使工程經(jīng)理和工程成員及時(shí)的了解工程的情況，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)能夠及時(shí)采取糾正措施。委派在進(jìn)度的控制中有非常重要的地位，很多時(shí)候方案失控并非因?yàn)槟硞€(gè)人不努力，而僅僅是因?yàn)闆]有弄清要求。正確的委派活動(dòng)要控制好三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：時(shí)間點(diǎn)、交付物、責(zé)任人。時(shí)間點(diǎn)是指任務(wù)明確的開始/結(jié)束時(shí)間，最后同時(shí)交代清楚工作上下游關(guān)系；交付物是指任務(wù)的結(jié)果，一般是工作產(chǎn)品。交付物應(yīng)明確指明具體要求；責(zé)任人是指“出了問題你該找的那個(gè)人〞。如果需要幾個(gè)人協(xié)作完成任務(wù)，一定要明確指明誰負(fù)責(zé)，不能為了搞平衡而讓他們共擔(dān)責(zé)任，這可能造成誰都不擔(dān)責(zé)任。任務(wù)委派最好有文字記錄，在聯(lián)行的工程中我們采用下發(fā)任務(wù)單的方式，工程經(jīng)理在分派任務(wù)時(shí)，在任務(wù)單上對(duì)任務(wù)作出明確地描述，并指出需要完成的時(shí)間，同時(shí)和責(zé)任人進(jìn)行當(dāng)面溝通和確認(rèn)，并得到責(zé)任人的承諾。任務(wù)委派完成后當(dāng)然就是執(zhí)行了。執(zhí)行過程中工程經(jīng)理及時(shí)溝通情況和交流進(jìn)展，調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，處理變更和應(yīng)付意外。檢查可以在執(zhí)行過程中的檢查點(diǎn)進(jìn)行，也可以在特地的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行。檢查的目的是比擬實(shí)際情況與方案差異，以確定當(dāng)前的狀態(tài)。我們在工程中主要采用的檢查方式有例會(huì)、周報(bào)、口頭詢問等。另外，交付物的質(zhì)量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查手段。檢查后如果發(fā)現(xiàn)“變化〞就要行動(dòng)，如果工程出現(xiàn)延期的情況，要及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，比方增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經(jīng)驗(yàn)的人，一般這都會(huì)帶來本錢的上升；進(jìn)行調(diào)整后可能產(chǎn)生新的工作方案，這個(gè)方案應(yīng)該及時(shí)通知相關(guān)各方，至此工程又會(huì)進(jìn)入新的一輪工程控制過程。其實(shí)，工程的進(jìn)度控制正是不斷重復(fù)著兩個(gè)動(dòng)作。

總之，工程實(shí)施過程中可變因素很多，但工程管理會(huì)促使大家向一個(gè)相對(duì)較好的目標(biāo)去努力。工程管理中的需求管理，可以了解工程的細(xì)節(jié)問題，從而把未知因素降到最低，是需求能夠得到更好的控制；工程管理中的工程方案，在關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)立檢查點(diǎn)，使得工程經(jīng)理能夠隨時(shí)監(jiān)控工程的進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，能對(duì)出現(xiàn)的異?，F(xiàn)象做出快速反響；工程管理中的設(shè)計(jì)和過程的文檔化，可以保證工程流程的清晰和方案性，也能使