汽車開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理之

進(jìn)度管理學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章學(xué)習(xí),你應(yīng)掌握如下內(nèi)容:●項(xiàng)目進(jìn)度管理及其他相關(guān)概念；●項(xiàng)目進(jìn)度管理知識(shí)體系；●項(xiàng)目進(jìn)度管理6個(gè)過(guò)程主要活動(dòng)、交付、方法及工具；主要內(nèi)容汽車開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理概述PMP進(jìn)度管理理論文獻(xiàn)學(xué)習(xí)十大知識(shí)領(lǐng)域關(guān)系概要如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)？（整合管理）整體-平衡什么時(shí)間做？（時(shí)間管理）排序-工時(shí)什么要求做？（質(zhì)量管理）標(biāo)準(zhǔn)-體系多少成本做？（成本管理）資源-預(yù)算做什么？（范圍管理）（取舍—分解）誰(shuí)來(lái)做內(nèi)部成員（人力資源管理）（授權(quán)—激勵(lì)）內(nèi)外部利益體現(xiàn)（干系人管理）影響-平衡如何溝通？（溝通管理）5W-2H外部組織（采購(gòu)管理）（外包—管理）如何促進(jìn)項(xiàng)目成功，避免項(xiàng)目失??？（風(fēng)險(xiǎn)管理）識(shí)別-防范項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理的目標(biāo)是使項(xiàng)目按時(shí)完成。進(jìn)度問(wèn)題在項(xiàng)目生命周期內(nèi)引起的沖突最多。（1）制定合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，得到相關(guān)方的簽字認(rèn)可，定期與所有相關(guān)方回顧計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行。編制進(jìn)度計(jì)劃需理清活動(dòng)之間的相互關(guān)系，并考慮時(shí)間儲(chǔ)備。（2）進(jìn)度計(jì)劃要實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新，保留更改記錄，所有相關(guān)方可方便查閱計(jì)劃。已完成的任務(wù)節(jié)點(diǎn)，需做好標(biāo)記（如綠色標(biāo)記）。延期的節(jié)點(diǎn)，需記錄延期的原因，并制定新的節(jié)點(diǎn)時(shí)間。（3）造型開(kāi)發(fā)計(jì)劃、樣車制造及驗(yàn)證計(jì)劃、NS閥之后的變更，需重點(diǎn)關(guān)注。項(xiàng)目前期造型的變更一般都是顛覆性的，造型計(jì)劃延期是項(xiàng)目延期的重要原因。項(xiàng)目進(jìn)度有“三宗罪”，一是造型設(shè)計(jì)階段“最糾結(jié)”，因?yàn)槭袌?chǎng)需求、造型審美、工程邊界、領(lǐng)導(dǎo)意志、成本限制之間反復(fù)博弈，造型設(shè)計(jì)周期可能占據(jù)項(xiàng)目40%以上的時(shí)間。二是樣車制造及試驗(yàn)階段“最繁忙”，因?yàn)槎尽⑾募驹囼?yàn)刻不容緩。三是NS閥之后的變更“最緊急”，因?yàn)榕R近批產(chǎn)時(shí)間緊迫，開(kāi)發(fā)及驗(yàn)證時(shí)間不足，設(shè)變可能帶來(lái)項(xiàng)目延期及批量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。汽車開(kāi)發(fā)過(guò)程中時(shí)間管理又稱為進(jìn)度管理由很多具體工作，需要按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成排序，時(shí)間節(jié)點(diǎn)、里程牌工時(shí)，每項(xiàng)任務(wù)完成時(shí)間選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目管理中最重要的元素之一。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)、能力以及對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度，直接影響著項(xiàng)目的成敗。因此，選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員非常重要。選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員主要有以下幾點(diǎn)：（1）專業(yè)能力：可以從其專業(yè)知識(shí)水平、管理能力、溝通能力和工作態(tài)度等方面進(jìn)行評(píng)估。（2）個(gè)性特征：包括人員的性格特征、興趣愛(ài)好和學(xué)習(xí)能力等，只有性格和興趣與項(xiàng)目目標(biāo)相匹配，才能使員工全身心地投入到工作中。（3）協(xié)作精神：是否具有良好的合作精神、團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)。（4）忠誠(chéng)度：是否愿意為所負(fù)責(zé)的工作付出自己的時(shí)間和精力，對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的責(zé)任感，能夠積極主動(dòng)地與企業(yè)共同承擔(dān)責(zé)任，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人原因而影響項(xiàng)目進(jìn)展。（5）態(tài)度：對(duì)工作是否認(rèn)真負(fù)責(zé)、積極主動(dòng)，是否具有創(chuàng)新意識(shí)、責(zé)任心和事業(yè)心等。根據(jù)以上原則，建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，形成項(xiàng)目人力資源管控表。項(xiàng)目計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目管理的核心。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，指導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。在整車新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對(duì)整車開(kāi)發(fā)目標(biāo)進(jìn)行分解，并明確各項(xiàng)工作的完成時(shí)間、責(zé)任人和交付標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。整車新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的主要工作內(nèi)容包括：前期策劃、造型開(kāi)發(fā)、方案設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)凍結(jié)、試制驗(yàn)證、生產(chǎn)線小批量驗(yàn)證、產(chǎn)品批量、市場(chǎng)跟蹤、生命周期管理等。每個(gè)階段都有相應(yīng)的工作重點(diǎn)和工作要求，在進(jìn)行整車新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)關(guān)鍵路徑制定項(xiàng)目主控計(jì)劃，技術(shù)、采購(gòu)、質(zhì)量、工藝、試制、試驗(yàn)、營(yíng)銷等領(lǐng)域根據(jù)項(xiàng)目主控計(jì)劃分解領(lǐng)域工作計(jì)劃，形成項(xiàng)目周計(jì)劃、月度計(jì)劃，保證項(xiàng)目按照開(kāi)發(fā)周期要求達(dá)成各項(xiàng)指標(biāo)。制定項(xiàng)目計(jì)劃主要內(nèi)容汽車開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理概述PMP進(jìn)度管理理論文獻(xiàn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理旨在在項(xiàng)目執(zhí)行階段有效地監(jiān)控各個(gè)階段的進(jìn)展，以及最終項(xiàng)目完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以確保項(xiàng)目在滿足時(shí)間約束的同時(shí)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。項(xiàng)目進(jìn)度管理包括為管理項(xiàng)目按時(shí)完成所需的各個(gè)過(guò)程。其過(guò)程可概括為五大規(guī)劃，一大監(jiān)控。過(guò)程組管理過(guò)程主要工作規(guī)劃規(guī)劃進(jìn)度管理制定進(jìn)度管理計(jì)劃，為項(xiàng)目進(jìn)度管理提供指南和方向定義活動(dòng)將WBS中的工作包分解為具體的任務(wù)，主要輸出為活動(dòng)清單排列活動(dòng)順序理清活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系和前后順序，主要輸出為項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間綜合考慮資源、風(fēng)險(xiǎn)和約束，以估算單個(gè)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃綜合考慮活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間，制定具體的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度基準(zhǔn)監(jiān)控控制進(jìn)度監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)，以更新項(xiàng)目進(jìn)度和管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更的過(guò)程1規(guī)劃進(jìn)度管理規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理的核心目標(biāo)在于建立政策、流程和文檔，以規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和監(jiān)控項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度。這項(xiàng)關(guān)鍵工作的主要職責(zé)是為項(xiàng)目的全程管理提供指導(dǎo)和框架。通常，這個(gè)過(guò)程只進(jìn)行一次，或者僅在項(xiàng)目預(yù)先定義的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行。在規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃時(shí)，我們需要考慮以下幾點(diǎn)關(guān)鍵要素：時(shí)間目標(biāo)和約束：項(xiàng)目經(jīng)理需要與項(xiàng)目利益相關(guān)者明確時(shí)間目標(biāo)和約束條件，包括項(xiàng)目的最終截止日期、關(guān)鍵里程碑和重要的時(shí)間限制；進(jìn)度計(jì)劃開(kāi)發(fā)方法：項(xiàng)目經(jīng)理需要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度計(jì)劃開(kāi)發(fā)方法。例如，敏捷方法可能更適合需要快速交付和靈活性的項(xiàng)目，而傳統(tǒng)的瀑布方法可能適用于較穩(wěn)定和可預(yù)測(cè)的項(xiàng)目。進(jìn)度計(jì)劃工具和技術(shù)：項(xiàng)目經(jīng)理需要確定使用哪些工具和技術(shù)來(lái)制定和管理項(xiàng)目進(jìn)度，比如項(xiàng)目管理軟件、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等。進(jìn)度管理報(bào)告：規(guī)劃進(jìn)度管理還涉及確定項(xiàng)目進(jìn)度管理報(bào)告的內(nèi)容、格式和頻率，以確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展情況。戰(zhàn)略階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段量產(chǎn)階段生準(zhǔn)階段預(yù)研可研立項(xiàng)概念設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)造型主題批準(zhǔn)各系統(tǒng)目標(biāo)確定首版初步數(shù)據(jù)發(fā)布樣車試制及驗(yàn)證階段騾車試制啟動(dòng)ET數(shù)據(jù)發(fā)布完成ET試驗(yàn)完成PT數(shù)據(jù)發(fā)布完成ET試制啟動(dòng)長(zhǎng)周期PT數(shù)據(jù)發(fā)布同步工程/工裝制造及調(diào)試ET首輪碰撞模具GO/長(zhǎng)周期模具鑄造模具進(jìn)廠生產(chǎn)準(zhǔn)備及品質(zhì)培育PT1-1PT1-2PT2SOP設(shè)計(jì)任務(wù)書下達(dá)G6G5G2G1計(jì)劃目標(biāo)發(fā)布評(píng)審設(shè)計(jì)方案評(píng)審詳細(xì)設(shè)計(jì)完成評(píng)審PT啟動(dòng)評(píng)審量產(chǎn)啟動(dòng)評(píng)審G4PT0零部件廠外生準(zhǔn)(較整車提前1個(gè)階段品熟）T0交樣T4交樣SOP交樣夾具GO9MG7商品定位及概念評(píng)審VH工裝啟動(dòng)評(píng)審G3產(chǎn)品按開(kāi)發(fā)按照5階段(戰(zhàn)略~量產(chǎn)）、7+1閥門（G7~G1）的開(kāi)發(fā)里程碑設(shè)計(jì)，公司主推工裝導(dǎo)入、零部件廠外生準(zhǔn)、廠內(nèi)生準(zhǔn)、品質(zhì)培育及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力管控?！すぱb制造及調(diào)試：設(shè)計(jì)向工廠交付關(guān)鍵：長(zhǎng)周期PT數(shù)據(jù)發(fā)布（模具GO）、PT數(shù)據(jù)100%發(fā)布完成（夾具GO）；·零部件廠外生準(zhǔn)：PT數(shù)據(jù)發(fā)布開(kāi)始啟動(dòng)，總體較整車PT試制提前1個(gè)階段，在整車PT2時(shí)要求零部件生準(zhǔn)完成；·生準(zhǔn)及品培安排：VH（耐久/標(biāo)定類試驗(yàn)車加工）、PT0（公告）、PT1-1(段確）、PT1-2（品確）、PT2(量確）?！ぎa(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力管理（新增策劃中）：從戰(zhàn)略→設(shè)計(jì)→驗(yàn)證→生準(zhǔn)→投產(chǎn)全流程高顏值/高PVA/高科技/差異化管控。Pre-G1量產(chǎn)數(shù)據(jù)發(fā)布評(píng)審10M11M9M6M項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，以里程碑為依據(jù)，做好進(jìn)度管理。預(yù)研階段：4個(gè)月，完成項(xiàng)目技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)性的初步論斷，并明確做一款什么樣的車。預(yù)研階段：在投資機(jī)會(huì)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行定位/售價(jià)/銷量合理性、平臺(tái)方案/場(chǎng)地/法規(guī)可行性論證，鎖定售價(jià)/銷量/場(chǎng)地等可研前提，并預(yù)設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性/成本目標(biāo)；預(yù)研報(bào)告（可研前提）1、產(chǎn)品定位（銷量、售價(jià)、賣點(diǎn)）（鎖定）2、配置階梯（預(yù)設(shè)）3、項(xiàng)目主計(jì)劃（預(yù)設(shè)）4、采購(gòu)策略（設(shè)想，供應(yīng)商比例等）5、投產(chǎn)場(chǎng)地（鎖定）8、經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)（預(yù)設(shè)）7、外作成本目標(biāo)(預(yù)設(shè))6、平臺(tái)方案（含動(dòng)力選型/總布置）（鎖定）項(xiàng)目生管采購(gòu)研發(fā)銷售本部財(cái)務(wù)3、戰(zhàn)略階段（預(yù)研&可研）可研報(bào)告（各領(lǐng)域可行性）研發(fā)認(rèn)證項(xiàng)目工藝/質(zhì)量/物流銷售本部采購(gòu)1、市場(chǎng)分析與產(chǎn)品定位（鎖定/回顧）2、產(chǎn)品技術(shù)方案（可行，預(yù)設(shè)方案）3、法規(guī)符合性（可行，預(yù)設(shè)方案）4、項(xiàng)目大日程計(jì)劃（鎖定）5、工藝技術(shù)方案（可行，預(yù)設(shè)方案）6、配套原則與方案（預(yù)設(shè)）7、資金估算與資金籌措（鎖定）8、經(jīng)濟(jì)性分析、成本目標(biāo)(鎖定)成本工程財(cái)務(wù)9、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及對(duì)策發(fā)布全領(lǐng)域工作目標(biāo)及計(jì)劃：T：整車性能/競(jìng)爭(zhēng)力Q：整車質(zhì)量C：整車成本D：整車日程可研階段：在前提預(yù)設(shè)基礎(chǔ)上，通過(guò)技術(shù)、工藝、質(zhì)量、日程、成本、經(jīng)濟(jì)性詳細(xì)分析，對(duì)項(xiàng)目可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行綜合評(píng)估。可研階段：5個(gè)月，在預(yù)研基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)、工藝、物流、成本、日程、法規(guī)可行性分析，基于公司的實(shí)力，經(jīng)過(guò)分析和測(cè)算回答能不能做出需要的車，并實(shí)現(xiàn)盈利。①方向選擇(設(shè)計(jì)策略評(píng)審)③造型主題選擇④造型主題批準(zhǔn)⑥色彩主題批準(zhǔn)⑤色彩主題選擇⑦車身色選定戰(zhàn)略階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段概念設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)②效果圖研討①方向選擇②效果圖③造型主題選擇/批準(zhǔn)⑤色彩主題選擇/批準(zhǔn)（全倉(cāng)/半倉(cāng)模型）⑦車身色選定（ET實(shí)車）4、設(shè)計(jì)階段（概念造型）戰(zhàn)略階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段概念設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)A面發(fā)布D2數(shù)據(jù)發(fā)布（ET）D3數(shù)據(jù)發(fā)布（PT）C面發(fā)布3個(gè)月2個(gè)月4~8個(gè)月C面數(shù)據(jù)：基本外形面A面數(shù)據(jù)：完成間隙段差設(shè)定工程校核3D數(shù)據(jù)：ET數(shù)據(jù)&PT數(shù)據(jù)&量產(chǎn)數(shù)據(jù)4、設(shè)計(jì)階段（詳細(xì)數(shù)據(jù)）零件定點(diǎn)前期準(zhǔn)備定點(diǎn)啟動(dòng)CTI評(píng)價(jià)（研究院）D領(lǐng)域評(píng)價(jià)Q領(lǐng)域評(píng)價(jià)報(bào)價(jià)回收?qǐng)?bào)價(jià)資料發(fā)放技術(shù)方案交流編制定點(diǎn)提案公司評(píng)價(jià)公司簽批定點(diǎn)通知書發(fā)放周期NN+12WN+10WN+6WN+4WN+11WN+9W戰(zhàn)略階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段概念設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)定點(diǎn)完成G3閥（案）G4閥（案）供應(yīng)商同步開(kāi)發(fā)及后續(xù)量產(chǎn)模具制作4、設(shè)計(jì)階段（同步開(kāi)發(fā)）戰(zhàn)略階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段生準(zhǔn)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段研究院主要開(kāi)展功能性驗(yàn)證，保障整車性能達(dá)標(biāo)，設(shè)計(jì)方案成熟度。量產(chǎn)階段★道路試驗(yàn)呼倫貝爾★高溫試驗(yàn)★高寒試驗(yàn)黑河哈爾濱★高原試驗(yàn)★耐久試驗(yàn)吐魯番格爾木迪慶廣東省襄陽(yáng)宜昌敦煌稻城5、設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段（ET開(kāi)發(fā)試驗(yàn)）戰(zhàn)略階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段量產(chǎn)階段生準(zhǔn)階段全新車型生準(zhǔn)周期標(biāo)準(zhǔn)模型：生產(chǎn)準(zhǔn)備階段主要開(kāi)展整車品質(zhì)培育，保障整車一致性，驗(yàn)證開(kāi)發(fā)目標(biāo)達(dá)成情況。項(xiàng)目全新/換代中改年款立項(xiàng)~SOP周期30個(gè)月19~24個(gè)月8~12個(gè)月VH●○—PT0●●○PT1-1●○—PT1-2●●●PT2●●●先量●○○6、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段（PT驗(yàn)證及品培）整車品質(zhì)培育(廠內(nèi))零件品質(zhì)培育(廠外)PDCA《生準(zhǔn)策劃》《車輛需求策劃》《加工計(jì)劃制定》加工要素及整車品質(zhì)目標(biāo)設(shè)定要求《零件開(kāi)發(fā)計(jì)劃》《零件屬性定義》《交樣計(jì)劃》零件質(zhì)量目標(biāo)支持沖、焊、涂、總、質(zhì)量工裝導(dǎo)入調(diào)試及品質(zhì)提升流判、試制工藝檢證及調(diào)試加工整車試驗(yàn)各項(xiàng)質(zhì)量檢證及IPE公告/強(qiáng)檢分批質(zhì)量檢證/試驗(yàn)駕評(píng)品質(zhì)改善問(wèn)題對(duì)策實(shí)施階段總結(jié)對(duì)策實(shí)施階段總結(jié)產(chǎn)線/設(shè)備/工裝導(dǎo)入零件品質(zhì)提升樣件加工工藝檢證/精度提升單品DV試驗(yàn)單品PV試驗(yàn)3C及強(qiáng)檢單品試驗(yàn)/整車匹配試驗(yàn)單品/符合問(wèn)題改善PPAP/CPK確認(rèn)PPAP/持續(xù)改善階段總結(jié)生準(zhǔn)策劃思路:①零件早于整車一個(gè)PT階段完成②整車與零件生準(zhǔn)聯(lián)動(dòng)，互相促進(jìn)質(zhì)量提升；循環(huán)修正驗(yàn)證分批檢證(零件/規(guī)格/系統(tǒng)等)階段駕評(píng)QAS階段總結(jié)生準(zhǔn)階段品質(zhì)培育由多輪的PDCA循環(huán)構(gòu)成，通過(guò)PDCA進(jìn)行整車、零件品質(zhì)提升，達(dá)成各階段的品質(zhì)目標(biāo)。6、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段（PT驗(yàn)證及品培）戰(zhàn)略階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段量產(chǎn)階段生準(zhǔn)階段法規(guī)前提新車型獲得公告銷售準(zhǔn)備對(duì)店鋪貨完畢廣宣準(zhǔn)備完畢對(duì)店培訓(xùn)完畢售后準(zhǔn)備完畢新車型投產(chǎn)前提:生準(zhǔn)前提G1閥評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)；量產(chǎn)出車評(píng)價(jià)通過(guò)。SOP標(biāo)志物：G1閥正式評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后首批車投入點(diǎn)。車輛交付新車型上市前提:全新車型(按500+家店）：3臺(tái)/店：SOP+29~49天；7、量產(chǎn)階段（投產(chǎn)&上市）2定義活動(dòng)在項(xiàng)目進(jìn)度管理中，“定義活動(dòng)”是一個(gè)重要的過(guò)程，其目標(biāo)是將項(xiàng)目范圍細(xì)化為可管理的活動(dòng)或任務(wù)，以作為進(jìn)行進(jìn)度估算、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)。這一過(guò)程的執(zhí)行是項(xiàng)目生命周期中持續(xù)進(jìn)行的干什么，達(dá)到什么目標(biāo)描述定義活動(dòng)過(guò)程的輸入、工具與技術(shù)和輸出定義活動(dòng)：數(shù)據(jù)流程圖3排列活動(dòng)順序排列活動(dòng)順序排列是一項(xiàng)旨在辨識(shí)和記錄項(xiàng)目活動(dòng)之間相互關(guān)系的關(guān)鍵過(guò)程。其主要目標(biāo)在于明確工作之間的邏輯順序，以在既定的所有項(xiàng)目制約因素下達(dá)到最佳效率。通過(guò)這一過(guò)程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠精確定義各項(xiàng)工作的執(zhí)行次序，以便在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中有條不紊地推進(jìn)。這一過(guò)程對(duì)于確保項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的邏輯一致性和可行性至關(guān)重要，為項(xiàng)目的整體成功提供了基礎(chǔ)。圖4-2是本過(guò)程的數(shù)據(jù)流程圖。排列活動(dòng)順序的方法緊前關(guān)系繪圖法-緊前關(guān)系繪圖法（PDM）是創(chuàng)建進(jìn)度模型的一種技術(shù)，它通過(guò)使用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，并將其通過(guò)一種或多種邏輯關(guān)系將這些活動(dòng)連接起來(lái)，從而展示活動(dòng)的執(zhí)行順序。PDM包括四種關(guān)鍵的依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系。在進(jìn)度計(jì)劃的邏輯路徑中，緊前活動(dòng)指排在非開(kāi)始活動(dòng)前面的活動(dòng)，而緊后活動(dòng)則是排在某個(gè)活動(dòng)后面的活動(dòng)。這些關(guān)系的定義如下，并如圖4-3所示：★完成到開(kāi)始（FS）-只有緊前活動(dòng)完成，緊后活動(dòng)才能開(kāi)始的邏輯關(guān)系?！锿瓿傻酵瓿桑‵F）-只有緊前活動(dòng)完成，緊后活動(dòng)才能完成的邏輯關(guān)系?！镩_(kāi)始到開(kāi)始（SS）-只有緊前活動(dòng)開(kāi)始，緊后活動(dòng)才能開(kāi)始的邏輯關(guān)系。★開(kāi)始到完成（SF）-只有緊前活動(dòng)開(kāi)始，緊后活動(dòng)才能完成的邏輯關(guān)系。雖然兩個(gè)活動(dòng)之間可能同時(shí)存在兩種邏輯關(guān)系（例如SS和FF），但不建議相同的活動(dòng)之間引入多重關(guān)系。因此必須選出影響最大的關(guān)系，且盡量不采用閉環(huán)的邏輯關(guān)系。緊前關(guān)系繪圖法（PDM）的活動(dòng)關(guān)系類型確定和整合依賴關(guān)系-依賴關(guān)系可能是強(qiáng)制或選擇的，內(nèi)部或外部的。四種依賴關(guān)系包括：★強(qiáng)制性依賴關(guān)系。強(qiáng)制性依賴關(guān)系是法律或合同要求的或工作內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關(guān)系，又稱硬邏輯關(guān)系或硬依賴關(guān)系?！镞x擇性依賴關(guān)系-選擇性依賴關(guān)系有時(shí)又稱軟邏輯關(guān)系。選擇性依賴關(guān)系應(yīng)基于具體應(yīng)用領(lǐng)域的最佳實(shí)踐或項(xiàng)目的特殊性質(zhì)對(duì)活動(dòng)順序的要求來(lái)創(chuàng)建?！锿獠恳蕾囮P(guān)系-外部依賴關(guān)系是項(xiàng)目活動(dòng)與非項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，這些依賴關(guān)系往往不在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的控制范圍內(nèi)?！飪?nèi)部依賴關(guān)系-內(nèi)部依賴關(guān)系是項(xiàng)目活動(dòng)之間的緊前關(guān)系，通常在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的控制之中。在排列活動(dòng)順序過(guò)程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)明確哪些依賴關(guān)系屬于內(nèi)部依賴關(guān)系。提前量和滯后量示例提前量和滯后量-提前量是相對(duì)于緊前活動(dòng)，緊后活動(dòng)可提前的時(shí)間量，提前量一般用負(fù)值表示。滯后量是相對(duì)于緊前活動(dòng)，緊后活動(dòng)需要推遲的時(shí)間量，滯后量一般用正值表示。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該明確哪些依賴關(guān)系中需要加入提前量或滯后量，以便準(zhǔn)確地表示活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖4估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間旨在評(píng)估每個(gè)活動(dòng)完成所需的時(shí)間。它為制定合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃提供基礎(chǔ)。本過(guò)程需要在整個(gè)項(xiàng)目期間開(kāi)展，項(xiàng)目經(jīng)理需要結(jié)合資源可用性、技能水平和其他因素綜合估算每個(gè)活動(dòng)完成所需的時(shí)間，以便合理地預(yù)測(cè)項(xiàng)目的進(jìn)度。描述本過(guò)程的輸入、工具與技術(shù)和輸出本過(guò)程的數(shù)據(jù)流程圖活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估算受多項(xiàng)因素的影響，最好由團(tuán)隊(duì)最熟悉該活動(dòng)及組織環(huán)境的人員參與評(píng)估或提供輸入，輸入越詳細(xì)，評(píng)估越準(zhǔn)確?；顒?dòng)持續(xù)時(shí)間受邊際效應(yīng)、資源質(zhì)量和數(shù)量、技術(shù)能力及員工激勵(lì)的影響。估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間專家判斷-利用經(jīng)驗(yàn)豐富的專家意見(jiàn)來(lái)估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間類比估算-即基于相似活動(dòng)或項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)，來(lái)估算當(dāng)前活動(dòng)或項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間的方法。這一方法基于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)對(duì)類似工作的完成時(shí)間進(jìn)行比較，為當(dāng)前活動(dòng)提供一個(gè)初步的時(shí)間框架。類比估算通常被認(rèn)為是一種粗略的估算方法，但在某些情況下，可能需要根據(jù)項(xiàng)目要素的差異進(jìn)行調(diào)整，以提高估算的準(zhǔn)確性。參數(shù)估算-基于歷史數(shù)據(jù)和特定參數(shù)（如工作量、資源等）來(lái)估算活動(dòng)時(shí)間。例如對(duì)于道路鋪設(shè)項(xiàng)目，將道路長(zhǎng)度乘以每米道路鋪設(shè)所需工時(shí)即可得到該活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。參數(shù)估算的準(zhǔn)確度取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。點(diǎn)估算-使用最可能、最樂(lè)觀和最悲觀情況來(lái)估算活動(dòng)時(shí)間，以確定界定活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的近似區(qū)間：★最可能時(shí)間(tM)?；谧羁赡塬@得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對(duì)資源可用時(shí)間的現(xiàn)實(shí)預(yù)計(jì)、資源對(duì)其他參與者的可能依賴關(guān)系及可能發(fā)生的各種干擾等，所估算的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間。★最樂(lè)觀時(shí)間(tO)。基于活動(dòng)的最好情況所估算的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間?！镒畋^時(shí)間(tP)?；诨顒?dòng)的最差情況所估算的持續(xù)時(shí)間。基于持續(xù)時(shí)間在三種估算值區(qū)間內(nèi)的假定分布情況，可計(jì)算期望持續(xù)時(shí)間tE。一個(gè)常用公式為三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3。數(shù)據(jù)分析-可用作本過(guò)程的數(shù)據(jù)分析技術(shù)包括（但不限于）：

備選方案分析-通過(guò)備選方案分析，團(tuán)隊(duì)能夠比較不同的資源能力或技能水平、進(jìn)度壓縮技術(shù)、工具選項(xiàng)以及關(guān)于資源的創(chuàng)建、租賃和購(gòu)買決策。這有助于團(tuán)隊(duì)在資源、成本和時(shí)間等方面進(jìn)行權(quán)衡，以確定完成項(xiàng)目工作的最佳方式。。儲(chǔ)備分析-通過(guò)儲(chǔ)備分析，團(tuán)隊(duì)能夠確定項(xiàng)目所需的應(yīng)急儲(chǔ)備量，并制定有效的管理儲(chǔ)備策略。在進(jìn)行持續(xù)時(shí)間估算時(shí)，需要考慮應(yīng)急儲(chǔ)備以應(yīng)對(duì)進(jìn)度方面的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。清楚地列出應(yīng)急儲(chǔ)備在項(xiàng)目進(jìn)度文件中，有助于確保團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中能夠靈活應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)事件，保障項(xiàng)目成功完成。決策-基于多種估算方法和風(fēng)險(xiǎn)分析做出合理的決策。會(huì)議-通過(guò)與相關(guān)方舉行討論會(huì)議來(lái)對(duì)活動(dòng)時(shí)間進(jìn)行評(píng)估和確認(rèn)5制定進(jìn)度計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)度管理的關(guān)鍵過(guò)程之一，旨在通過(guò)分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度制約因素而建立項(xiàng)目的詳細(xì)執(zhí)行計(jì)劃，確保項(xiàng)目按照既定的時(shí)間表和目標(biāo)進(jìn)行。項(xiàng)目計(jì)劃在整個(gè)項(xiàng)目的生命周期內(nèi)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)程按需進(jìn)行迭代。描述本過(guò)程的輸入、工具與技術(shù)和輸出本過(guò)程的數(shù)據(jù)流程圖。編制項(xiàng)目計(jì)劃的過(guò)程一般需要安排如下工作：事前：需要審核持續(xù)時(shí)間估算、資源估算和進(jìn)度儲(chǔ)備等輸入的準(zhǔn)確性和合理性；事中：定義項(xiàng)目里程碑、識(shí)別活動(dòng)并排列活動(dòng)順序，以及估算持續(xù)時(shí)間，并以此制定進(jìn)度計(jì)劃；事后：審核進(jìn)度計(jì)劃與資源日歷或其他限制因素等是否有沖突，活動(dòng)順序的邏輯是否合理，并做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以確保進(jìn)度計(jì)劃在整個(gè)項(xiàng)目期間切實(shí)可行。自下而上估算-通過(guò)逐層匯總工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的組成部分來(lái)估算項(xiàng)目整體的時(shí)間。如果對(duì)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間無(wú)法以合理的可信度進(jìn)行估算，建議對(duì)活動(dòng)進(jìn)行更細(xì)致的劃分，然后逐步估算具體的持續(xù)時(shí)間，并最終匯總這些資源需求的估算，得到每個(gè)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃-項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度模型的輸出，為各個(gè)相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)標(biāo)注了計(jì)劃日期、持續(xù)時(shí)間、里程碑和所需資源等。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，可以是概括性的，即只有關(guān)鍵的里程碑節(jié)點(diǎn)；或者是詳細(xì)的，具有進(jìn)度計(jì)劃的所有要素。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行一定的裁剪以適應(yīng)項(xiàng)目。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以用表格或者圖形來(lái)體現(xiàn)，圖形會(huì)更加直觀，可以采用以下一種或多種圖形來(lái)呈現(xiàn)：

★橫道圖。橫道圖也稱為“甘特圖”。在橫道圖中，縱向列示活動(dòng)，橫向列示日期，用橫道表示活動(dòng)持續(xù)時(shí)間，簡(jiǎn)單直觀。見(jiàn)圖6-3項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃示例。★里程碑圖-一般與橫道圖聯(lián)用，僅標(biāo)示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開(kāi)始或完成日期，一般稱為一級(jí)計(jì)劃；見(jiàn)圖6-3的“里程碑進(jìn)度計(jì)劃”部分?！镯?xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。這些圖形通常用活動(dòng)節(jié)點(diǎn)法繪制，沒(méi)有時(shí)間刻度，純粹顯示活動(dòng)及其相互關(guān)系，有時(shí)也稱為“純邏輯圖”，如圖4-4所示。項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖也可以是包含時(shí)間刻度的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，有時(shí)稱為“邏輯橫道圖”，如圖6-3中的詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃所示。這些圖形中有活動(dòng)日期，通常會(huì)同時(shí)展示項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)邏輯和項(xiàng)目關(guān)鍵路徑活動(dòng)等信息。本例子也顯示了如何通過(guò)一系列相關(guān)活動(dòng)來(lái)對(duì)每個(gè)工作包進(jìn)行規(guī)劃。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析-進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析是項(xiàng)目管理中一種常用的技術(shù)，通常使用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)可視化和分析項(xiàng)目任務(wù)之間的邏輯關(guān)系和依賴關(guān)系。這種方法的目標(biāo)是識(shí)別和優(yōu)化項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑、優(yōu)化資源分配，確保項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)。其可幫助項(xiàng)目經(jīng)理更好地理解和規(guī)劃項(xiàng)目，通過(guò)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中不斷更新和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，團(tuán)隊(duì)能夠更好地應(yīng)對(duì)變化和風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目的成功完成。關(guān)鍵路徑法

關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目中時(shí)間最長(zhǎng)的活動(dòng)順序，旨在評(píng)估項(xiàng)目最短工期。在不考慮任何資源限制的情況下，先使用順推的方法計(jì)算出所有活動(dòng)的最早開(kāi)始、最早結(jié)束時(shí)間，再使用逆推的方法計(jì)算出所有活動(dòng)的最晚開(kāi)始、最晚結(jié)束時(shí)間，隨后用兩者的差值計(jì)算出每個(gè)活動(dòng)可以推遲或拖延的浮動(dòng)時(shí)間。在該過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目最短工期，并確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動(dòng)時(shí)間，同時(shí)找出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑（即“總浮動(dòng)時(shí)間=0的路徑）。關(guān)鍵路徑之所以重要，是因?yàn)樵谠撀窂缴系娜我庖粋€(gè)活動(dòng)的推遲完成都會(huì)拖延整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度；同理，其上任意一個(gè)活動(dòng)的提前完成也會(huì)加速整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。因此在項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃和進(jìn)度監(jiān)控的時(shí)候，或者當(dāng)項(xiàng)目資源出現(xiàn)意料外的狀況的時(shí)候，我們就可以知道哪些活動(dòng)是可以放一放，哪些活動(dòng)是一定要按時(shí)完成的。進(jìn)度壓縮技術(shù)進(jìn)度壓縮技術(shù)是指在不縮減項(xiàng)目范圍的前提下，縮短或加快進(jìn)度工期，以滿足進(jìn)度制約因素、強(qiáng)制日期或其他進(jìn)度目標(biāo)。負(fù)值浮動(dòng)時(shí)間分析是一種有用的技術(shù)。關(guān)鍵路徑是浮動(dòng)時(shí)間最少的方法。在違反制約因素或強(qiáng)制日期時(shí)，總浮動(dòng)時(shí)間可能變成負(fù)值。進(jìn)度壓縮技術(shù)，包括：

趕工。通過(guò)增加資源，以最小的成本代價(jià)來(lái)壓縮進(jìn)度工期的一種技術(shù)。趕工的例子包括：批準(zhǔn)加班、增加額外資源或支付加急費(fèi)用，來(lái)加快關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。趕工只適用于那些通過(guò)增加資源就能縮短持續(xù)時(shí)間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)。但趕工并非總是切實(shí)可行的，因它可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)和/或成本的增加?？焖俑M(jìn)。一種進(jìn)度壓縮技術(shù)，將正常情況下按順序進(jìn)行的活動(dòng)或階段改為至少是部分并行開(kāi)展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開(kāi)始建地基。快速跟進(jìn)可能造成返工和風(fēng)險(xiǎn)增加，所以它只適用于能夠通過(guò)并行活動(dòng)來(lái)縮短關(guān)鍵路徑上的項(xiàng)目工期的情況。以防進(jìn)度加快而使用提前量通常增加相關(guān)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)工作，并增加質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)?？焖俑M(jìn)還有可能增加項(xiàng)目成本。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)包括進(jìn)度計(jì)劃軟件，這些軟件用活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)圖、資源需求和活動(dòng)持續(xù)時(shí)間等作為輸入，自動(dòng)生成開(kāi)始和完成日期，從而可加快進(jìn)度計(jì)劃的編制過(guò)程。敏捷發(fā)布規(guī)劃敏捷發(fā)布規(guī)劃基于項(xiàng)目路線圖和產(chǎn)品發(fā)展愿景，提供了高度概括的發(fā)布進(jìn)度時(shí)間軸（通常是3到6個(gè)月）。同時(shí)，敏捷發(fā)布規(guī)劃還確定了發(fā)布的迭代或沖刺次數(shù)，使產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)能夠決定需要開(kāi)發(fā)的內(nèi)容，并基于業(yè)務(wù)目標(biāo)、依賴關(guān)系和障礙因素確定達(dá)到產(chǎn)品放行所需的時(shí)間。對(duì)客戶而言，產(chǎn)品功能就是價(jià)值，因此，該時(shí)間軸定義了每次迭代結(jié)束時(shí)交付的功能，提供了更易于理解的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，而這些就是客戶真正需要的信息。圖6-8展示了產(chǎn)品愿景、產(chǎn)品路線圖、發(fā)布規(guī)劃和迭代計(jì)劃之間的關(guān)系。何為敏捷?個(gè)人認(rèn)為要“準(zhǔn)、快、狠”；準(zhǔn)放在第1個(gè)很重要，就是要鎖定目標(biāo)不放松、錨定問(wèn)題突破口、找準(zhǔn)關(guān)鍵資源，進(jìn)行快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)、快速落地，在快速推進(jìn)過(guò)程中，不可能那么順利，就必須要有狠勁，要有堅(jiān)韌不拔之氣力，咬緊牙關(guān)克服困難解決困難，讓事情朝著“準(zhǔn)”的方向推進(jìn)并最終達(dá)成目標(biāo)；敏捷轉(zhuǎn)型的思考——理論因此，要使車型能成功，敏捷項(xiàng)目體制首先必須要“準(zhǔn)”：1、車型成功的產(chǎn)品目標(biāo)此不贅述，重點(diǎn)從體制上的“準(zhǔn)”來(lái)講，主要是體制里的資源即人，合適的人干合適的事，但“合適的人”是有限的，就像資源也是有限的；車型那么多，車型的定位也不一樣，有的是量利雙收、有的重量輕利、有的輕量重利、有的不走量不走利屬于戰(zhàn)略車型，每個(gè)不同類型的車型需要有精準(zhǔn)的合適的人力資源，在有限的“合適的人”的基礎(chǔ)上，做好有效調(diào)配；如某車型智能網(wǎng)聯(lián)和智能駕駛是最大賣點(diǎn)，那在產(chǎn)品資源上就要多配些能力強(qiáng)、態(tài)度踏實(shí)的智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)人員。2、敏捷項(xiàng)目體制其次要“快”，天下武功，唯快不破；就像我們掛的橫幅，快速反應(yīng)、快速行動(dòng)、快速落地，可能要加上快速?zèng)Q策，快速?zèng)Q策對(duì)于成功車型推進(jìn)很重要。體制上如何體現(xiàn)“快”，矩陣式管理是基礎(chǔ)；①信息如何快速不失真的進(jìn)行快速傳遞，需要有相應(yīng)的高效溝通機(jī)制，如每周例會(huì)、各種微信群等；②問(wèn)題如何快速的進(jìn)行“速斷決”，需要合理權(quán)衡“行政與項(xiàng)目”兩條線的決策范圍，要給項(xiàng)目線項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理對(duì)應(yīng)匹配的決策權(quán)；同時(shí)要有一些必要的容錯(cuò)機(jī)制，讓大家敢于決策?？傮w建議是少開(kāi)大雜燴的會(huì)議，多開(kāi)專項(xiàng)會(huì)，產(chǎn)品問(wèn)題多開(kāi)三現(xiàn)會(huì)議，多開(kāi)速斷絕會(huì)議；3、敏捷項(xiàng)目體制最后是要“狠”，狠勁與個(gè)人工作風(fēng)格有關(guān)，這里主要從項(xiàng)目體制的機(jī)制、激勵(lì)方面講；就像領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常講的要統(tǒng)一意識(shí)、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)，三統(tǒng)一對(duì)于打造成功車型至關(guān)重要；但要做到三統(tǒng)一必須要“狠”，同時(shí)行動(dòng)和落地過(guò)程中更要“狠”，就要從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面下足功夫；記得長(zhǎng)津湖鋼七連，不管是官還是兵都記得自己的編號(hào)，每次戰(zhàn)斗結(jié)束后都要在“生死本”上記下圣神的一筆，每次新兵入伍要有編號(hào)和儀式感，還要聽(tīng)老兵講輝煌故事、鋼七連精神故事；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)在已經(jīng)有了，比如給項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理一定的考核權(quán)和獎(jiǎng)金分配權(quán)，這個(gè)要感謝領(lǐng)導(dǎo)。建議還要設(shè)定一定的團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用，來(lái)統(tǒng)一意識(shí)，讓大家都有敢想敢干的闖勁、韌性堅(jiān)持的狠勁。敏捷轉(zhuǎn)型的思考——實(shí)踐敏捷轉(zhuǎn)型的思考——制度沒(méi)有完美的組織體制，也沒(méi)有完美的解決方案，更沒(méi)有一蹴而就的解決方案，建議摸著石頭過(guò)河，想到的方案先試行，邊試行邊總結(jié)邊優(yōu)化，持續(xù)改善。慎思快行，有謀多動(dòng)。6控制進(jìn)度控制進(jìn)度是監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)，以更新項(xiàng)目進(jìn)度和管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更的過(guò)程。本過(guò)程的主要作用是在整個(gè)項(xiàng)目期間保持對(duì)進(jìn)度基準(zhǔn)的維護(hù)，且需要在整個(gè)項(xiàng)目期間開(kāi)展。描述本過(guò)程的輸入、工具與技術(shù)和輸出數(shù)據(jù)流程圖

要更新進(jìn)度模型，就需要了解迄今為止的實(shí)際績(jī)效。進(jìn)度基準(zhǔn)的任何變更都必須經(jīng)過(guò)實(shí)施整體變更控制過(guò)程的審批?？刂七M(jìn)度作為實(shí)施整體變更控制過(guò)程的一部分，關(guān)注如下內(nèi)容：判斷項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)；對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響；重新考慮必要的進(jìn)度儲(chǔ)備；判斷項(xiàng)目進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變更；

在變更實(shí)際發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行管理。汽車開(kāi)發(fā)進(jìn)度管理應(yīng)用案例時(shí)間管理：管理項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)講實(shí)際：符合實(shí)際的進(jìn)度計(jì)劃才有意義設(shè)階門：掌握里程碑設(shè)置，進(jìn)行階門控制即監(jiān)控：即時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目過(guò)程嚴(yán)紀(jì)律：施以紀(jì)律進(jìn)行進(jìn)度管理聯(lián)合研究院統(tǒng)一閥門定義，8個(gè)閥+2個(gè)評(píng)審會(huì)；聯(lián)合評(píng)審：3個(gè)閥(G7+G3+G1)，2個(gè)評(píng)審會(huì)（可研+量產(chǎn)總結(jié)）學(xué)習(xí)反思汽車開(kāi)發(fā)流程，就是一個(gè)總的的進(jìn)度管理，對(duì)每個(gè)分項(xiàng)目，也要有相應(yīng)的進(jìn)度管理。影響進(jìn)度的原因有哪些，如何克服？經(jīng)常出問(wèn)題點(diǎn)，是什么原因?qū)е碌?？學(xué)術(shù)文獻(xiàn)：YQ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程優(yōu)化研究新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程現(xiàn)存問(wèn)題分析本文對(duì)YQ公司已開(kāi)發(fā)完成的27個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的歷史資料進(jìn)行整理和分析，發(fā)現(xiàn)在以往開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目中經(jīng)常存在開(kāi)發(fā)目標(biāo)不明晰、工作計(jì)劃不明確導(dǎo)致拖期、開(kāi)發(fā)方案反復(fù)、歷史問(wèn)題復(fù)發(fā)等問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目延期不滿足客戶要求里程碑節(jié)點(diǎn)。在搜集的27個(gè)項(xiàng)目過(guò)程數(shù)據(jù)和資料中發(fā)現(xiàn)，有18個(gè)項(xiàng)目未能按照客戶要求按期完成開(kāi)發(fā)交付，按照當(dāng)前流程進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)周期也比行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)近2個(gè)月。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的研究項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料發(fā)現(xiàn)，有5個(gè)項(xiàng)目由于開(kāi)發(fā)目標(biāo)不明確導(dǎo)致開(kāi)發(fā)難度倍增，造成拖期；有3個(gè)項(xiàng)目由于開(kāi)發(fā)計(jì)劃未能充分識(shí)別項(xiàng)目過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，導(dǎo)致在面臨節(jié)點(diǎn)時(shí)無(wú)法按期交付；有9個(gè)項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)了與以往項(xiàng)目出現(xiàn)過(guò)的同樣的技術(shù)問(wèn)題，由于沒(méi)有在前期進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)避導(dǎo)致問(wèn)題復(fù)發(fā)，造成開(kāi)發(fā)資源浪費(fèi)和開(kāi)發(fā)進(jìn)度拖期。除此之外，對(duì)所有27個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，有近60%的項(xiàng)目費(fèi)用超出開(kāi)發(fā)預(yù)算，造成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本大幅增加。成本增加的原因均是上述所說(shuō)的幾個(gè)問(wèn)題造成的。由此可見(jiàn)，開(kāi)發(fā)流程中的各階段存在的問(wèn)題不僅造成開(kāi)發(fā)進(jìn)度拖期，還造成了開(kāi)發(fā)成本的浪費(fèi)。多個(gè)車型出現(xiàn)開(kāi)發(fā)時(shí)間超期。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)找原因。抓一個(gè)導(dǎo)致設(shè)計(jì)進(jìn)度延期的問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行深入分析項(xiàng)目整體管理流程討論問(wèn)題：開(kāi)發(fā)階段制動(dòng)尖叫問(wèn)題開(kāi)發(fā)階段工作啟動(dòng)的時(shí)間點(diǎn)為客戶完成整車制動(dòng)摩擦片的摩擦材料選型。客戶完成整車的摩擦材料選型后將對(duì)應(yīng)的摩擦片樣件提供給公司的技術(shù)部負(fù)責(zé)人。在此之前，臺(tái)架試驗(yàn)部已根據(jù)客戶的整車使用環(huán)境模擬搭建了制動(dòng)尖叫臺(tái)架匹配的工裝夾具。收到最新的摩擦片后，臺(tái)架試驗(yàn)部根據(jù)客戶輸入的整車參數(shù)及試驗(yàn)慣量參數(shù)按照客戶給確定的試驗(yàn)程序進(jìn)行第一輪的裸片（不帶任何制動(dòng)尖叫優(yōu)化方案的制動(dòng)摩擦片）臺(tái)架制動(dòng)尖叫試驗(yàn)，通過(guò)此次試驗(yàn)識(shí)別出當(dāng)前的制動(dòng)器存在哪些制動(dòng)尖叫問(wèn)題，并輸出報(bào)告。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部根據(jù)第一輪的裸片方案的臺(tái)架制動(dòng)尖叫試驗(yàn)報(bào)告制定優(yōu)化方案，制作方案圖紙并下發(fā)給試制部，試制部在接到圖紙后按要求進(jìn)行優(yōu)化方案的樣件試制。試制好的樣件提交給臺(tái)架試驗(yàn)部，再次按照客戶輸入的整車參數(shù)及試驗(yàn)慣量參數(shù)在已經(jīng)搭建好的臺(tái)架試驗(yàn)工裝夾具（如圖3.2）上按照客戶給確定的試驗(yàn)程序進(jìn)行第二輪測(cè)試，第二輪試驗(yàn)完成后根據(jù)結(jié)果表現(xiàn)，如果仍存在制動(dòng)尖叫則產(chǎn)品技術(shù)部制定新的優(yōu)化方案交由試制部試制并再進(jìn)行試驗(yàn)，直到得到在臺(tái)架上制動(dòng)尖叫表現(xiàn)好的方案，則視為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段完成。驗(yàn)證階段。臺(tái)架上鎖定了優(yōu)化方案后進(jìn)行下一個(gè)開(kāi)發(fā)階段即整車測(cè)試的驗(yàn)證階段。整車試驗(yàn)部提前從客戶處將試驗(yàn)樣車取回，然后在車上安裝振動(dòng)傳感器、麥克風(fēng)、溫度傳感器、顯示設(shè)備等一系列整車測(cè)試時(shí)需要采集信號(hào)的設(shè)備，并對(duì)樣車進(jìn)行重量的配載，然后將臺(tái)架上鎖定好的制動(dòng)尖叫優(yōu)化方案裝上車，按照客戶要求的整車試驗(yàn)規(guī)范進(jìn)行整車道路試驗(yàn)。經(jīng)過(guò)規(guī)定道路試驗(yàn)里程驗(yàn)證后通過(guò)客觀采集的數(shù)據(jù)分析制動(dòng)尖叫在路試過(guò)程中的表現(xiàn)，同時(shí)邀請(qǐng)客戶來(lái)對(duì)樣車的表現(xiàn)進(jìn)行主觀的評(píng)價(jià)?？陀^數(shù)據(jù)和主觀評(píng)價(jià)均滿足客戶要求后，該方案凍結(jié)，產(chǎn)品驗(yàn)證完成。由于制動(dòng)尖叫性能開(kāi)發(fā)過(guò)程中，多會(huì)出現(xiàn)臺(tái)架表現(xiàn)與整車表現(xiàn)無(wú)法對(duì)應(yīng)的情況，如果整車路試后的主觀評(píng)價(jià)不滿足客戶要求，或者在道路試驗(yàn)中出現(xiàn)了不可接受的制動(dòng)尖叫問(wèn)題，問(wèn)題則會(huì)轉(zhuǎn)回產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部會(huì)根據(jù)路試過(guò)程中出現(xiàn)的制動(dòng)尖叫問(wèn)題發(fā)生的工況，編寫相符合的臺(tái)架試驗(yàn)程序，然后臺(tái)架試驗(yàn)部使用之前已鎖定的方案上臺(tái)架來(lái)復(fù)現(xiàn)在道路試驗(yàn)過(guò)程中出現(xiàn)的制動(dòng)尖叫問(wèn)題。復(fù)現(xiàn)出后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部針對(duì)問(wèn)題制定優(yōu)化方案再次交由試制部試制后，由臺(tái)架試驗(yàn)部再次上臺(tái)架驗(yàn)證問(wèn)題是否解決，若解決則優(yōu)化方案重新鎖定，并交由整車試驗(yàn)部再進(jìn)行一輪整車路試，如未解決，則由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部繼續(xù)尋找優(yōu)化方案。開(kāi)發(fā)完成的方案交付用戶后，即視為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成，項(xiàng)目結(jié)束。項(xiàng)目組織管理流程（1）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)跨職能部門項(xiàng)目小組的建立及其項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式關(guān)系到項(xiàng)目組織流程實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行和落實(shí)情況，更關(guān)系到項(xiàng)目最終目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是否能夠開(kāi)發(fā)成功起到至關(guān)重要的作用。YQ公司現(xiàn)行的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)采用的是矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)形式在項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)、組織資源整合、信息資源共享、客戶要求響應(yīng)速度上均有優(yōu)勢(shì)。從項(xiàng)目初期開(kāi)始由項(xiàng)目管理部推選一名項(xiàng)目經(jīng)理作為該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理。YQ公司的項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃的制定、跟蹤和向上匯報(bào)，并負(fù)責(zé)在開(kāi)發(fā)過(guò)程中識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理還負(fù)責(zé)內(nèi)部相關(guān)資源的跟蹤協(xié)調(diào)，并在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中解決各種問(wèn)題，最終對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。YQ公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的工作層人員分別來(lái)自產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、試制部、臺(tái)架試驗(yàn)部、性能開(kāi)發(fā)部、整車試驗(yàn)部、采購(gòu)科等部門，由各部門負(fù)責(zé)人指派并參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。各項(xiàng)目成員按照各自的崗位職責(zé)和具體的工作安排，執(zhí)行各自負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容的工作計(jì)劃。各部門派出的項(xiàng)目成員作為各自領(lǐng)域在該項(xiàng)目中的第一負(fù)責(zé)人，需要在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)各自領(lǐng)域的工作負(fù)責(zé)，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)認(rèn)可影響項(xiàng)目進(jìn)度的重大風(fēng)險(xiǎn)及問(wèn)題如個(gè)人無(wú)法解決，需第一時(shí)間進(jìn)行問(wèn)題上浮。項(xiàng)目工作層是項(xiàng)目組織流程中負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體開(kāi)發(fā)任務(wù)的執(zhí)行單元，是項(xiàng)目組織流程中不可缺少的一部分。項(xiàng)目組織流程

在實(shí)際執(zhí)行中，具體的組織實(shí)施過(guò)程如下：開(kāi)發(fā)計(jì)劃排定，確認(rèn)計(jì)劃是否滿足客戶里程碑要求，若滿足則正式立項(xiàng)。正式立項(xiàng)后項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)啟動(dòng)項(xiàng)目并任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為該項(xiàng)目的專職項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作層小組，共同完成新產(chǎn)品的詳細(xì)計(jì)劃制定、樣件試制、性能開(kāi)發(fā)、方案驗(yàn)證等工作。最終驗(yàn)證完成后由客戶進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后方案得到客戶批準(zhǔn)，產(chǎn)品方案正式凍結(jié)并交付給客戶。調(diào)查、訪談發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：項(xiàng)目整體管理流程中各階段工作內(nèi)容不完善（1）

概念階段未明確提出工程目標(biāo)現(xiàn)行YQ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目流程中，在概念階段沒(méi)有工程目標(biāo)的輸入。在接到客戶任務(wù)發(fā)包后，目前的流程只有與客戶確認(rèn)開(kāi)發(fā)周期和開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并沒(méi)有確認(rèn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)的環(huán)節(jié)。沒(méi)有工程目標(biāo)給新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)帶來(lái)了無(wú)盡的成本浪費(fèi)與工作反復(fù)。針對(duì)制動(dòng)尖叫性能的開(kāi)發(fā)，行業(yè)內(nèi)普遍有一個(gè)認(rèn)知，即是一個(gè)新車型的制動(dòng)尖叫不可能做到在任何使用條件下、任何環(huán)境工況下都永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)一次制動(dòng)尖叫。但是由于當(dāng)前汽車作為消費(fèi)品的消費(fèi)升級(jí)，很多消費(fèi)者尤其是第一次購(gòu)買汽車的消費(fèi)者從心里就預(yù)期自己這臺(tái)花費(fèi)了部分積蓄買來(lái)的汽車是一臺(tái)完美的產(chǎn)品，他們不接受任何的瑕疵，一旦在使用的過(guò)程中出現(xiàn)了一些只在特殊工況下會(huì)出現(xiàn)的也不影響正常功能使用的問(wèn)題，他們就會(huì)去經(jīng)銷商處抱怨，甚至索賠。這樣就倒逼汽車主機(jī)廠在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中針對(duì)一些非常見(jiàn)工況出現(xiàn)的問(wèn)題使用更多的探測(cè)手段和預(yù)防措施。制動(dòng)尖叫問(wèn)題就是一個(gè)典型的該類型的問(wèn)題。由于主機(jī)廠也就是公司的客戶在開(kāi)發(fā)前期沒(méi)有明確給出制動(dòng)尖叫性能開(kāi)發(fā)到什么程度是達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)，就導(dǎo)致在臺(tái)架匹配和整車試驗(yàn)過(guò)程中，一旦在某個(gè)特殊工況下出現(xiàn)了制動(dòng)尖叫，那客戶就不同意當(dāng)前的開(kāi)發(fā)狀態(tài)，就要針對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行解決。而制動(dòng)尖叫問(wèn)題的解決方案是一系列性能博弈的過(guò)程，可能針對(duì)一個(gè)問(wèn)題給出了優(yōu)化解決方案，但是會(huì)由此帶來(lái)另一個(gè)制動(dòng)尖叫問(wèn)題，可能為了優(yōu)化一個(gè)發(fā)生概率很小的制動(dòng)尖叫問(wèn)題，推出了解決方案后會(huì)帶來(lái)另一個(gè)發(fā)生概率很大的制動(dòng)尖叫問(wèn)題，得不償失。這樣反復(fù)的進(jìn)行優(yōu)化，最終帶來(lái)的就是時(shí)間和成本上的浪費(fèi)。這也就是沒(méi)有開(kāi)發(fā)目標(biāo)帶來(lái)的問(wèn)題。（2）計(jì)劃階段無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)估各項(xiàng)任務(wù)周期。計(jì)劃階段是在新產(chǎn)品正式定點(diǎn)之后，項(xiàng)目管理部組織各領(lǐng)域制定工作計(jì)劃的階段。在現(xiàn)行流程下，計(jì)劃階段需要各部門識(shí)別如何能夠在客戶規(guī)定的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)之前完成相應(yīng)的工作，合理規(guī)劃每一項(xiàng)工作任務(wù)，判斷每項(xiàng)工作所需的工作周期和資源。但是由于缺少合理有效的數(shù)據(jù)支撐，各部門常常無(wú)法給出明確的工作周期；另一方面，由于開(kāi)發(fā)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的方案重新優(yōu)化帶來(lái)的工作反復(fù)，導(dǎo)致工作經(jīng)常無(wú)法按照預(yù)期的工作計(jì)劃執(zhí)行。這些都會(huì)造成整體開(kāi)發(fā)計(jì)劃拖期，達(dá)不到客戶要求的里程碑節(jié)點(diǎn)，遭到客戶的不滿投訴。開(kāi)發(fā)階段缺少過(guò)程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評(píng)審和信息溝通交互YQ公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中開(kāi)發(fā)階段的具體工作實(shí)施過(guò)程。在這個(gè)階段中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)步驟都缺少了內(nèi)部專家評(píng)審這一項(xiàng)，而缺少了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評(píng)審，就會(huì)造成隨意制定方案，缺少方案的嚴(yán)謹(jǐn)性和專業(yè)性；同時(shí)，由于缺少專業(yè)的評(píng)審把關(guān)，方案流向下一個(gè)驗(yàn)證流程后，可能無(wú)法起到優(yōu)化問(wèn)題的效果，造成驗(yàn)證工作反復(fù)，浪費(fèi)開(kāi)發(fā)資源，影響開(kāi)發(fā)計(jì)劃。在當(dāng)前流程的開(kāi)發(fā)階段中，上下游部門之間缺少信息溝通與交互，導(dǎo)致在開(kāi)發(fā)階段的前期，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的工程師在做設(shè)計(jì)時(shí)，由于考慮維度不全，導(dǎo)致方案圖紙?jiān)诹飨蛟囍撇亢螅囍撇吭跇蛹谱麟A段試制的樣件會(huì)出現(xiàn)各種工藝控制問(wèn)題或質(zhì)量控制問(wèn)題而無(wú)法滿足驗(yàn)證要求，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部工程師必須要重新設(shè)計(jì)以滿足工藝要求。這樣的工作反復(fù)也大大加長(zhǎng)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期，無(wú)法滿足客戶要求的里程碑節(jié)點(diǎn)，造成客戶的抱怨。項(xiàng)目組織管理流程未約束各部門職責(zé)（1）項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法協(xié)調(diào)資源在現(xiàn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)下，雖然由項(xiàng)目管理部給項(xiàng)目配置了一名項(xiàng)目經(jīng)理，但是在很多時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理并沒(méi)有起到關(guān)鍵的協(xié)調(diào)作用。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門按照規(guī)定的計(jì)劃完成相關(guān)的工作，保證項(xiàng)目按期、按要求、保證質(zhì)量的交付給客戶這也就需要項(xiàng)目經(jīng)理有相應(yīng)的權(quán)力去協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)各個(gè)部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作，但實(shí)際上在現(xiàn)行的流程制度下沒(méi)有賦予項(xiàng)目經(jīng)理類似的權(quán)力，就導(dǎo)致項(xiàng)目工作開(kāi)展過(guò)程中資源協(xié)調(diào)困難。且隨著YQ公司的不斷發(fā)展，公司越來(lái)越多的承接項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理的缺位導(dǎo)致在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，各部門負(fù)責(zé)人各自為戰(zhàn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源、信息的共享，各部門都為了爭(zhēng)取自身的資源和利益而忽略的公司大的利益，造成開(kāi)發(fā)反復(fù)、資源浪費(fèi)等情況。項(xiàng)目經(jīng)理的缺位也進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，延誤項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，影響產(chǎn)品交付（2）技術(shù)方案評(píng)審均由各自部門獨(dú)立進(jìn)行在當(dāng)前的項(xiàng)目流程中，關(guān)鍵項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的評(píng)審與把關(guān)均由部門各自進(jìn)行，這就導(dǎo)致各部門制定技術(shù)方案時(shí)缺少大局意識(shí)，為了節(jié)點(diǎn)放行，各部門存在向?qū)嶋H情況妥協(xié)、讓步接收方案等情況，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)過(guò)門評(píng)審存在重大質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。原因分析3.3.1項(xiàng)目整體管理流程制定隨意由于YQ公司的業(yè)務(wù)是制動(dòng)尖叫性能的優(yōu)