國(guó)家開(kāi)放大學(xué)《現(xiàn)代管理原理》形考任務(wù)1-4參考答案《現(xiàn)代管理原理》是國(guó)家開(kāi)放大學(xué)開(kāi)放教育本科開(kāi)設(shè)的一門(mén)專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)課。學(xué)分/學(xué)時(shí)：專(zhuān)科：4學(xué)分，72學(xué)時(shí)。課程代碼：02314形考任務(wù)1一、單項(xiàng)選擇題1.下面屬于一線(xiàn)管理者的職位是（）。A.總裁B.廠(chǎng)長(zhǎng)C.部門(mén)經(jīng)理D.工長(zhǎng)2.基層管理者應(yīng)在（）花更多的精力。A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.三種技能3.管理者所處的層次越高，面臨的問(wèn)題越復(fù)雜，越無(wú)先例可循，就越需要具備（）。A.技術(shù)技能B.領(lǐng)導(dǎo)技能C.概念技能D.人際技能4.在管理者角色中，傳播者屬于（）。A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.領(lǐng)導(dǎo)角色5.“管理就是決策”是（）的觀點(diǎn)。A.德魯克B.泰羅C.西蒙D.法約爾6.以下屬于管理者人際角色的是（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.談判者C.傳播者D.企業(yè)家7.在組織的運(yùn)行過(guò)程中，遇到?jīng)_突或矛盾時(shí)，管理者必須善于處理沖突和解決矛盾，這時(shí)管理者扮演的是（）。A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.聯(lián)絡(luò)角色8.以下不屬于明茨伯格管理者角色理論中三大管理者角色的是（）。A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.戰(zhàn)略角色9.人際技能對(duì)各種層次管理者的重要性是（）。A.對(duì)高層管理者最重要B.對(duì)中層管理者最重要C.對(duì)基層管理者最重要D.對(duì)所有層次管理者的重要性大體相同10.管理的應(yīng)用范圍是（）。A.只適用營(yíng)利性工業(yè)企業(yè)B.普遍適用于各類(lèi)組織C.只適用非營(yíng)利性組織D.只適用于營(yíng)利性組織二、多項(xiàng)選擇題11.管理學(xué)的廣義研究對(duì)象包括（）。A.生產(chǎn)力B.生產(chǎn)關(guān)系C.上層建筑D.自然現(xiàn)象12.根據(jù)管理者在組織中的地位差異，可以把管理者分為（）。A.基層管理者B.中層管理者C.綜合管理者D.高層管理者13.道家的管理思想主要包括（）。A.法在必行的管理制度B.順其自然的管理規(guī)律C.無(wú)為而治的管理理念D.以弱勝?gòu)?qiáng)的管理策略14.古典管理理論的代表人物主要有（）。A.亞當(dāng)·斯密B.弗雷德里克·泰羅C.亨利·法約爾D.馬克斯·韋伯15.韋伯認(rèn)為，權(quán)力是組織紀(jì)律發(fā)揮作用的保證，可以分為（）。A.傳統(tǒng)型權(quán)力B.契約型權(quán)力C.法定型權(quán)力D.個(gè)人魅力型權(quán)力16.對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，下列哪幾項(xiàng)屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境？（）A.購(gòu)買(mǎi)者B.供應(yīng)商C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D.戰(zhàn)略聯(lián)盟17.制度層的組織文化主要包括（）。A.精神風(fēng)貌B.組織結(jié)構(gòu)C.標(biāo)準(zhǔn)體系D.行為準(zhǔn)則18.物質(zhì)層是組織文化的表層，主要包括（）。A.基本信念B.管理哲學(xué)C.形象標(biāo)識(shí)D.紀(jì)念品19.在外部因素評(píng)價(jià)矩陣中，下列哪幾項(xiàng)總加權(quán)分?jǐn)?shù)高于平均分？（）A.2.40B.2.60C.3.10D.2.1020.企業(yè)社會(huì)責(zé)任的主要層次包括（）。A.經(jīng)濟(jì)責(zé)任B.法律責(zé)任C.倫理道德責(zé)任D.慈善責(zé)任三、判斷題21.企業(yè)的研發(fā)能力主要是指企業(yè)引導(dǎo)消費(fèi)需求以占領(lǐng)市場(chǎng)、獲取利潤(rùn)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。（）A.對(duì)B.錯(cuò)22.古典觀認(rèn)為企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是追求利潤(rùn)最大化，也就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任一元論。（）A.對(duì)B.錯(cuò)23.根據(jù)環(huán)境的復(fù)雜程度，環(huán)境可分為穩(wěn)定環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境兩類(lèi)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)24.在企業(yè)社會(huì)責(zé)任金字塔模型中，法律責(zé)任占最大比例。（）A.對(duì)B.錯(cuò)25.在主動(dòng)型的社會(huì)責(zé)任階段，企業(yè)聚焦對(duì)股東的責(zé)任，以及必須履行的、最起碼應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。（）A.對(duì)B.錯(cuò)26.在戰(zhàn)略型的社會(huì)責(zé)任階段，企業(yè)將社會(huì)責(zé)任的履行范圍擴(kuò)大到社會(huì)整體的各個(gè)方面，并尋找能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造共享價(jià)值的機(jī)會(huì)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)27.與古典觀對(duì)立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，利潤(rùn)最大化是企業(yè)的第二位目標(biāo)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)28.制度層是組織文化的核心層。（）A.對(duì)B.錯(cuò)29.在組織的資源中，有形資源是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。（）A.對(duì)B.錯(cuò)30.組織的價(jià)值觀是組織的全體成員對(duì)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作過(guò)程、組織及其成員行為的總看法和根本觀點(diǎn)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)形考任務(wù)2一、單項(xiàng)選擇題1.決策過(guò)程的第一步是（）。A.擬訂可行的方案B.確定決策原則C.確定決策目標(biāo)D.識(shí)別問(wèn)題2.在各種決策模式中，（）主要依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知、價(jià)值判斷、感覺(jué)等個(gè)人主觀因素。A.理想模式B.有限理性模式C.直覺(jué)模式D.古典模式3.業(yè)務(wù)性決策又稱(chēng)日常管理決策，主要由（）制定。A.高層管理者B.中層管理者C.咨詢(xún)?nèi)藛TD.基層管理者4.冒險(xiǎn)法又稱(chēng)大中取大法，屬于（）。A.確定型決策方法B.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法C.不確定型決策方法D.定性決策方法5.盈虧平衡點(diǎn)法是進(jìn)行產(chǎn)量決策時(shí)常用的方法，屬于（）。A.確定型決策方法B.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法C.不確定型決策方法D.定性決策方法6.某公司有一線(xiàn)員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，則該公司的管理人員應(yīng)為多少人？組織層級(jí)是多少？（）A.8，8B.9，3C.9，4D.8，37.根據(jù)每個(gè)人的能力安排合適的崗位，這是人員配備的（）原則。A.人事動(dòng)態(tài)平衡B.因材器用C.提高效率D.因事?lián)袢?.杰勝公司最近接連出現(xiàn)人員辭職，為此，總經(jīng)理很生氣。因?yàn)楣緸轶w現(xiàn)對(duì)員工的重視與培養(yǎng)，鼓勵(lì)員工出去培訓(xùn)，公司負(fù)擔(dān)一半的費(fèi)用，所以公司大部分技術(shù)人員參加了高校培訓(xùn)，大部分人獲得了MBA碩士學(xué)位。辭職的人員就是其中的人員，影響很不好。你認(rèn)為這些人辭職反映出什么問(wèn)題？（）A.他們對(duì)公司福利待遇不滿(mǎn)B.公司的培訓(xùn)沒(méi)有目標(biāo)和約束C.總經(jīng)理的涵養(yǎng)不夠，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力D.公司已經(jīng)失去他們發(fā)展的空間9.某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。你認(rèn)為這種培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在（）。A.總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B.熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度C.促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在D.幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變10.在一定條件下，隨著計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)和手段在組織中的廣泛應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)有可能變得（）。A.扁平B.高聳C.高度集權(quán)化D.無(wú)規(guī)律可言二、多項(xiàng)選擇題11.下列哪幾項(xiàng)屬于決策的要素？（）A.決策者B.決策目標(biāo)C.決策方案D.決策模式12.按計(jì)劃的范圍廣度，可以將計(jì)劃分為（）。A.戰(zhàn)略計(jì)劃B.作業(yè)計(jì)劃C.長(zhǎng)期計(jì)劃D.短期計(jì)劃13.評(píng)價(jià)備選計(jì)劃方案主要有兩個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分別是（）。A.識(shí)別的問(wèn)題B.確定的目標(biāo)C.計(jì)劃的前提條件D.決策方案14.常用的不確定型決策方法包括（）。A.保守法B.冒險(xiǎn)法C.后悔值法D.折中法15.按組織的職能部門(mén)，可以將計(jì)劃分為（）。A.研發(fā)計(jì)劃B.采購(gòu)計(jì)劃C.生產(chǎn)計(jì)劃D.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃16.許多學(xué)者認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化，由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類(lèi)，即（）。A.機(jī)械式組織B.有機(jī)式組織C.集權(quán)式組織D.分權(quán)式組織17.如果外部環(huán)境穩(wěn)定，組織就可以設(shè)計(jì)剛性的、集權(quán)的機(jī)械式組織，如（）。A.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)B.直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)18.組織變革的方式一般可以分為多種，如（）。A.量變式和質(zhì)變式B.強(qiáng)制式、民主式和參與式C.主動(dòng)思變式和被動(dòng)應(yīng)變式D.突變式和分段發(fā)展式19.組織變革的內(nèi)容包括（）。A.人員變革B.技術(shù)變革C.環(huán)境變革D.文化變革20.管理人員績(jī)效考評(píng)的原則包括（）。A.考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理B.考評(píng)指標(biāo)主觀C.考評(píng)方法可行D.考評(píng)與激勵(lì)相結(jié)合三、判斷題21.領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動(dòng)的成效表現(xiàn)出來(lái)的。（）A.對(duì)B.錯(cuò)22.菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。（）A.對(duì)B.錯(cuò)23.目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)行為互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對(duì)環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)24.領(lǐng)導(dǎo)效率只取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體素質(zhì)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)25.下屬的成熟度包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，而是靠?jī)?nèi)部激勵(lì)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)26.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于工程項(xiàng)目的計(jì)劃制訂。（）A.對(duì)B.錯(cuò)27.決策過(guò)程中不需要跟蹤檢查已經(jīng)選擇的方案。（）A.對(duì)B.錯(cuò)28.甘特圖是一種線(xiàn)條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的任務(wù)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)29.根據(jù)決策者的性質(zhì)，可以將決策分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。（）A.對(duì)B.錯(cuò)30.策略是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列明文規(guī)定。（）A.對(duì)B.錯(cuò)形考任務(wù)3一、單項(xiàng)選擇題1.控制總是受到一定目標(biāo)的指引，服務(wù)于實(shí)現(xiàn)組織特定目標(biāo)的需要。這句話(huà)體現(xiàn)了控制的（）。A.目的性B.整體性C.動(dòng)態(tài)性D.人本性2.“走動(dòng)式管理”屬于（）。A.事前控制B.事中控制C.正式組織控制D.直接控制3.消費(fèi)者觀念的改變影響不同產(chǎn)品的銷(xiāo)路，為企業(yè)提供不同的（）。A.銷(xiāo)售機(jī)會(huì)B.創(chuàng)新機(jī)會(huì)C.發(fā)展機(jī)會(huì)D.變革機(jī)會(huì)4.托馬斯·庫(kù)恩在其開(kāi)創(chuàng)性著作《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》中指出：一個(gè)新的科學(xué)理論大約需要（）年時(shí)間才能轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌姆妒?。A.10B.15C.20D.305.數(shù)字創(chuàng)新使產(chǎn)業(yè)邊界、組織邊界、部門(mén)邊界甚至產(chǎn)品邊界等變得模糊且重要性降低，這屬于數(shù)字創(chuàng)新的（）特征。A.先進(jìn)性B.收斂性C.自生長(zhǎng)性D.高滲透性6.數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，（）成為新型生產(chǎn)要素。A.數(shù)字B.數(shù)據(jù)C.數(shù)智D.數(shù)字人才7.著眼更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，（）將會(huì)帶來(lái)顛覆性、全局性影響，誰(shuí)率先實(shí)現(xiàn)突破，誰(shuí)就會(huì)掌握未來(lái)發(fā)展的主導(dǎo)權(quán)。A.弱人工智能B.生成式人工智能C.專(zhuān)用人工智能D.強(qiáng)人工智能8.事中控制主要是（）采用的控制方法。A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.以上都對(duì)9.我們常說(shuō)的“亡羊補(bǔ)牢”屬于下列哪種控制方式？（）A.直接控制B.間接控制C.群體控制D.事后控制10.（）的優(yōu)點(diǎn)是可以防患于未然，避免損失發(fā)生。A.自我控制B.間接控制C.事前控制D.事中控制二、多項(xiàng)選擇題11.下列哪些選項(xiàng)屬于控制的特點(diǎn)？（）A.目的性B.整體性C.動(dòng)態(tài)性D.人本性12.按照控制的主體，控制可以分為（）。A.正式組織控制B.群體控制C.間接控制D.自我控制13.按照控制的客體，控制可以分為（）。A.直接控制B.正式組織控制C.間接控制D.群體控制14.控制過(guò)程大致可以分為哪幾個(gè)階段？（）A.確定控制標(biāo)準(zhǔn)B.衡量工作績(jī)效C.鑒定偏差D.糾正偏差15.根據(jù)審查內(nèi)容，審計(jì)控制可以分為（）。A.財(cái)務(wù)審計(jì)B.管理審計(jì)C.內(nèi)部審計(jì)D.外部審計(jì)16.常用的制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有（）。A.統(tǒng)計(jì)方法B.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法C.工程方法D.頭腦風(fēng)暴法17.平衡計(jì)分卡認(rèn)為組織應(yīng)從（）層面審視自身業(yè)績(jī)。A.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)B.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程C.客戶(hù)D.財(cái)務(wù)18.下列選項(xiàng)中，屬于有效控制的原則的有（）。A.目標(biāo)明確B.控制關(guān)鍵點(diǎn)C.及時(shí)性D.經(jīng)濟(jì)性19.下列哪些選項(xiàng)屬于創(chuàng)新的基本內(nèi)容？（）A.技術(shù)創(chuàng)新B.管理創(chuàng)新C.數(shù)字創(chuàng)新D.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新20.數(shù)字創(chuàng)新的核心要素包括（）。A.數(shù)字技術(shù)B.創(chuàng)新產(chǎn)出C.創(chuàng)新過(guò)程D.創(chuàng)新投入三、判斷題21.組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是在決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制方面采用新的、更有效的方法和手段。（）A.對(duì)B.錯(cuò)22.按技術(shù)應(yīng)用的對(duì)象，技術(shù)創(chuàng)新可以分為原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、開(kāi)放創(chuàng)新。（）A.對(duì)B.錯(cuò)23.引進(jìn)創(chuàng)新是指企業(yè)依靠自身的研究開(kāi)發(fā)能力，自行研制，進(jìn)行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。A.對(duì)B.錯(cuò)24.數(shù)字產(chǎn)品創(chuàng)新主要包含兩大類(lèi)產(chǎn)品：純數(shù)字產(chǎn)品；數(shù)字技術(shù)與物理部件相結(jié)合的產(chǎn)品。（）A.對(duì)B.錯(cuò)25.硬技術(shù)創(chuàng)新是指對(duì)管理技術(shù)、經(jīng)營(yíng)組織、信息技術(shù)等進(jìn)行創(chuàng)新。（）A.對(duì)B.錯(cuò)26.數(shù)字戰(zhàn)略是指利用數(shù)字資源進(jìn)行差異化價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略。（）A.對(duì)B.錯(cuò)27.人工智能在給人類(lèi)帶來(lái)便利的同時(shí)，也帶來(lái)了倫理風(fēng)險(xiǎn)、就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和失控風(fēng)險(xiǎn)，引發(fā)了社會(huì)各界的擔(dān)憂(yōu)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)28.2021年，國(guó)務(wù)院印發(fā)的《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》提出，數(shù)字經(jīng)濟(jì)是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后的主要經(jīng)濟(jì)形態(tài)。（）A.對(duì)B.錯(cuò)29.2017年國(guó)務(wù)院發(fā)布《新一代人工智能發(fā)展規(guī)劃》，確立了人工智能三步走目標(biāo)，將人工智能上升為國(guó)家戰(zhàn)略。（）A.對(duì)B.錯(cuò)30.創(chuàng)新的原則之一是從大處著手。（）A.對(duì)B.錯(cuò)形考任務(wù)41.請(qǐng)結(jié)合課程學(xué)習(xí)和工作體會(huì)，論述“決策職能”在組織中的主要價(jià)值和實(shí)施方式。答：在組織的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展進(jìn)程中，決策職能猶如燈塔，為組織指引前行的方向，是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇的關(guān)鍵所在。通過(guò)課程學(xué)習(xí)與工作實(shí)踐，我深刻認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策職能在組織中的主要價(jià)值以及多樣化的實(shí)施方式。（1）“決策職能”在組織中的主要價(jià)值①明確方向與目標(biāo)決策職能的首要價(jià)值在于為組織確定清晰的發(fā)展方向與目標(biāo)。組織猶如在茫茫大海中航行的船只，若沒(méi)有明確的目的地，就會(huì)隨波逐流，難以抵達(dá)成功的彼岸。有效的決策能夠使組織高層管理者基于對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，制定出符合組織實(shí)際情況且具有前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，蘋(píng)果公司在智能手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展初期，決策層敏銳地洞察到消費(fèi)者對(duì)移動(dòng)設(shè)備多功能、易操作的需求趨勢(shì)，果斷決定投入大量資源研發(fā)具有創(chuàng)新性的智能手機(jī)產(chǎn)品，從而明確了公司在移動(dòng)通信領(lǐng)域的發(fā)展方向，為后續(xù)的輝煌奠定了基礎(chǔ)。②合理配置資源組織所擁有的資源總是有限的，如何將這些有限的資源進(jìn)行合理配置，以實(shí)現(xiàn)效益最大化，是組織面臨的重要問(wèn)題。決策職能在這一過(guò)程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。通過(guò)科學(xué)的決策，組織可以根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的重要性和發(fā)展?jié)摿?，合理分配人力、物力、?cái)力等資源。以制造業(yè)企業(yè)為例，在決定是否擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，決策者需要綜合考慮市場(chǎng)需求、原材料供應(yīng)、資金狀況等多方面因素。如果市場(chǎng)需求旺盛且持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)具備足夠的資金和原材料供應(yīng)保障，那么決策擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，將資源向生產(chǎn)環(huán)節(jié)傾斜，就有可能實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益；反之，若市場(chǎng)前景不明朗，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?？赡軐?dǎo)致資源浪費(fèi)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。③應(yīng)對(duì)環(huán)境變化組織所處的內(nèi)外部環(huán)境時(shí)刻處于變化之中，如政策法規(guī)的調(diào)整、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、技術(shù)的更新?lián)Q代等。決策職能能夠幫助組織及時(shí)感知這些變化，并迅速做出反應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)策略，以適應(yīng)新的環(huán)境。以傳統(tǒng)零售企業(yè)為例，隨著電子商務(wù)的興起，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣發(fā)生了巨大變化。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，一些具有前瞻性決策能力的零售企業(yè)迅速做出決策，積極拓展線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合發(fā)展，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。而那些未能及時(shí)做出決策調(diào)整的企業(yè)，則逐漸被市場(chǎng)淘汰。④提升組織凝聚力與執(zhí)行力合理的決策能夠?yàn)榻M織成員提供明確的工作指引，使大家清楚了解組織的目標(biāo)和任務(wù)，從而增強(qiáng)組織凝聚力。當(dāng)組織成員對(duì)決策目標(biāo)達(dá)成共識(shí)時(shí)，他們會(huì)更加積極主動(dòng)地投入到工作中，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。同時(shí)，明確的決策也有助于提升組織的執(zhí)行力。在決策實(shí)施過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)和崗位能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，按照既定的計(jì)劃和步驟推進(jìn)工作，確保決策得到有效執(zhí)行。例如，一家企業(yè)在決定推出新產(chǎn)品時(shí)，通過(guò)詳細(xì)的決策規(guī)劃，明確了研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，各部門(mén)之間密切配合，高效協(xié)作，最終成功將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。（2）決策職能在組織中的實(shí)施方式①理性決策流程理性決策流程是一種系統(tǒng)化、規(guī)范化的決策方式，通常包括明確問(wèn)題、確定決策目標(biāo)、擬定備選方案、分析評(píng)價(jià)備選方案、選擇最優(yōu)方案以及實(shí)施與反饋等步驟。在明確問(wèn)題階段，決策者需要深入調(diào)研，準(zhǔn)確把握組織面臨的實(shí)際問(wèn)題；確定決策目標(biāo)則是為決策指明方向，目標(biāo)應(yīng)具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)、有時(shí)限（SMART原則）；擬定備選方案時(shí)，要充分發(fā)揮集體智慧，盡可能多地提出各種可能的解決方案；分析評(píng)價(jià)備選方案要運(yùn)用科學(xué)的方法，如成本效益分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等，對(duì)每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行全面評(píng)估；選擇最優(yōu)方案是在綜合比較各方案的基礎(chǔ)上，選出最符合組織利益和目標(biāo)的方案；最后，將決策方案付諸實(shí)施，并建立有效的反饋機(jī)制，及時(shí)了解決策執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)決策進(jìn)行調(diào)整和完善。例如，企業(yè)在制定年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，就會(huì)遵循這樣的理性決策流程，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研明確市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，確定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，制定多種營(yíng)銷(xiāo)策略方案，經(jīng)過(guò)評(píng)估選擇最優(yōu)方案，并在實(shí)施過(guò)程中根據(jù)市場(chǎng)反饋及時(shí)調(diào)整策略。②群體決策方法群體決策能夠充分利用組織成員的智慧和經(jīng)驗(yàn)，提高決策的科學(xué)性和民主性。常見(jiàn)的群體決策方法有頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品?、名義群體法等。頭腦風(fēng)暴法鼓勵(lì)參與者自由暢想，提出盡可能多的想法和創(chuàng)意，不受任何限制和批評(píng)，從而激發(fā)創(chuàng)新思維，為決策提供豐富的思路；德?tīng)柗品▌t是通過(guò)多輪匿名問(wèn)卷調(diào)查的方式，征求專(zhuān)家意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)反復(fù)反饋和修正，最終達(dá)成共識(shí)，適用于缺乏足夠數(shù)據(jù)資料或問(wèn)題較為復(fù)雜的情況；名義群體法先讓群體成員獨(dú)立思考，提出自己的方案，然后進(jìn)行集體討論和評(píng)價(jià)，最后通過(guò)投票等方式確定最佳方案，這種方法既保證了成員獨(dú)立思考的權(quán)利，又能促進(jìn)群體交流與合作。在組織進(jìn)行重大項(xiàng)目決策時(shí)，采用群體決策方法可以廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn)，避免個(gè)人決策的片面性和局限性，提高決策的質(zhì)量和可接受性。③借助信息技術(shù)輔助決策隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，各種決策支持系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析工具等為組織決策提供了強(qiáng)大的支持。決策支持系統(tǒng)（DSS）能夠整合組織內(nèi)部的各種數(shù)據(jù)和信息，通過(guò)模型和算法為決策者提供數(shù)據(jù)分析和預(yù)測(cè)功能，幫助決策者更好地理解問(wèn)題、評(píng)估方案。例如，企業(yè)可以利用DSS分析銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求趨勢(shì)，從而合理安排生產(chǎn)和庫(kù)存。大數(shù)據(jù)分析工具則能夠?qū)Ａ康臄?shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的潛在規(guī)律和價(jià)值。通過(guò)分析消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，企業(yè)可以精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶(hù)群體，制定個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)策略。在金融領(lǐng)域，借助大數(shù)據(jù)分析可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，評(píng)估投資風(fēng)險(xiǎn)，為投資決策提供有力依據(jù)。④培養(yǎng)決策者的決策能力決策者的決策能力直接影響決策的質(zhì)量和效果。組織應(yīng)注重培養(yǎng)決策者的戰(zhàn)略眼光、分析能力、判斷能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等。通過(guò)提供培訓(xùn)課程、實(shí)踐鍛煉、案例分析等方式，幫助決策者拓寬視野，提升對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的分析和處理能力。同時(shí)，鼓勵(lì)決策者勇于承擔(dān)責(zé)任，在實(shí)踐中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提高決策的準(zhǔn)確性和果斷性。例如，組織可以定期安排決策者參加行業(yè)研討會(huì)、高級(jí)管理培訓(xùn)課程，學(xué)習(xí)先進(jìn)的決策理念和方法；讓決策者參與實(shí)際項(xiàng)目的決策過(guò)程，在實(shí)踐中鍛煉決策能力；通過(guò)分析成功和失敗的決策案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。決策職能在組織中具有不可替代的重要價(jià)值，它關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。通過(guò)合理運(yùn)用理性決策流程、群體決策方法、信息技術(shù)輔助決策以及培養(yǎng)決策者的決策能力等多種實(shí)施方式，組織能夠做出科學(xué)、合理的決策，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在未來(lái)的工作和學(xué)習(xí)中，我將繼續(xù)深入研究和探索決策職能，不斷提升自己的決策能力，為組織的發(fā)展貢獻(xiàn)更大的力量。2.請(qǐng)結(jié)合課程學(xué)習(xí)和工作體會(huì)，論述“組織職能”在組織中的主要價(jià)值和實(shí)施方式。答：在組織管理的宏大體系中，組織職能宛如精密機(jī)器中的齒輪傳動(dòng)系統(tǒng)，將各個(gè)部分有機(jī)連接，確保組織能夠有條不紊地朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。結(jié)合課程學(xué)習(xí)和工作實(shí)踐，我對(duì)組織職能在組織中的主要價(jià)值及實(shí)施方式有了深刻認(rèn)識(shí)。（1）組織職能在組織中的主要價(jià)值①明確分工與協(xié)作，提升工作效率組織職能的首要價(jià)值在于通過(guò)合理分工，將復(fù)雜的工作任務(wù)分解為具體、可操作的小任務(wù)，并分配給不同的部門(mén)和崗位，使每個(gè)成員都能專(zhuān)注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，明確各部門(mén)和崗位之間的協(xié)作關(guān)系，避免工作重復(fù)和推諉，從而提高整體工作效率。以汽車(chē)制造企業(yè)為例，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)零部件的加工和整車(chē)組裝，研發(fā)部門(mén)專(zhuān)注于新車(chē)型的設(shè)計(jì)和技術(shù)創(chuàng)新，銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品銷(xiāo)售，各部門(mén)之間分工明確、協(xié)作緊密，使得汽車(chē)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到銷(xiāo)售的全過(guò)程能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，大大縮短了產(chǎn)品上市周期，提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。②構(gòu)建組織架構(gòu)，保障信息流通組織職能幫助組織構(gòu)建合理的架構(gòu)，為信息的傳遞和溝通提供清晰的渠道。一個(gè)良好的組織架構(gòu)能夠確保信息在組織內(nèi)部及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞，使各級(jí)管理人員能夠及時(shí)了解組織的運(yùn)營(yíng)狀況，做出正確的決策。例如，在層級(jí)分明的企業(yè)組織架構(gòu)中，基層員工將工作中的問(wèn)題和建議反饋給直接上級(jí)，上級(jí)經(jīng)過(guò)分析和處理后，再將重要信息傳遞給更高層級(jí)的管理者，同時(shí)將上級(jí)的決策和指示傳達(dá)給下級(jí)。這種信息流通機(jī)制使得組織能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和內(nèi)部問(wèn)題，保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)。③整合資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)組織能夠?qū)⒔M織內(nèi)的人力、物力、財(cái)力等各種資源進(jìn)行有效整合，使資源在不同部門(mén)和崗位之間得到合理配置和共享，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。比如，一家大型企業(yè)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)組織職能的發(fā)揮，可以實(shí)現(xiàn)人力資源的共享，當(dāng)某個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)繁忙、人手不足時(shí)，可以從其他相對(duì)空閑的部門(mén)調(diào)配人員支援；在物資采購(gòu)方面，集中采購(gòu)可以降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率。這種資源整合和協(xié)同效應(yīng)能夠增強(qiáng)組織的整體實(shí)力，提高組織的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。④規(guī)范行為，促進(jìn)組織穩(wěn)定發(fā)展組織職能通過(guò)制定規(guī)章制度、工作流程和行為準(zhǔn)則等，規(guī)范組織成員的行為，確保組織成員的行為符合組織的利益和目標(biāo)。這些規(guī)范為組織成員提供了明確的行為指南，減少了工作中的隨意性和不確定性，有利于組織的穩(wěn)定發(fā)展。例如，企業(yè)制定嚴(yán)格的考勤制度、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)制度和安全生產(chǎn)制度等，要求員工遵守，從而保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)秩序，避免因員工行為不當(dāng)而給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。（2）組織職能在組織中的實(shí)施方式①設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)直線(xiàn)制組織架構(gòu)：適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的組織。其特點(diǎn)是組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直線(xiàn)排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告。例如，一些小型的手工作坊，老板直接管理所有員工，從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售，都由老板統(tǒng)一指揮，決策迅速，責(zé)任明確。職能制組織架構(gòu)：在直線(xiàn)制的基礎(chǔ)上，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者從事管理工作。職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令和指示。這種架構(gòu)能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致下級(jí)無(wú)所適從。比如，一些大型企業(yè)的職能部門(mén)，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部等，會(huì)為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)支持和指導(dǎo)。事業(yè)部制組織架構(gòu)：適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類(lèi)較多、市場(chǎng)分布較廣的企業(yè)。它將企業(yè)劃分為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。事業(yè)部制組織架構(gòu)有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。例如，一些多元化的集團(tuán)公司，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的事業(yè)部，如食品事業(yè)部、家電事業(yè)部、金融事業(yè)部等，各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但又受集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。②明確部門(mén)職責(zé)與崗位說(shuō)明書(shū)部門(mén)職責(zé)劃分：根據(jù)組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程，將各項(xiàng)工作任務(wù)合理分配到各個(gè)部門(mén)，明確每個(gè)部門(mén)的主要職責(zé)和工作范圍。例如，在一家電商企業(yè)中，運(yùn)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)店鋪的日常運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)策劃和推廣；客服部門(mén)負(fù)責(zé)處理客戶(hù)的咨詢(xún)、投訴和售后問(wèn)題；物流部門(mén)負(fù)責(zé)商品的倉(cāng)儲(chǔ)、配送和發(fā)貨等。通過(guò)明確的部門(mén)職責(zé)劃分，避免了部門(mén)之間的職責(zé)不清和工作推諉。崗位說(shuō)明書(shū)制定：為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位的名稱(chēng)、職責(zé)、任職資格、工作關(guān)系等內(nèi)容。崗位說(shuō)明書(shū)是員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核和薪酬管理的重要依據(jù)。例如，一個(gè)軟件工程師的崗位說(shuō)明書(shū)會(huì)明確其職責(zé)包括軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和測(cè)試，任職資格要求具備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和編程技能，工作關(guān)系涉及與項(xiàng)目經(jīng)理、測(cè)試人員等其他崗位的協(xié)作等。③優(yōu)化工作流程與制度工作流程設(shè)計(jì)：對(duì)組織內(nèi)的各項(xiàng)工作流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，去除繁瑣的環(huán)節(jié)和不必要的審批程序，提高工作效率。例如，通過(guò)引入信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，減少人工干預(yù)和錯(cuò)誤。在企業(yè)的采購(gòu)流程中，從采購(gòu)申請(qǐng)、審批、供應(yīng)商選擇到采購(gòu)訂單下達(dá)、貨物驗(yàn)收和付款等環(huán)節(jié)，都可以通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行管理和監(jiān)控，提高采購(gòu)效率和透明度。制度建設(shè)與完善：建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，如考勤制度、績(jī)效考核制度、薪酬福利制度等，確保組織運(yùn)行的規(guī)范化和制度化。同時(shí)，根據(jù)組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)制度進(jìn)行修訂和完善。例如，隨著企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)新能力的重視，績(jī)效考核制度中可以增加對(duì)員工創(chuàng)新成果的考核指標(biāo)，激勵(lì)員工積極創(chuàng)新。④加強(qiáng)組織文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織文化建設(shè)：培育積極向上、符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的組織文化，增強(qiáng)組織成員的歸屬感和認(rèn)同感。組織文化可以通過(guò)價(jià)值觀、使命、愿景等方式體現(xiàn)，并通過(guò)各種活動(dòng)進(jìn)行傳播和強(qiáng)化。例如，谷歌公司以其創(chuàng)新、自由、開(kāi)放的組織文化而聞名，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力，為員工提供寬松的工作環(huán)境和豐富的福利待遇，吸引了大量?jī)?yōu)秀人才，推動(dòng)了企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：開(kāi)展各種團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通與協(xié)作能力，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)可以包括戶(hù)外拓展、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、主題聚餐等。例如，通過(guò)戶(hù)外拓展活動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)成員在挑戰(zhàn)中相互信任、相互支持，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神和解決問(wèn)題的能力。組織職能在組織中具有不可替代的重要價(jià)值，它通過(guò)明確分工協(xié)作、構(gòu)建組織架構(gòu)、整合資源和規(guī)范行為等方式，保障組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和穩(wěn)定發(fā)展。通過(guò)設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)、明確部門(mén)職責(zé)與崗位說(shuō)明書(shū)、優(yōu)化工作流程與制度以及加強(qiáng)組織文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)等實(shí)施方式，組織能夠充分發(fā)揮組織職能的作用，提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力。在未來(lái)的工作中，我們應(yīng)不斷探索和創(chuàng)新組織職能的實(shí)施方法，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展需求。3.請(qǐng)結(jié)合課程學(xué)習(xí)和工作體會(huì)，論述“領(lǐng)導(dǎo)職能”在組織中的主要價(jià)值和實(shí)施方式。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)職能的核心價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)職能是組織管理的核心驅(qū)動(dòng)力，其價(jià)值貫穿于組織運(yùn)行的各個(gè)維度，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①戰(zhàn)略引領(lǐng)與目標(biāo)凝聚領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)制定清晰的組織愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)指明方向。例如，在科技企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需敏銳洞察行業(yè)趨勢(shì)，提出“數(shù)字化優(yōu)先”戰(zhàn)略，使分散的部門(mén)資源聚焦于核心目標(biāo)，避免盲目試錯(cuò)。②團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與效能提升有效的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)激勵(lì)機(jī)制激活個(gè)體潛力。如采用“目標(biāo)管理（MBO）+非物質(zhì)激勵(lì)”組合，既能通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)金激發(fā)員工動(dòng)力，又能通過(guò)公開(kāi)認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)增強(qiáng)歸屬感。③組織變革與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)價(jià)值體現(xiàn)：在組織面臨變革（如并購(gòu)、業(yè)務(wù)調(diào)整）時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需充當(dāng)“變革推動(dòng)者”角色。通過(guò)溝通變革邏輯、化解抵觸情緒、建立過(guò)渡機(jī)制，確保變革平穩(wěn)落地。④文化塑造與組織認(rèn)同價(jià)值體現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)行為是組織文化的“活體模板”。例如，倡導(dǎo)“開(kāi)放透明”文化的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)通過(guò)定期全員溝通會(huì)、扁平化決策機(jī)制等行為強(qiáng)化文化落地，提升員工認(rèn)同感。（2）領(lǐng)導(dǎo)職能的實(shí)施方式領(lǐng)導(dǎo)職能的有效落地需結(jié)合組織特性與階段，采用多元化策略，以下為核心實(shí)施路徑：①戰(zhàn)略制定與執(zhí)行閉環(huán)運(yùn)用SWOT分析、PESTEL模型等工具，識(shí)別組織優(yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)。如零售企業(yè)通過(guò)消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)分析，預(yù)判線(xiàn)上零售趨勢(shì)，提前布局電商業(yè)務(wù)。②團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)力提升當(dāng)部門(mén)間出現(xiàn)資源爭(zhēng)奪時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需充當(dāng)“協(xié)調(diào)者”，基于組織整體利益制定解決方案。例如，在研發(fā)與生產(chǎn)部門(mén)因項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)沖突時(shí)，通過(guò)聯(lián)合評(píng)審會(huì)確定“市場(chǎng)緊急度+技術(shù)可行性”雙維度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。③激勵(lì)體系設(shè)計(jì)與落地采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+長(zhǎng)期股權(quán)”組合，如科技企業(yè)對(duì)核心技術(shù)人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，綁定長(zhǎng)期利益。設(shè)立“創(chuàng)新獎(jiǎng)”“協(xié)作之星”等專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)全員大會(huì)公開(kāi)表彰；為員工提供參加行業(yè)峰會(huì)、內(nèi)部培訓(xùn)課程等機(jī)會(huì)，如某跨國(guó)公司推行“海外輪崗計(jì)劃”，激發(fā)員工職業(yè)發(fā)展動(dòng)力。根據(jù)員工需求提供個(gè)性化福利，如遠(yuǎn)程辦公、靈活休假等，提升滿(mǎn)意度。某互聯(lián)網(wǎng)公司實(shí)施“無(wú)限假期”制度后，員工滿(mǎn)意度從68%提升至82%。④組織文化與變革管理將抽象的文化理念轉(zhuǎn)化為可操作的行為準(zhǔn)則。例如，“客戶(hù)至上”文化可細(xì)化為“24小時(shí)內(nèi)響應(yīng)客戶(hù)需求”“定期開(kāi)展客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)研”等制度。領(lǐng)導(dǎo)職能是組織的“神經(jīng)中樞”，其價(jià)值不僅在于維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)，更在于驅(qū)動(dòng)組織持續(xù)進(jìn)化。成功的領(lǐng)導(dǎo)者需兼具戰(zhàn)略視野與落地能力，在不同場(chǎng)景中靈活切換角色——既是高瞻遠(yuǎn)矚的“設(shè)計(jì)師”，也是身先士卒的“執(zhí)行者”，更是凝聚人心的“精神領(lǐng)袖”。唯有如此，才能在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中引領(lǐng)組織突破邊界，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。4.請(qǐng)結(jié)合課程學(xué)習(xí)和工作體會(huì)，論述“控制職能”在組織中的主要價(jià)值和實(shí)施方式。答：控制職能是組織管理的“穩(wěn)定器”與“校準(zhǔn)儀”，通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控過(guò)程、糾正偏差，確保組織目標(biāo)與戰(zhàn)略落地。結(jié)合課程理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其核心價(jià)值與實(shí)施路徑可從以下維度展開(kāi)：（1）控制職能的核心價(jià)值控制職能貫穿組織運(yùn)營(yíng)全鏈條，其價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)效率、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量的全方位把控，具體表現(xiàn)為：①目標(biāo)對(duì)齊與戰(zhàn)略落地通過(guò)設(shè)定關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)（如季度KPI、項(xiàng)目里程碑），將組織戰(zhàn)略分解為可衡量、可監(jiān)控的具體任務(wù)，避免執(zhí)行偏離方向。②風(fēng)險(xiǎn)防控與危機(jī)預(yù)警通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制（如財(cái)務(wù)預(yù)算管控、合規(guī)審查）識(shí)別潛在危機(jī)，提前介入干預(yù)。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)現(xiàn)金流監(jiān)控模型，對(duì)企業(yè)償債能力預(yù)警，避免資金鏈斷裂。③流程優(yōu)化與效率提升控制不是簡(jiǎn)單的“監(jiān)督”，而是通過(guò)PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）持續(xù)改進(jìn)流程。例如，客服部門(mén)通過(guò)客戶(hù)投訴率、響應(yīng)時(shí)效等指標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)流程冗余環(huán)節(jié)，優(yōu)化后問(wèn)題解決效率提升30%。④質(zhì)量保障與品牌維護(hù)控制職能通過(guò)建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如ISO9001）、實(shí)施全流程檢驗(yàn)（IQC-IPQC-OQC），確保產(chǎn)品/服務(wù)符合預(yù)期。例如，食品企業(yè)通過(guò)HACCP體系控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，降低食品安全風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)品牌聲譽(yù)。（2）控制職能的實(shí)施方式控制職能的有效落地需構(gòu)建“標(biāo)準(zhǔn)-監(jiān)控-糾偏-改進(jìn)”閉環(huán)體系，結(jié)合組織特性選擇適配工具與方法：①建立控制標(biāo)準(zhǔn)：明確“控制什么”與“如何衡量”ROE、毛利率、現(xiàn)金流等核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，用于監(jiān)控盈利能力與運(yùn)營(yíng)健康度；生產(chǎn)效率（如人均產(chǎn)出）、供應(yīng)鏈周期（如訂單交付時(shí)間）、客戶(hù)滿(mǎn)意度（NPS值）等；新產(chǎn)品營(yíng)收占比、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率等戰(zhàn)略落地指標(biāo)。根據(jù)行業(yè)變化、組織階段更新標(biāo)準(zhǔn)。例如，疫情期間線(xiàn)下零售企業(yè)將“線(xiàn)上營(yíng)收占比”從5%提升至30%作為新控制目標(biāo)，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。②監(jiān)控與反饋：獲取“實(shí)際運(yùn)行數(shù)據(jù)”預(yù)算審批、人才招聘背景調(diào)查、供應(yīng)商資質(zhì)審核等，防患于未然；生產(chǎn)過(guò)程巡檢、項(xiàng)目進(jìn)度周會(huì)、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)儀表盤(pán)（如BI系統(tǒng)）等，動(dòng)態(tài)跟蹤執(zhí)行；財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目復(fù)盤(pán)、客戶(hù)投訴分析等，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。建立“異常信息快速上報(bào)通道”，如生產(chǎn)線(xiàn)上的安燈系統(tǒng)（Andon），員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可一鍵暫停產(chǎn)線(xiàn)并通知管理層；定期生成控制報(bào)告（如月報(bào)、專(zhuān)題分析），對(duì)比實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)值，標(biāo)注偏差幅度（如±5%為正常區(qū)間）。③糾偏與改進(jìn)：解決“偏離問(wèn)題”并優(yōu)化體系當(dāng)實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)偏差超過(guò)閾值時(shí)，深入分析原因（如人員技能不足、流程設(shè)計(jì)缺陷、外部環(huán)境變化）；區(qū)分“系統(tǒng)性偏差”與“偶然偏差”：前者需調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)或流程（如市場(chǎng)需求突變導(dǎo)致銷(xiāo)售目標(biāo)無(wú)法達(dá)成），后者通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)等手段解決（如員工操作失誤）。④控制職能的技術(shù)升級(jí)：數(shù)字化驅(qū)動(dòng)精準(zhǔn)控制在數(shù)字化時(shí)代，控制職能正從“人工經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)智能導(dǎo)向”，核心趨勢(shì)包括：實(shí)時(shí)監(jiān)控；預(yù)測(cè)控制；自動(dòng)控制?？刂坡毮苁墙M織健康運(yùn)行的基石，其本質(zhì)是通過(guò)“理性設(shè)計(jì)”對(duì)抗“系統(tǒng)不確定性”。優(yōu)秀的控制不是機(jī)械的“限制”，而是通過(guò)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、柔性機(jī)制與技術(shù)賦能，在“穩(wěn)定秩序”與“激發(fā)活力”間找到平衡點(diǎn)。未來(lái)，隨著數(shù)字化技術(shù)的深入應(yīng)用，控制職能將更具預(yù)見(jiàn)性、智能化，成為組織在復(fù)雜環(huán)境中實(shí)現(xiàn)“韌性增長(zhǎng)”的核心能力。5.請(qǐng)結(jié)合課程學(xué)習(xí)和工作體會(huì)，論述“創(chuàng)新職能”在組織中的主要價(jià)值和實(shí)施方式。答：創(chuàng)新職能是組織突破發(fā)展瓶頸、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的“引擎”，其本質(zhì)是通過(guò)打破常規(guī)、重構(gòu)要素組合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造范式的迭代升級(jí)。結(jié)合課程理論（如熊彼特創(chuàng)新理論、顛覆式創(chuàng)新模型）與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其核心價(jià)值與實(shí)施路徑可從以下維度展開(kāi)：一、創(chuàng)新職能的核心價(jià)值：驅(qū)動(dòng)組織從“生存”到“引領(lǐng)”的跨越創(chuàng)新職能并非局限于技術(shù)研發(fā)，而是涵蓋戰(zhàn)略、組織、流程、文化等全維度的系統(tǒng)性變革，其價(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)層面：（一）生存價(jià)值：應(yīng)對(duì)不確定性的“防御性壁壘”1.邏輯基礎(chǔ)：在VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，市場(chǎng)顛覆周期縮短。例如，智能手機(jī)迭代速度從3年縮短至1年，傳統(tǒng)功能機(jī)廠(chǎng)商若不創(chuàng)新即面臨淘汰。2.數(shù)據(jù)佐證：麥肯錫調(diào)研顯示，未進(jìn)行創(chuàng)新投入的企業(yè)，5年內(nèi)存活率僅23%，而持續(xù)創(chuàng)新企業(yè)存活率達(dá)67%。柯達(dá)因固守膠卷技術(shù)、忽視數(shù)碼創(chuàng)新，最終破產(chǎn)，成為典型反面案例。（二）增長(zhǎng)價(jià)值：開(kāi)辟第二曲線(xiàn)的“增量引擎”1.突破性創(chuàng)新：通過(guò)技術(shù)顛覆創(chuàng)造新市場(chǎng)。如特斯拉以電動(dòng)汽車(chē)+自動(dòng)駕駛技術(shù)，重塑汽車(chē)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，2023年市值超萬(wàn)億美元，超越傳統(tǒng)車(chē)企總和；2.商業(yè)模式創(chuàng)新：重構(gòu)價(jià)值分配鏈條。如Netflix從DVD租賃轉(zhuǎn)向流媒體訂閱，毛利率從30%提升至60%，用戶(hù)規(guī)模突破2.3億；3.用戶(hù)體驗(yàn)創(chuàng)新：挖掘未被滿(mǎn)足的隱性需求。如戴森打破傳統(tǒng)吸塵器“越用吸力越弱”的痛點(diǎn)，研發(fā)無(wú)袋式吸塵器，市場(chǎng)份額從0躍升至全球20%。（三）引領(lǐng)價(jià)值：定義行業(yè)規(guī)則的“生態(tài)主導(dǎo)權(quán)”頭部企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成生態(tài)壁壘。例如：蘋(píng)果通過(guò)iOS系統(tǒng)+AppStore生態(tài)，掌控全球移動(dòng)應(yīng)用分發(fā)入口，開(kāi)發(fā)者分成模式成為行業(yè)標(biāo)桿；華為以5G專(zhuān)利布局（全球占比38%）主導(dǎo)通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定，2023年在5G基站市場(chǎng)份額達(dá)35%，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。（四）文化價(jià)值：激活組織活力的“基因改造”創(chuàng)新職能推動(dòng)組織從“流程驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“使命驅(qū)動(dòng)”，培育試錯(cuò)包容、持續(xù)進(jìn)化的文化。如谷歌推行“20%自由工作時(shí)間”制度，允許員工用1/5時(shí)間探索興趣項(xiàng)目，催生了Gmail、谷歌地圖等明星產(chǎn)品。二、創(chuàng)新職能的實(shí)施方式：構(gòu)建“戰(zhàn)略-機(jī)制-資源-文化”協(xié)同體系創(chuàng)新不是偶然事件，而是可設(shè)計(jì)、可管理的系統(tǒng)性工程，需從以下四方面構(gòu)建實(shí)施框架：（一）戰(zhàn)略層：明確創(chuàng)新定位與路徑選擇1.創(chuàng)新戰(zhàn)略類(lèi)型：（1）維持性創(chuàng)新：優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)（如蘋(píng)果每年升級(jí)iPhone攝像頭性能）；（2）顛覆式創(chuàng)新：針對(duì)低端市場(chǎng)或非消費(fèi)者推出簡(jiǎn)化產(chǎn)品（如拼多多以“社交電商”顛覆傳統(tǒng)電商流量邏輯，觸達(dá)下沉市場(chǎng)7億用戶(hù)）；（3）架構(gòu)性創(chuàng)新：重組技術(shù)/要素鏈接方式（如比亞迪將電池、電機(jī)、電控系統(tǒng)垂直整合，推出“刀片電池”，成本降低30%，續(xù)航提升50%）。2.創(chuàng)新組合管理：建立“創(chuàng)新矩陣”：平衡短期項(xiàng)目（占比60%，如產(chǎn)品迭代）、中期項(xiàng)目（占比30%，如技術(shù)預(yù)研）、長(zhǎng)期項(xiàng)目（占比10%，如前沿探索）的資源分配；案例：3M公司推行“15%規(guī)