管理三板斧干部培養(yǎng)體系—2—作為阿里巴巴內(nèi)部開發(fā)、內(nèi)部應(yīng)用的項目，三板斧干部培養(yǎng)體系在面向不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司做商業(yè)化應(yīng)用的時候，必然會遇到很多問題。如，文化的不同、管理成熟度的差異、管理風(fēng)格的不統(tǒng)一，甚至講師資源的多寡等因素，都會對項目實施產(chǎn)生影響。然而三板斧干部培養(yǎng)體系作為一個獨特的、知中有行，行中有知的教學(xué)設(shè)計，有其特別的生命力和適應(yīng)能力?，F(xiàn)在，茅廬學(xué)堂匯聚了三板斧干部培養(yǎng)體系的初始開發(fā)者，借助一群老阿里人的力量，將這件事情做到了極致。原阿里巴巴人力資源總監(jiān)、阿里學(xué)院院長三板斧干部培養(yǎng)體系是我們在阿里開發(fā)的一個培訓(xùn)項目，非常有幸能夠得到阿里管理者的廣泛認(rèn)可，基于茅廬學(xué)堂的跨行業(yè)客戶實踐，已基本完成了面向阿里外部企業(yè)客戶的升級迭代。三天三晚的三板斧，高壓的競爭氛圍是一個場；在這個場里，學(xué)員要分組組建虛擬團(tuán)隊，去解決一個自己最關(guān)心、最迫切、最真實的業(yè)務(wù)問題；在這個過程中，由茅廬學(xué)堂的專家攜手企業(yè)的高管嘉賓共同承擔(dān)起考驗和訓(xùn)練干部，傳遞文化和價值觀的責(zé)任，一起幫助學(xué)員“揪頭發(fā)”,“照鏡子”,并為組織“燉味道”,最終實現(xiàn)對嘉賓(企業(yè)高管)、學(xué)員的雙向修煉，以及業(yè)務(wù)、組織、人才三條線的協(xié)調(diào)發(fā)展。三板斧是由馬總提出、湖畔學(xué)院自行研發(fā)的實戰(zhàn)項目學(xué)員在業(yè)務(wù)決策力、執(zhí)行力、協(xié)同、自我認(rèn)知等方面，都有3.在幫助管理者快速做出業(yè)務(wù)決策、強(qiáng)化公司文化、了解組織現(xiàn)狀、提升組織能力4.成為“組織診斷的顯微鏡，人才盤點的放大鏡”;5.從“借事修人”到“借人成事”,再到“人事雙修，人事合一”。與此同時，學(xué)員也會加深對“組織、團(tuán)隊、文化、價值觀、協(xié)同”的感受，即“一群有情有義的人茅廬學(xué)堂合伙人、三板斧首席專家孫鑒做了十幾年培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：某個特定的培訓(xùn)項目、理業(yè)內(nèi)部真正落地的并不多，經(jīng)常是什么流行玩什么,兩三年甚至一年一換，三板斧則截然相反，阿非常有幸能夠與兩位阿里巴巴三板斧干部培養(yǎng)體系的開發(fā)者相遇在在阿里外部的實踐與迭代工作，期望通過我們的努力，原滴滴(杭州)、百草味培訓(xùn)&企業(yè)文化負(fù)責(zé)人茅廬學(xué)堂合伙人、市場負(fù)責(zé)人姜力自2016年底開啟管理三板斧市場化推廣，截止2017年國慶前，茅廬學(xué)堂已操盤管理三板斧干部培養(yǎng)項目二十余場，客戶涵蓋百度、餓了么、金山云等頂級互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；海爾、蘇泊爾、麗珠每場均獲得客戶高層的深度認(rèn)可和好評，復(fù)購率過70%。實踐過程中，茅廬學(xué)堂對三板斧的實操細(xì)節(jié)做了多次迭代，已完成從阿里巴巴內(nèi)部項目向商業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的演進(jìn)工作。2.業(yè)務(wù)三板斧，面向具體業(yè)務(wù)團(tuán)隊的骨干人員，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)的突破為主要目的；3.戰(zhàn)略三板斧，面向企業(yè)決策者群體，以戰(zhàn)略定位和路徑的探索為主要目的。1.圍繞業(yè)務(wù)的明線——解決真實問題(同步解決柯氏評估第三、四層的難題);3.圍繞組織的主線——全面滲透文化。本文件以應(yīng)用最廣的管理三板斧為研究對象，幫助大家理清三板斧的理論和實踐方法；初次接觸三板斧的伙伴建議完整閱讀，對于已有一定了解的伙伴，可重點關(guān)注正文中列出的十幾項關(guān)鍵問1三板斧的概念與解讀 61.1關(guān)于三板斧的一些概念 71.2管理三板斧的由來及開發(fā)者 82管理三板斧的核心價值 92.1三板斧的三大功效 2.2三板斧的雙向修煉 3.1管理者的分層培養(yǎng) 3.2對各層管理者的要求 3.3學(xué)員的組織安排 4三板斧的適用場景 214.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)的探討和梳理 4.2管理意識和管理技能的提升 22 234.4團(tuán)隊凝聚力和士氣激發(fā) 5三板斧的關(guān)鍵角色 25 27 285.4小組觀察員 29 30 306三板斧的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實施流程 326.2前一晚的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 6.3第一天的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 6.4第二天的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 376.5第三天的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 396.6其它關(guān)鍵實施環(huán)節(jié) 40 4211自2010年馬云提出對管理者的要求，并由湖畔大學(xué)開發(fā)之后，經(jīng)過阿里內(nèi)部的實踐和外部演變，目前關(guān)于三板斧有很多個概念，在第一章，對三板斧的這些概念及真實的歷史由來做簡要說明。 1.1關(guān)于三板斧的一些概念堂堂對象能力模型&關(guān)鍵課程招人&開人招人&開人合計三層、九要點，也可以稱為九板斧。—8—1.2管理三板斧的由來及開發(fā)者在2010年5月阿里的人才盤點工作中，馬云提出“因為公司發(fā)展太快，公司必須加強(qiáng)對各級管理者的培養(yǎng)，但要拋開很多傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，不要搞太復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力模型，要在阿里的業(yè)務(wù)實踐中積累基本的管理技能，對于執(zhí)行層的管理者，要練習(xí)扎馬步，就像程咬金一樣，抓住最核心的幾招：會招人、會開人，能帶好自己的團(tuán)隊，拿到結(jié)果，一步步成長起來，成為VP?！痹诖嘶A(chǔ)上，馬云曾大膽設(shè)想“為中國企業(yè)輸出管理人才，希望20年以后中國500強(qiáng)的CEO,250個都是來自阿里?！?馬云在2010年5月阿里巴巴組織部大會講話)。根據(jù)馬云的工作要求，由湖畔學(xué)院(相當(dāng)于阿里內(nèi)部的企業(yè)大學(xué))負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)三板斧項能力模型理念、各類經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力課程體系等等，在消化和吸收這些輸入的基礎(chǔ)上，結(jié)合馬云的要求以及行動學(xué)習(xí)理念，在常楊老師(花名劉墉)、萬菁老師、陸凱薇老師(花名苗翠花)、王民明老師的指導(dǎo)下，由張山領(lǐng)、孫鑒、羅曉佳三位老師經(jīng)過多次打磨，完成了管理三板斧干部培養(yǎng)體系的開發(fā)，一直沿用到現(xiàn)在。張山領(lǐng)、孫鑒、羅曉佳這三位老師是阿里巴巴組織發(fā)展專家，都曾負(fù)責(zé)阿里多個部門的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目，對阿里的業(yè)務(wù)場景和文化要求有很深的理解；張山領(lǐng)老師是阿里官方認(rèn)證的“文化對三板斧項目做了極致的改善和優(yōu)化。張山領(lǐng)老師離開阿里后創(chuàng)立了茅廬學(xué)堂，與眾多有使命感的阿里人一道，致力于提煉和推廣阿里巴巴的成功管理經(jīng)驗，幫助企業(yè)提升管理效率，推動管理升級；孫鑒老師離開阿里后曾任挖財組織發(fā)展、組織文化總監(jiān)，東家APP首席人力官，現(xiàn)為茅廬學(xué)堂三板斧產(chǎn)品首席專家；羅曉佳老師目前依然在阿里任職。22三板斧作為經(jīng)典的干部培養(yǎng)方法，能從業(yè)務(wù)、組織、人才三個方面幫助企業(yè)提升和改善，同時完成對學(xué)員和高管嘉賓的雙向修對于HR而言，借助三板斧，可以從關(guān)注個體的LD、TD層面，進(jìn)階展開OD層面的思考。 2.1三板斧的三大功效任何一家公司或者一個團(tuán)隊都需要從業(yè)務(wù)、組織、人才三個維度進(jìn)行管理，三板斧在這三個方每個人帶著真實的業(yè)務(wù)問題參與培訓(xùn)現(xiàn)場立項!各小組根據(jù)原有建制參與或者根據(jù)項目重新組隊每天一輪問題的分析與解決每天一輪績效的排名與淘汰每天一輪嘉賓的點評與拍磚每天一輪團(tuán)隊的總結(jié)與反思組織一全面滲透文化高強(qiáng)度的競爭壓力，檢驗認(rèn)同感和執(zhí)行高管嘉賓全程參與，傳遞價值觀和文化一組學(xué)員選定一個業(yè)務(wù)問題，在嘉賓的陪伴與支持下，三天三對于腿部三板斧，一般業(yè)務(wù)問題現(xiàn)場都能得到解決；腰部及腦部對應(yīng)的三板斧，側(cè)重通過探索與集體討論，對某些關(guān)鍵問題達(dá)成共識，推動業(yè)務(wù)、團(tuán)隊、文化項目這些很好的解決了傳統(tǒng)培訓(xùn)的柯氏四級評估難題，在管理三板斧這種學(xué)習(xí)形式中，學(xué)員的主觀滿意度(壓力大、睡眠少，對應(yīng)的模塊打分不會高)并不是最關(guān)鍵的目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是直接在課堂上就催生了學(xué)員行為的改變以及業(yè)務(wù)的進(jìn)步，這是一種三板斧特有的務(wù)實主義，這個在后文化共識和文化落地是很多企業(yè)面臨的難題，很多企業(yè)的決策者希望能讓文化滲透到日常的公司經(jīng)營中，但苦于沒有很好的方法和場景。而在管理三板斧的場景中，管理者作為學(xué)員要解決真實的業(yè)務(wù)問題，上級管理者作為嘉賓在表揚(yáng)了誰，這樣管理者(學(xué)員)和高管(嘉賓)就能對業(yè)務(wù)和文化進(jìn)行充分地探討，尤其是決策者可以把文化理念和對管理者的要求直接傳遞出來——無論是對符合文化、價值觀的行為表示贊舉一個真實案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司，核心產(chǎn)品是一個工具舉一個真實案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司，核心產(chǎn)品是一個工具App,為了解決某業(yè)務(wù)問題，需要客戶數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)可以買到，但是有一定法律風(fēng)險，但是行業(yè)內(nèi)很多人都是這樣做的，一個小組做出了買數(shù)據(jù)的決定，嘉賓審慎的思考，并發(fā)動學(xué)員充分討論后，立下規(guī)則，不管別人怎樣，自己絕不做越界的事情，很好的借助這個場景傳遞了公司的價值觀，且直接在業(yè)務(wù)中得到體現(xiàn)。各組學(xué)員圍繞真實的業(yè)務(wù)展開工作，這是實戰(zhàn)；小組是虛擬的剛成立的，組長并沒有真實的平時大家都在忙著做業(yè)務(wù)，很難有這樣的機(jī)會，深入和徹底的剖析自己的管理問題，并在嘉賓的引導(dǎo)下實時總結(jié)，還要立即投入應(yīng)用，這樣的訓(xùn)練效果遠(yuǎn)超一般培—10—2.2三板斧的雙向修煉2.2三板斧的雙向修煉作為一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砼囵B(yǎng)體系，三板斧的學(xué)員自然是各層級的干部，但要有明確的界定和分層，不同層級的管理者自然有不同的能力要求，阿里對各層干部的基本要求非常清晰易懂，尤其是跑得快、鎮(zhèn)得住、看得遠(yuǎn)這三條，非常接地氣，簡潔、精練，進(jìn)一步的在業(yè)務(wù)、組織、人才三個方向上也給出了具體的要求。在阿里原版的三板斧里，每天一般都會安排一堂課，學(xué)員層級一旦確認(rèn)，課程主題也就基本確認(rèn)了，課程主題即體現(xiàn)了對管理者的要求，與學(xué)員的分層直接相關(guān)。—12—堂3.1管理者的分層培養(yǎng)●常見問題一：我們想做三板斧，學(xué)員是總監(jiān)，是不是要算腦部了?從茅廬學(xué)堂的實踐來看，對這個問題的解答是要具體問題具體分析。首先，阿里團(tuán)隊規(guī)模比較大，阿里的腦部干部，即事業(yè)部層面負(fù)責(zé)人，可以類比很多中大型企業(yè)的老板，阿里的腰部干部，即職能部門負(fù)責(zé)人，可以類比很多中大型企業(yè)的副總層級，以此類推。實踐中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的各層級管理者的狀態(tài)，類似早期的阿里——因為業(yè)務(wù)發(fā)展的推動，業(yè)務(wù)專家或者老員工被推到了管理者崗位，能力甚至意識都存在不足。在上述兩個因素疊加的影響下，實踐中三板斧往往會“降一級”應(yīng)用，例如一個年銷售金額十幾個億的客戶，老板和兩個副總做嘉賓，下面直接匯報給老板和副總的人(總監(jiān)、經(jīng)理們)是學(xué)員，看著應(yīng)該是腰部以上接近腦部，但溝通之后，判定學(xué)員管理能力介于腿部和腰部之間，更偏向腿部一些。綜上，在確認(rèn)具體是腦部、腰部、腿部三板斧的時候，更重要的參考因素，是學(xué)員目前管理能力處于怎樣的層面，要解決或者重點提升的點是什么,而不是簡單的職務(wù)級別。3.2對各層管理者的要求在學(xué)員的分層確認(rèn)后，緊接著就需要對學(xué)員提出要求，每一層級的管理者，基于公司真實的業(yè)務(wù)要求，管理者應(yīng)當(dāng)做什么,要做好必須要會什么,有哪些核心的管理動作，這是開展三板斧的起點，用培訓(xùn)的語言就是能力模型或者勝任標(biāo)準(zhǔn)，也就是下圖右下角3X3矩陣的內(nèi)容。對象能力模型&關(guān)鍵課程界定業(yè)務(wù)合計三層、九要點，也可以稱為九板斧。●常見問題二：這些課程主題可以跨級別混用嗎?可以用我們自己的課程嗎?如果公司有自己的管理能力模型，就可以基于能力模型或已有的管理課程做優(yōu)化，如果沒有自己的模型，可以選擇茅廬學(xué)堂的課程設(shè)置。課程內(nèi)容的選擇，要基于公司當(dāng)下的業(yè)務(wù)判斷，需要理解標(biāo)準(zhǔn)課程背后的邏輯、以及對管理者的要求；課程可以跨層混用，可以替換，可以用自己的課程，只要能解決問題就好，因此關(guān)鍵點在于界定問題是什么,而不是選什么課程，不要機(jī)械套用阿里的邏輯。阿里三板斧源于阿里特定的業(yè)務(wù)需求和文化理念，體現(xiàn)的是阿里決策層和HR對各層級管理工作的辯證認(rèn)知，用阿里味道的一套邏輯表達(dá)出來，展開來看是阿里自己的一套管理總綱。相比之下，還是這套模型更接地氣，更實用、更有生命力。任何企業(yè)都不是阿里，不建議直接套用，即具體到每家企業(yè)，應(yīng)當(dāng)選哪些課程主題，應(yīng)當(dāng)傳遞哪些對管理者的要求，需要參照阿里的邏輯，基于對自己業(yè)務(wù)需求的判斷，結(jié)合對自己的各層級管理者職責(zé)角色的思考和判斷，建立一套自己對各層管理者的要求。實踐中這樣操作才是真正最有效的方式，但耗時較長且操作難度較高。為了解決這個問題，茅廬學(xué)堂在阿里外部跨行業(yè)實踐的基礎(chǔ)上，提煉了一套適合成長型企業(yè)管理者的模型，具體見下圖，橙色部分是優(yōu)化后的建議。學(xué)員的分層及對各層管理者的要求(對應(yīng)每天的課程主題)茅廬學(xué)堂基于客戶實踐迭代建議能力模型&關(guān)鍵課程目標(biāo)業(yè)務(wù)組織人才業(yè)務(wù)《文化培育與發(fā)展》促協(xié)同《全局思維》帶隊伍《團(tuán)隊激勵與輔導(dǎo)》《文化培育與發(fā)展》促協(xié)同《全局思維》帶隊伍《團(tuán)隊激勵與輔導(dǎo)》斷事用人《管理者的管理》《戰(zhàn)略分解與執(zhí)行》《戰(zhàn)略分解與執(zhí)行》拿結(jié)果《高績效團(tuán)隊》中層：職能部門總監(jiān)層面《人才盤點與梯隊》轉(zhuǎn)角色基層：一線經(jīng)理主管層面《管理的職責(zé)角色》舉例來說，阿里原版腿部三板斧中的Hire&Fire,是基于阿里快速發(fā)展的業(yè)務(wù)背景，需要大量的招聘，識別人才是一個非常關(guān)鍵的要求，而阿里又堅持末位淘汰的績效管理理念，管理者要懂得開人，掌握辭退談話的技巧，克服開人的心理障礙，但業(yè)務(wù)和團(tuán)隊招聘方面對自己的管理者的要求沒那么高，很多企業(yè)對管理者開人的要求很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)都非常薄弱，最大的挑戰(zhàn)是管理者因為太快的從業(yè)務(wù)中提拔上來，管理意識的缺乏才是致命的，甚至有很多假的管理者。比如我們在一次三板斧的培訓(xùn)當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)有些管理者成了被管理者，一群人在指揮一個leader完成工作，這樣諷刺性的場景在很多企業(yè)都普遍存在，因此我們最終去掉了Hire&Fire對應(yīng)的課程，替換為更有普遍性的“轉(zhuǎn)角色”即《管理的職責(zé)與角色》,但保留了每天的績效評估與排名，并進(jìn)行現(xiàn)場的績效面談。跨部門協(xié)同、戰(zhàn)略分解和執(zhí)行方面普遍較為薄弱，所以針對腰部管理者設(shè)計開發(fā)了《戰(zhàn)略分解與執(zhí)行》、《全局思維》、《人才盤點與梯隊建設(shè)》,讓腰部管理者掌握戰(zhàn)略分解的方法，能做到從戰(zhàn)略到目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，能站在更高的視角，基于組織整體的框架思考如何協(xié)同，提升效率；并能學(xué)會基于業(yè)務(wù)進(jìn)行人才盤點，進(jìn)一步搭建團(tuán)隊的人才梯隊很多企業(yè)的核心管理團(tuán)隊，可能業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)，但缺少領(lǐng)導(dǎo)魅力，很多業(yè)績都是強(qiáng)壓下員工的意愿不強(qiáng)，所以在執(zhí)行的過程中容易走偏，我們參考了馬云及阿里領(lǐng)導(dǎo)力的能力要求和培養(yǎng)策略，圍繞眼光、胸懷、超越伯樂，結(jié)合業(yè)務(wù)、人才、組織，開發(fā)了三個課程，分別是《愿景怎么做到文化落地，而管理者的管理則是針對管理者綜上，管理者分腿、腰、腦三層，對應(yīng)的跑得快、鎮(zhèn)得住、看得遠(yuǎn)，是基本和通用的要求，但后面分解到業(yè)務(wù)、組織、人才三個方向，每個方向的關(guān)鍵點，則可以根據(jù)每個企業(yè)的實際情況第一第一，絕大多數(shù)客戶的老板，其心中其實有自己的判斷，而且往往是正確的，在選定學(xué)員和選擇課程的時候，需要著重挖掘老板的看法；第二，公司對某層級學(xué)員當(dāng)下最需要提升的能力點的判斷，等同于公司對管理者的能力要求，這個可以隨著管理者能力的提升而變化，并不是一成不變的；—16—堂堂第三，三板斧的核心不是課程，每天正式的授課每天只有1小時左右，點到即第三，三板斧的核心不是課程，每天正式的授課每天只有1小時左右，點到即止，實踐中學(xué)員印象最深刻、反饋對自己幫助最大的，或者說三板斧的核心，3.3學(xué)員的組織安排●常見問題三：業(yè)務(wù)的管理者是否適合和后臺職能部門管理者在一個班里學(xué)習(xí)?比如人事、法務(wù)、行政、財務(wù)、技術(shù)、研發(fā)，能否跟銷售、BD、運營等前端職能一起?結(jié)合在阿里以及其他企業(yè)的管理三板斧實踐，有幾個常見的現(xiàn)象，通常三板斧的課程中，大家會討也很難發(fā)揮出作用，所以在現(xiàn)場績效評估中往往打分偏低，甚至被淘汰。有一個真實的案例，公司的HRD參與了三板斧，被隨機(jī)分配到一個小組當(dāng)中，在第二天晚上慘遭小組淘汰。因此，從課程的學(xué)習(xí)效果角度，茅廬學(xué)堂的建議是，如果公司管理者的規(guī)模足夠大，前后臺管理者最好在不同的場，如果為了讓職能團(tuán)隊更好的理解業(yè)務(wù)，可以安排在同一個班，但最好有不同的分組，因為流程的設(shè)計要求，各小組之間可以邀請別的小組給到支持，這樣還能將跨部門協(xié)作的●常見問題四：為了更好的解決業(yè)務(wù)問題，可以業(yè)務(wù)團(tuán)隊直接原編制來參與嗎?舉例來說，可否大區(qū)經(jīng)理帶著下面的幾個區(qū)域經(jīng)理來，并且分到一個組里?可否產(chǎn)品或者設(shè)計總監(jiān)帶著自己的核心骨干，并且分到一個組里?管理的培養(yǎng)為輔，按照原來的業(yè)務(wù)架構(gòu)來分組是比較適合的方式，業(yè)務(wù)Leader帶著團(tuán)隊的骨干，就是一個真實的、存在上下級關(guān)系的小組，討論的主題就是團(tuán)隊當(dāng)下要解決的問題，匹配的嘉賓，—18—是團(tuán)隊的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或者跨團(tuán)隊有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)專家，幫助探討和解決業(yè)務(wù)問題。業(yè)務(wù)三板斧里，基一切圍繞拿到業(yè)務(wù)結(jié)果來展開。業(yè)務(wù)三板斧也是非常好的產(chǎn)品，但一般不能解決管理能力的問題，●常見問題五：每場三板斧可以多少學(xué)員，分幾組效果比較好?在阿里和其他企業(yè)有過不同的嘗試，最少的2組，最多的6組，整體下來4個小組是最佳的方式，而且話題不能被充分探討，大家會沒有心思聽完其他小組發(fā)言。小組人數(shù)安排上，7-8人最佳，小組人數(shù)太少不能有效地檢驗管理能力，尤其是在績效評估環(huán)小組內(nèi)工作量沒有那么多，會出現(xiàn)部分學(xué)員的游離。茅廬學(xué)堂的通用建議是四組、28-32人最佳。44對本章列出的四種場景，使用三板斧能獲得超出期望的效果。—20—堂4.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)的探討和梳理傳統(tǒng)的培訓(xùn)有很多種形式，講述、討論、演練等等，但基本上都是基于虛擬的場景進(jìn)行，而三板斧則是把真實的業(yè)務(wù)場景帶到課程當(dāng)中，借助高壓的課程設(shè)計，和嘉賓的反饋和幫助，集體探索4.2管理意識和管理技能的提升在管理三板斧中，會進(jìn)行兩次目標(biāo)設(shè)定的討論與呈現(xiàn)環(huán)節(jié)，兩次績效評估與呈現(xiàn)環(huán)節(jié)，兩次階嘉賓均會進(jìn)行犀利的點評和反饋動作，學(xué)員結(jié)合嘉賓的反饋做優(yōu)化調(diào)整，再進(jìn)行二次匯報，接受新在以上一系列的呈現(xiàn)中，可以看到雙方(學(xué)員，嘉賓)管理行為的變化和管理意識的提升——現(xiàn)場就會看到管理行為的改變。4.3團(tuán)隊融合與團(tuán)隊協(xié)同加深對彼此業(yè)務(wù)的理解，比如在一個班里，有運營、產(chǎn)品、研發(fā)、銷售的管理者，大家可能平時都是站在自己團(tuán)隊利益的角度開展工作，而在三板斧中會打散原有的組織架構(gòu)，形成臨時小組，大家4.4團(tuán)隊凝聚力和士氣激發(fā)管理的問題最終都會歸結(jié)到人的問題，在平時的業(yè)務(wù)中，人遇到阻力一般會產(chǎn)生退縮，而三板不再回避，而是坦誠的討論問題達(dá)成共識，增強(qiáng)團(tuán)比如有一家公司，在做三板斧的項目之前，某一模塊的管理者一直以為公司的決策層不愿意投入資源，甚至認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)不重要，在三板斧現(xiàn)場大膽碰撞后才發(fā)現(xiàn)公司決策層其實非?？春眠@在三天三夜的時間內(nèi)，搭建一個場，讓管理者作為學(xué)員，體驗團(tuán)隊發(fā)展的五個階段：形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、績效期、結(jié)束期，這是三板斧背后的團(tuán)隊動力邏輯。在整個團(tuán)隊發(fā)展周期的過程中，通過嘉賓、主持人、講師、觀察員、項目經(jīng)理、行政支持的通力配合，推動學(xué)員覺察和反思自己的管理行為和深層認(rèn)知，最終做出行為層的改變和意識層的升級。經(jīng)過三板斧的洗禮，學(xué)員將做出主動的選擇和改變，擺脫被動的、為管理工作所困擾的狀態(tài)，找到作為管理者的樂趣和成就感，并保持謙卑，這才是一個管理者所應(yīng)有的狀態(tài)——自由、主動的展開管理動作，而非被職責(zé)禁錮和壓迫。行政支持作為三板斧這個“場”內(nèi)涉及的關(guān)鍵角色，具體如何做，怎么做，才能達(dá)到以上的效果?基于興黑建項目組 5.1點評嘉賓堂堂—24—5.2主持人主持人在三板斧中是一個非常關(guān)鍵的角色，主持人的主要職責(zé)是創(chuàng)造安全、開放、包容、信任的環(huán)境，引導(dǎo)嘉賓與學(xué)員的高質(zhì)量對話，通過嘉賓的點評和反饋，以及學(xué)員之間的相互反饋，促動學(xué)員對自身的管理行為展開思考和覺察，最終實現(xiàn)管理意識的提升和管和人才的方向，這也是很多企業(yè)和干部最薄弱的環(huán)節(jié)，實施企業(yè)的嘉賓，需要主持人在三板斧中是一個非常關(guān)鍵的角色，主持人的主要職責(zé)是創(chuàng)造安全、開放、包容、信任的環(huán)境，引導(dǎo)嘉賓與學(xué)員的高質(zhì)量對話，通過嘉賓的點評和反饋，以及學(xué)員之間的相互反饋，促動學(xué)員對自身的管理行為展開思考和覺察，最終實現(xiàn)管理意識的提升和管●客觀中立，但不要有距離感；●堅持原則，但不拘泥流程。因為業(yè)務(wù)的壓力，管理者(包括高管)往往會過度關(guān)注業(yè)務(wù)，忽略了對人和組織的關(guān)注，HR部門也是壓力極大，涉及高管時間的項目輕易不敢提不敢做，但是這個態(tài)度必須扭轉(zhuǎn)過來——真正對干部的成長負(fù)有直接責(zé)任的，是更高層的管理者，HR是搭臺子的，彼此的站位要正，站位不正的●客觀中立，但不要有距離感；●堅持原則，但不拘泥流程。在實際操作中，主持人一般由企業(yè)內(nèi)部的HRD、OD、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或者有經(jīng)驗的HRBP在實際操作中，主持人一般由企業(yè)內(nèi)部的HRD、OD、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或者有經(jīng)驗的HRBP擔(dān)任，不建議學(xué)員的上級主管做主持人——不容易做到中在三板斧中主持人需要引發(fā)學(xué)員思考和覺察，引導(dǎo)管理者的有效點評，所以促動技術(shù)非常的關(guān)鍵——通過巧妙的設(shè)計和實施，激發(fā)學(xué)員的自主思考，推動學(xué)員自動自發(fā)地進(jìn)行績效改善，關(guān)注學(xué)員在實際情況中自己解決問題的能力。在三板斧中主持人需要引發(fā)學(xué)員思考和覺察，引導(dǎo)管理者的有效點評，所以促動技術(shù)非常的關(guān)鍵——通過巧妙的設(shè)計和實施，激發(fā)學(xué)員的自主思考，推動學(xué)員自動自發(fā)地進(jìn)行績效改善，關(guān)注學(xué)員在實際情況中自己解決問題的能力。一個好的主持人能激發(fā)大家的暢所欲言，而一個差的主持人會抑制大家的思考和有效對話。管理三板斧不像傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)以個體的成長為主，而是用團(tuán)體的方式相互促進(jìn)，實現(xiàn)管能夠搭建好一個團(tuán)體對話的場，人與人在團(tuán)體中會不斷的發(fā)生沖突與和解的現(xiàn)象，而就在這種交注意，嘉賓需要在整個管理三板斧的工作坊中全程陪同，需要了解現(xiàn)場的學(xué)員表現(xiàn)進(jìn)行犀利的點評——按照過往的經(jīng)驗，凡是嘉賓投入度不高的，學(xué)員的學(xué)習(xí)效果就會都會有折扣。為了讓嘉賓更快地上手、更好地點評到要點，茅廬學(xué)堂設(shè)計了一套嘉賓手冊，并可以提供嘉賓的培訓(xùn)服務(wù)。一個優(yōu)秀的三板斧主持人最好具備一定的管理經(jīng)驗，而不僅僅是在理論上了解管理者的職責(zé)與角色，這樣更容易與學(xué)員產(chǎn)生共鳴，并能與學(xué)員建立充分的信任，也能理解在學(xué)習(xí)過程中管理者可能會出現(xiàn)的阻抗，并能找到有效的化解方法?！?6—5.3課程講師5.3課程講師5.4小組觀察員目的階段——此時經(jīng)常會爆發(fā)一些沖突，而嘉賓、主持人不在現(xiàn)場，就無法針對性的做出點評，目的階段——此時經(jīng)常會爆發(fā)一些沖突，而嘉賓、主持人不在現(xiàn)場，就無法針對性的做出點評，為保證每一次團(tuán)隊的變化以及組長的關(guān)鍵管理動作都能被點評到，茅廬學(xué)堂有詳細(xì)的觀察員記錄表，并可以提供相應(yīng)訓(xùn)練。觀察員一般由公司的HRBP來承擔(dān)，所以對觀察員也有具體的職責(zé)和能力要求。觀察員的職責(zé)：●用心觀察觀察整個過程中小組成員和隊長的狀態(tài)、行為，尤其是隊長的管理動作是否到位，對觀察員的要求：具備條件的企業(yè)可以挑選內(nèi)部的優(yōu)秀講師(業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗都比較豐富的管理者，通常與嘉賓同一級別),在阿里內(nèi)部一般在訪談的時候問學(xué)員心中優(yōu)秀的管理者是誰，最希望向誰學(xué)習(xí)，觀察員的職責(zé)：●用心觀察觀察整個過程中小組成員和隊長的狀態(tài)、行為，尤其是隊長的管理動作是否到位，對觀察員的要求：如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠經(jīng)驗的講師，可以由茅廬學(xué)堂來委派，茅廬學(xué)堂聚集了一批具有業(yè)務(wù)—28—5.5項目經(jīng)理5.6行政支持阿里原版的三板斧，三天三晚加半天，也可以說是四天，在嚴(yán)格的規(guī)則和嘉賓點評的推動下，每天就是一個季度，學(xué)員高度投入，相當(dāng)于把一年的業(yè)務(wù)和績效周期，壓縮到四天的工作坊中，是真實工作場景的投射，對應(yīng)兩次目標(biāo)設(shè)定(一次設(shè)定一次修改),兩次階段匯報，兩次績效評估和績效面談，并根據(jù)績效考核規(guī)則進(jìn)行末位淘汰?？紤]到連續(xù)四天的時間對很多企業(yè)都是挑戰(zhàn)，茅廬學(xué)堂結(jié)合U型理論的原理，在保證效果的前提下，將管理三板斧的全部流程優(yōu)化為三天三晚，并完成了實踐驗證。—30—三板斧的實施需三天三晚，提前還需半天左右的KickOff,這些是必選項目，不可壓縮；課前的維織診斷工作坊，課后的團(tuán)隊成長工作坊為可選項。后置環(huán)節(jié)(課后眼蹤)團(tuán)隊成長工作坊(一天，可選)后置環(huán)節(jié)(課后眼蹤)團(tuán)隊成長工作坊(一天，可選)::口考試&議程溝通口考試&議程溝通□績效評估/Fire/現(xiàn)場面談口嘉賓點評口群體Review以上需報前四周第一天口團(tuán)建展示嘉賓點評第一天口團(tuán)建展示嘉賓點評口兩輪定目標(biāo)/目標(biāo)嘉賓點評口講師分享：課程一口績效評估嘉賓點評口兩輪定目標(biāo)/目標(biāo)嘉賓點評口講師分享：課程一口績效評估嘉賓點評口經(jīng)典團(tuán)隊融合項目口嘉賓點評口嘉賓點評6.1需提前準(zhǔn)備事項6.1需提前準(zhǔn)備事項做好管理三板斧工作坊，需要前期進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，并要根據(jù)業(yè)務(wù)的階段和管理者的能力和需●常見問題九：要組織好一場管理三板斧工作坊，提前要準(zhǔn)備什么?●發(fā)出通知郵件鑒于管理三板斧和傳統(tǒng)培訓(xùn)在內(nèi)容和形式上的巨大差異，建議不要發(fā)培訓(xùn)通知，而是以業(yè)務(wù)研討會的名義發(fā)出通知，讓受訓(xùn)人員理解為是一次關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題●確認(rèn)嘉賓，確保全程參與●安排好觀察員；●準(zhǔn)備好統(tǒng)一的VI設(shè)計；需要提前設(shè)計統(tǒng)一的背景板(亦可做簽到墻),統(tǒng)一的學(xué)員手冊(茅廬學(xué)堂提供內(nèi)容，客戶制作封面即可),設(shè)計畢業(yè)證，徽章，禮品，必要時亦可設(shè)計統(tǒng)一的文化衫?！駞f(xié)調(diào)確認(rèn)好會場的安排；會場建議安排在公司內(nèi)部或距離業(yè)務(wù)的真實發(fā)生地不要太遠(yuǎn)，以便開展具體工作(每個組都是拿真實的業(yè)務(wù)問題來研究和PK,需便于及時得建議提供統(tǒng)一住宿——確實會非常累，需要保障休息環(huán)境，且集中住宿有利于提前一周，要安排實施團(tuán)隊內(nèi)部的Kickoff(單獨安排，不在三天三晚議程中):—32—堂堂6.2前一晚的關(guān)鍵環(huán)節(jié)頭一晚的目標(biāo)是團(tuán)隊融合和明確三板斧工作坊的議程和規(guī)則，具體任務(wù)包括學(xué)員分組，破冰，6.2前一晚的關(guān)鍵環(huán)節(jié)頭一晚的目標(biāo)是團(tuán)隊融合和明確三板斧工作坊的議程和規(guī)則，具體任務(wù)包括學(xué)員分組，破冰，團(tuán)建活動。這是一個非常重要的環(huán)節(jié)，三板斧在阿里內(nèi)部實施有一定的文化基礎(chǔ)，大家能很快進(jìn)入狀態(tài)，而對于其他企業(yè)則需要一個適應(yīng)過程，提前一天進(jìn)行融合和破冰，可有助于團(tuán)隊“打開”,確保第二天快速進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)?！衲惝?dāng)下關(guān)注的業(yè)務(wù)重點是什么?●為了完成這個業(yè)務(wù)，未來三到六個月內(nèi)你的計劃是什么?●在這個計劃里，核心的關(guān)鍵點是什么?匯總學(xué)員的問題后再評估決定，是直接進(jìn)行主題匹配并分組還是進(jìn)行隨機(jī)分組。具體實施中，一般由茅廬學(xué)堂派出一位主持人負(fù)責(zé)，用極具特色的項目來實施，企業(yè)的HR團(tuán)隊提供支持即可，觀察員從這里就需要全程參與，嘉賓此時可以不參與。●常見問題十：怎么分組?每組的主題怎么定?一般而言，要從客戶的實際情況和培訓(xùn)期望出發(fā)決定如何分組、如何匹配各組的主題。主題一在完成業(yè)務(wù)的過程中，提升管理能力，阿里稱之為—34—6.3第一天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)●定目標(biāo)、曬KPI各組有了自己的主題，那么目標(biāo)是什么,解決到何種程度，如何分工，各自的KPI是什么,都都需要被嘉賓毫不留情的指出和挑戰(zhàn)，小組之間也會互相挑戰(zhàn)，然后小組再次進(jìn)行目標(biāo)修訂動作。績效評估是三板斧當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)，也是實際管理工作中的一個重要場景，更是幫助管理者照鏡子的關(guān)鍵點，所以這個環(huán)節(jié)需要在實施過程中加●常見問題十一：一定要績效打分嗎?一定要強(qiáng)制淘汰嗎?打績效和淘汰，這是必選動作，沒有這個動作，對學(xué)員的效果就會大打折扣，管理三板斧的魅力也會大打折扣——績效排名是最能體現(xiàn)管理者水平的動作，也是最能暴露問題的點，更是衡量管理者有沒有“視人為人”的關(guān)鍵指標(biāo)，茅廬學(xué)堂在過往實踐過程中也證實了這一點。不但要打績效，還要要求組長上臺講清楚原因，主持人會引導(dǎo)和促動小組之間的挑戰(zhàn)與反饋，過程中嘉賓會強(qiáng)調(diào)，學(xué)員要互相照鏡子，不只評價組長的行為和決斷，更要對照和反思自己平日里的行為，實踐中經(jīng)常有組長因過度緊張而汗流浹背，此亦為外界傳言三板斧的“兇殘”之體現(xiàn)。為了幫助團(tuán)隊更好地融合，晚間會設(shè)定一個極具特色的、增進(jìn)彼此了解的團(tuán)隊項目，篇幅所限6.4第二天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)常見問題十二：考試的題目該如何出，考什么內(nèi)容比較好?一般由公司來決定考試的內(nèi)容，這也是從企業(yè)的角度提出對管理者的要命、愿景、價值觀以及發(fā)展歷程等文化內(nèi)容，也會涵蓋業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶畫像、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵產(chǎn)品考試的形式一般分為兩種，一種是用試卷的方式，相對比較正式和嚴(yán)肅，阿里早期也是用這種方式，后演變成用搶答器的形式，現(xiàn)場氛圍會比較好，具體可以結(jié)合企業(yè)的文化和條件來安排。項目實施中，第二天、第三天上午會給各小組2-3個小時的時間自由安排，讓小組真實地去解決問題，推動項目進(jìn)行。為了保證效果，結(jié)合過往的經(jīng)驗，建議讓小組成員離開會場，否則通常●階段匯報，將業(yè)務(wù)進(jìn)展匯報出來一般在午餐之后，每個小組分別呈現(xiàn)項目的進(jìn)展和階段成果，個別小組可能會結(jié)合實際的情況出現(xiàn)修改目標(biāo)甚至替換主題，比如發(fā)現(xiàn)原來的方案經(jīng)過驗證是不可行的，所以應(yīng)該允許更換目標(biāo)，但是需要能充分的展示變化的過程和結(jié)果——必須說服嘉賓，否則會●績效考評，淘汰在阿里原版的三板斧中設(shè)置有271的排名，這是阿里真實的績效考核原則；在面向非阿里的實踐過程中，我們一般采用績效排名的方式，從最優(yōu)排到最差，而不是非要按照271或者361的比例，目的是檢驗管理者的評估標(biāo)準(zhǔn)，和對組員價值的識別。除了排名之外還要每組強(qiáng)制淘汰一個人，組—36—在茅廬學(xué)堂的實踐中發(fā)現(xiàn)，績效排名和淘汰有相關(guān)性，但不是絕對的，不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至連續(xù)兩天排名最后也不一定，這個取決于組長自己的綜合判斷，尤其是業(yè)務(wù)需要以及組員個人情況的判斷，茅廬學(xué)堂的嘉賓對此會有一系列的問題和挑戰(zhàn)給到各組。在阿里原版的管理三板斧中，在淘汰環(huán)節(jié)之后還有返聘環(huán)節(jié)，即被淘汰的組員和其他小組進(jìn)行雙向選擇，但有一個原則就是不能返回原組。結(jié)合多次實踐經(jīng)驗，茅廬學(xué)堂不建議首先，因為學(xué)員彼此已經(jīng)很熟悉，Hire環(huán)節(jié)很難體現(xiàn)出專業(yè)度，往往流于形式(包括在阿里內(nèi)部的實施);其次，如果開放Hire環(huán)節(jié)，往往會有個別人最終沒有被招募，對應(yīng)會產(chǎn)生更強(qiáng)大的心理落差，沖擊也會更大，考慮到目前多數(shù)企業(yè)無法做到像阿里那樣的開放，因此建議不再做Hire動作?！癯Ｒ妴栴}十五：三板斧可否作為識別人才的工具?可作為參考項，但不應(yīng)作為做決定的唯一依據(jù)。三板斧的場景和真實的業(yè)務(wù)場景多少還是有一定的差別，另外三天三晚壓力極大，對體力是很高的挑戰(zhàn)，也不排除個別伙伴因為分組的原因，無法發(fā)揮自己的優(yōu)勢，所以茅廬學(xué)堂不建議把三板斧作為干部選拔的關(guān)鍵參考，至少不能作為判定不合格干部的唯一參考。實踐中，三天三晚屹立不倒，依然精力充沛，能夠帶動一組人團(tuán)結(jié)高效地拿到結(jié)果的，往往是優(yōu)秀的管理人才，但也不建議僅憑一次三板斧就決定升遷，一定要結(jié)合日常表現(xiàn)做綜合判斷，方為妥當(dāng)。6.5第三天的關(guān)鍵環(huán)節(jié)前面提到第二天和第三天上午的流程基本一致，第三天不需要再進(jìn)行績效排名，但要根據(jù)三天的整體結(jié)果，根據(jù)累計積分(嘉賓點評、小組互送為主)評選出優(yōu)秀團(tuán)隊，各小組再選出優(yōu)秀個人。在第三天建議可以有更多的鼓勵和肯定，前兩天的批評是為了激發(fā)學(xué)員的動力和引導(dǎo)反思，第三天需要給學(xué)員正確的理念和方法，引導(dǎo)正向的強(qiáng)化，包括團(tuán)隊感的打造，可以結(jié)合企業(yè)的文化進(jìn)行特別的設(shè)計，茅廬學(xué)堂有很多的經(jīng)驗和方案。6.6其他實施關(guān)鍵環(huán)節(jié)三板斧是一個系統(tǒng)工程，實施過程中會遇到很多挑戰(zhàn)，因此建議邀請茅廬學(xué)堂支持，以便確保初期實施以及內(nèi)化工作的順利，即阿里內(nèi)部的學(xué)習(xí)邏輯“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”,一般而言三次之后即可自行實施。前面提到，每天都會有一個課程幫助管理者系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)管理技能，提升管理意識，這也是三板斧工作坊中非常重要的環(huán)節(jié)。課程像是一個緩沖器，每天的課程，都是在小組呈現(xiàn)、嘉賓點評之后——學(xué)員意識到自己管理能力的不足，產(chǎn)生學(xué)習(xí)正確方法的渴望，在這個時機(jī)進(jìn)行課程輸入，學(xué)習(xí)和吸收的效果更好。另外，嘉賓點評相對犀利，尤其很多企業(yè)邀請茅廬學(xué)堂的嘉賓，為項目帶來了全新的視角，對學(xué)員產(chǎn)生強(qiáng)有力的刺激，有必要借助課程時間作為緩沖，將大家的關(guān)注點從事情上轉(zhuǎn)移到對團(tuán)隊、對管理的思考上，即所謂“借事修人”——暫時抽離切換