現(xiàn)代企業(yè)管理單擊此處添加副標(biāo)題匯報人：2

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)3

企業(yè)的形式及其分類

（一）以投資人的出資方式和責(zé)任形式分為：個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)、公司制企業(yè)。（二）以投資者的不同分：內(nèi)資企業(yè)、外資企業(yè)和港、澳、臺商投資企業(yè)。（三）按所有制結(jié)構(gòu)可分為：全民所有制企業(yè)、集體所有制和私營企業(yè)。（四）按股東對公司負(fù)責(zé)人不同分:無限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司、股份有限公司。（五）按信用等級分人合公司、資合公司、人合兼資合公司。（六）母公司、子公司（七）按規(guī)模可分為大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)（八）按經(jīng)濟(jì)部門可分為農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)和服務(wù)4企業(yè)的典型形式（公司制企業(yè)）的操作

公司制企業(yè)又叫股份制企業(yè)，是指由二個以上投資人（自然人或法人）依法出資組建，有獨立法人財產(chǎn)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。

法人企業(yè)是指取得法人營業(yè)執(zhí)照、具有法人地位的企業(yè)。包括：

1.公司制企業(yè)（即有限責(zé)任公司、股份有限公司）

2.非公司制法人企業(yè)（為歷史遺留問題，多為尚未轉(zhuǎn)制的國有企業(yè)、集體企業(yè)）。管理(manage)是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。德魯克認(rèn)為：管理是以績效為基礎(chǔ)的專業(yè)技能。管理計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制管理者角色認(rèn)知向上：經(jīng)營者的替身同級：合格的供應(yīng)商對下：榜樣/領(lǐng)導(dǎo)/教練客戶：朋友和顧問管理者角色7企業(yè)管理(BusinessManagement)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行

組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。企業(yè)管理8企業(yè)管理發(fā)展簡史

①18世紀(jì)末～19世紀(jì)末的傳統(tǒng)管理階段。這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執(zhí)行，其特點是一切憑個人經(jīng)驗辦事。

②20世紀(jì)20～40年代的科學(xué)管理階段。這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學(xué)管理理論。

③20世紀(jì)50年代以后的現(xiàn)代管理階段。這一階段的特點是：從經(jīng)濟(jì)的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機(jī)進(jìn)行控制。9企業(yè)管理的基本職能企業(yè)管理的基本職能計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制10企業(yè)管理的基本職能看盧瑟·古利克看對管理職能的經(jīng)典定義：POSDCORB計劃（Planning）為了實現(xiàn)組織所設(shè)定點目標(biāo)，制定出待完成事項之綱要及工作方法。組織（Organizing）為了實現(xiàn)組織所設(shè)定的目標(biāo)，建立權(quán)力的正式機(jī)構(gòu)和組織體系，并以此對各個工作部門加以安排、規(guī)定和協(xié)調(diào)。人事（Staffing）完整的人事職能包括職員的招募、訓(xùn)練和培養(yǎng)，并為其安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。定性與定量工作并行。指揮（Directing）是由以下各項組成的一種連續(xù)工作：作出決策，并以特殊的和一般的指令使決策具體化，同時作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮對下屬的督導(dǎo)與關(guān)懷作用。協(xié)調(diào)（Coordinating）使不同部門、不同流程之間的工作步調(diào)協(xié)同，共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。報告（Reporting）管理人員應(yīng)通過記錄、調(diào)查和檢查等辦法，使其問責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)下級得到正在進(jìn)行工作的報告。預(yù)算（Budgeting）包括各種以財務(wù)計劃、會計和控制形式出現(xiàn)的預(yù)算。

決策是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優(yōu)方案的過程。12企業(yè)戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略是用來達(dá)成目標(biāo)的手段企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部形勢和外部環(huán)境而構(gòu)思的企業(yè)戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結(jié)合在一起企業(yè)戰(zhàn)略不是空中樓閣，一定要是可執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了制訂出對于實行企業(yè)目標(biāo)而采取的系列戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為。13企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險評估理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營計劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估14經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程是

一個公司各級交互的過程由上至下首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致第一步：確定使命目標(biāo)和價值第二步：構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖第三步：決定“有所為”和“有所不為”第四步：決定各業(yè)務(wù)資源投入優(yōu)先級使命愿景核心價值觀如有必要可重復(fù)進(jìn)行利潤時間123弱強(qiáng)公司競爭力大小市場吸引力決策業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資參與方式÷第五步：預(yù)測財務(wù)投入和回報2025/6/2116現(xiàn)代管理學(xué)導(dǎo)論制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟2.公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價值定位3.4.成長階段(何時)3.5業(yè)務(wù)目標(biāo)3.6

價值實現(xiàn)和能力獲取3.7

策略舉措優(yōu)先排序3.8實施計劃3.9風(fēng)險和防范

4.財務(wù)預(yù)測4.1.損益預(yù)測4.2.現(xiàn)金流量預(yù)測4.3.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場及競爭環(huán)境市場供應(yīng)進(jìn)入壁壘市場需求替代產(chǎn)品競爭態(tài)勢政策影響17公司戰(zhàn)略規(guī)劃要點1.市場及競爭環(huán)境

——外部環(huán)境分析是戰(zhàn)略制定的起點宏觀環(huán)境（PEST）分析從政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、環(huán)保、法律的角度對外部環(huán)境進(jìn)行分析對宏觀經(jīng)濟(jì)和趨勢進(jìn)行前瞻性研究，了解外部環(huán)境對企業(yè)存在或可能造成的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境（五力模型）分析從客戶、替代者、競爭對手、供應(yīng)商和進(jìn)入門檻等維度對產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析提煉產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有利和不利因素，形成應(yīng)對策略技術(shù)法律替代者客戶競爭供應(yīng)商新進(jìn)入者宏觀環(huán)境(PEST)分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境(五力模型)政治經(jīng)濟(jì)社會環(huán)保18政治制度、體制經(jīng)濟(jì)政策國際政治外貿(mào)法規(guī)對外國企業(yè)的制度勞動法稅法……企業(yè)經(jīng)濟(jì)政治法律社會文化技術(shù)GDP的變化利率幣值波動和匯率水平通貨膨脹率消費者花費和可支配收入行業(yè)需求市場需求……識別新的研究方向新的專利產(chǎn)品新技術(shù)變化和應(yīng)用的速度競爭對手在研發(fā)方面投資水平可應(yīng)用的不相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展……價值觀和文化變遷生活方式改變對工作和休閑的態(tài)度“綠色環(huán)境問題”教育和健康地理變化……戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響需要對未來進(jìn)行預(yù)測和判斷戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的191.市場及競爭環(huán)境——宏觀環(huán)境分析PEST潛在的加入競爭者供應(yīng)商買方替代物新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的討價能力討價能力買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭20行業(yè)及市場競爭分析－行業(yè)五大驅(qū)動力外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際生活方式的轉(zhuǎn)變需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商討價能力顧客討價能力信息市場縱向市場營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造21市場及競爭環(huán)境——行業(yè)分析（S-C-P）列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素賦予各個因素以權(quán)重，從0-1按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素評分用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得出每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境因素權(quán)重分?jǐn)?shù)加權(quán)得分主要競爭對手采取擴(kuò)張策略0.210.2人民幣升值0.140.4…..戰(zhàn)略環(huán)境因素評價示例行業(yè)關(guān)鍵環(huán)境戰(zhàn)略要素權(quán)重本企業(yè)競爭者1競爭者2評價值加權(quán)評價值加權(quán)評價值加權(quán)市場份額0.230.6價格競爭0.210.2財務(wù)地位0.420.8產(chǎn)品質(zhì)量0.140.4用戶信譽(yù)0.130.3綜合加權(quán)1行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價示例22市場及競爭環(huán)境——外部因素評價矩陣（EFE）未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？哪些客戶在創(chuàng)造或減少價值？價值有多大？各細(xì)分市場需求增長的因素是什么？客戶需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?建立獨特性的驅(qū)動力是什么？如何建立差異性的競爭優(yōu)勢?評估問題戰(zhàn)略事實基礎(chǔ)能夠為戰(zhàn)略的設(shè)計和評估提供方向和內(nèi)容，對決策帶來即時影響范圍

.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率客戶盈利性需求增長驅(qū)動力顧客需求成本定位差異性因素經(jīng)濟(jì)動態(tài)市場動態(tài)顧客需求評估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意23市場及競爭環(huán)境——行業(yè)的價值結(jié)構(gòu)分析直接

增值

活動產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)采購生產(chǎn)物流市場

與銷售客戶服務(wù)間接增值活動利潤利潤信息化管理人力資源管理財務(wù)管理靈活運用競爭對手無法效仿的本企業(yè)特有的差異化要素，這些差異化要素構(gòu)成公司的競爭優(yōu)勢來源充分考慮價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的差異化戰(zhàn)略分析和管理差異化的邊際成本和邊際收入公司內(nèi)部競爭力分析—分析競爭優(yōu)勢的來源CDAB市場占有率高低高低產(chǎn)品成長率象限A：問題兒童象限B：超級明星象限C：現(xiàn)金奶牛象限D(zhuǎn)：瘦狗產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－BCG四個矩陣象限模型表述企業(yè)專注的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及給客戶、社會、員工或其他利益相關(guān)群體帶來何種價值、收益、貢獻(xiàn)等。使命的確立是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的第一步。短期內(nèi)一般不做調(diào)整。使命愿景對企業(yè)長期（10年以上）希望實現(xiàn)的市場地位和遠(yuǎn)景目標(biāo)的展望，簡明扼要的表述在可預(yù)見的將來希望達(dá)成的狀況。愿景是企業(yè)制定中長期目標(biāo)和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，可根據(jù)市場變化或董事會要求，作出相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)管理層、員工、股東等作為投資和運營企業(yè)的群體所共同普遍認(rèn)同的、指導(dǎo)企業(yè)運營和員工行為的根本原則，反映企業(yè)的社會責(zé)任、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格。短期內(nèi)一般不做調(diào)整。核心價值觀奧飛動漫：將快樂、智慧和夢想帶給世界波士頓咨詢：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績麥當(dāng)勞：控制全球食品服務(wù)業(yè)柯達(dá)：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)3.1明確企業(yè)使命、愿景和核心價值觀產(chǎn)品組合選擇我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？產(chǎn)品客戶產(chǎn)品地域客戶3.2業(yè)務(wù)組合(何處競爭)行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機(jī)會公司技能業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系對公司戰(zhàn)略的價值貢獻(xiàn)政策導(dǎo)向業(yè)務(wù)的盈利潛力發(fā)掘公司價值的能力撤資或清算撤資撤資或建立技能低中高一般優(yōu)秀公司價值最大化發(fā)展的優(yōu)先順序保留還是剔除行業(yè)增長潛力業(yè)務(wù)競爭能力A穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展最優(yōu)先發(fā)展CB僅為示意3.2業(yè)務(wù)組合(何處競爭)客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位3.3價值定位利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間(年)3.4各業(yè)務(wù)的成長階梯（何時競爭）提高資本回報率提高生產(chǎn)效率增加在現(xiàn)有市場及細(xì)分市場中的收入增加新產(chǎn)品和服務(wù)收入在質(zhì)量和可靠性方面領(lǐng)先一步提高供應(yīng)鏈效率和效力提高運營流程的質(zhì)量降低其成本，增加其靈活性提供客戶所看重的服務(wù),應(yīng)用知識和支持優(yōu)化客戶利潤貢獻(xiàn)拓展渠道、產(chǎn)品和市場提供高性能的創(chuàng)新產(chǎn)品和解決方案在技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)和生命周期管理方面勝人一籌確定下一代產(chǎn)品的市場機(jī)遇拓展和培養(yǎng)戰(zhàn)略技能,能力和專業(yè)知識培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和注重執(zhí)行力的文化推動并要求持續(xù)的學(xué)習(xí)和知識共享提高運營質(zhì)量和效率發(fā)展高價值的客戶關(guān)系加速產(chǎn)品創(chuàng)新打造高績效文化建立并維護(hù)緊密的客戶關(guān)系財務(wù)客戶內(nèi)部

運營學(xué)習(xí)與

成長示例3.5基于平衡計分卡設(shè)立公司級目標(biāo)體系示例策略目標(biāo)策略A增長XX%發(fā)展代理，增加中西部市場覆蓋，擴(kuò)大市場份額B增長XX%增加X類產(chǎn)品開發(fā)，搶占X類客戶份額C增長XX%向三四線城市推進(jìn)，拓展區(qū)域市場…….3.5將目標(biāo)有效分解，形成策略支撐目標(biāo)的達(dá)成如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）價值定位理解價值

需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品設(shè)計

開發(fā)采購制造提供價值產(chǎn)品

交付服務(wù)決定利益/價格比信息宣傳價值廣告促銷價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何銷售（損益表下部）3.6價值實現(xiàn)(如何競爭)——價值鏈系統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品制造營銷推廣銷售客戶服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點研究開發(fā)哪種技術(shù)？關(guān)注哪些細(xì)分市場？是否建立產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的核心競爭力？是否考慮外包？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？3.6價值實現(xiàn)(如何競爭)——價值鏈系統(tǒng)營銷戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵成功要素目標(biāo)競爭戰(zhàn)略制造產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品制造營銷推廣銷售客戶服務(wù)3.6價值實現(xiàn)(如何競爭)——競爭戰(zhàn)略公司目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？品牌能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系營運能力實現(xiàn)增長的能力政府關(guān)系技術(shù)專利資產(chǎn)運營效率風(fēng)險管理購并互補(bǔ)關(guān)系銷售與服務(wù)生產(chǎn)制造研發(fā)3.6價值實現(xiàn)(如何競爭)——所需能力等待機(jī)會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措43.7戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先排序20XX.1-3月主要項目負(fù)責(zé)人里程碑20XX.4-6月20XX.7-9月20XX.10-12月3.8實施計劃近期遠(yuǎn)期10風(fēng)險發(fā)生的概率風(fēng)險的緊迫程度風(fēng)險一風(fēng)險四風(fēng)險三風(fēng)險二說明：“風(fēng)險”指策略得到順利實現(xiàn)的不確定性；風(fēng)險的影響程度用1、4、7、10評價，其中10表示影響巨大且很難回避，1表示影響非常小。中期風(fēng)險影響程度107413.9分析策略實施的主要風(fēng)險主要風(fēng)險風(fēng)險來源防范風(fēng)險的舉措不需要羅列所有的風(fēng)險，列出來的風(fēng)險一定是最主要的指明風(fēng)險產(chǎn)生的主體，如用戶接受程度、渠道支持度、競爭者、企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力、成本結(jié)構(gòu)等提出明確的、可操作的應(yīng)對措施出口成本增加1.美元持續(xù)貶值2.原材料價格上升3.稅收優(yōu)惠政策取消1.探討“美元報價+即時匯率調(diào)整”的模式2.和客戶探討按照材料價格指數(shù)進(jìn)行價格補(bǔ)貼的業(yè)務(wù)模式示例3.9制定應(yīng)對風(fēng)險的主要措施41職位匯報關(guān)系崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力組織結(jié)構(gòu)概述崗位職責(zé)描述運營流程概述4.組織結(jié)構(gòu)和管理體系管理層的發(fā)展抱負(fù)/遠(yuǎn)景集團(tuán)過去的業(yè)績表現(xiàn)外在環(huán)境的變化預(yù)算計劃管理層行動方案和計劃集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合管理定性式經(jīng)營計劃的制定定量式經(jīng)營計劃的制定舉措/重點項目預(yù)算/預(yù)測公司戰(zhàn)略規(guī)劃各業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃各部門運作計劃需進(jìn)行的決策

(舉例)我們的發(fā)展遠(yuǎn)景還合適嗎？我們應(yīng)對目前的業(yè)務(wù)組合作出什么改變？公司及各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)各是什么？公司面臨的重大機(jī)遇是什么？需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設(shè)定的戰(zhàn)略？我們應(yīng)著重發(fā)展哪些目標(biāo)客戶群？我們應(yīng)如何強(qiáng)調(diào)(或修改)公司的價值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進(jìn)對目標(biāo)客戶群的服務(wù)可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之後，我們所設(shè)的業(yè)績目標(biāo)是否合適？各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)是什么？各業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先順序和發(fā)展重點？5基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制定業(yè)務(wù)規(guī)劃學(xué)習(xí)并宣貫公司級規(guī)劃提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標(biāo)主管VP指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)第二步：分析供需關(guān)系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢第三步：針對上述分析，制定主要策略并分析實施風(fēng)險第四步：落實主要策略的推進(jìn)計劃和里程碑第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算宗旨職責(zé)目標(biāo)如有必要可重復(fù)進(jìn)行SWOT原因舉措重點項目主要策略推進(jìn)計劃第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)訪談相關(guān)人員，了解客戶需求預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距召開問題解決會議，確定主要策略針對主要策略，制定具體舉措和實現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實施存在的風(fēng)險根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心流程明確搭班子/帶隊伍的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求制定部門財務(wù)預(yù)算將主要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進(jìn)計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人5基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制定業(yè)務(wù)規(guī)劃SWOT分析–對外部環(huán)境和內(nèi)部競爭力綜合考慮機(jī)會/挑戰(zhàn)供與求將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化？造成行業(yè)變化的潛在契機(jī)有哪些？競爭對手將有什么舉動？利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會與挑戰(zhàn)SWOT2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略目標(biāo)和主題選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)選擇戰(zhàn)略舉措1.制定戰(zhàn)略明確使命和愿景分析和制定戰(zhàn)略3.規(guī)劃運營改進(jìn)關(guān)鍵流程制訂營運計劃規(guī)劃資源、編制預(yù)算5.檢驗和調(diào)整進(jìn)行贏利能力分析進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析研究自發(fā)式戰(zhàn)略4.監(jiān)控和回顧召開戰(zhàn)略回顧會議召開經(jīng)營分析會議實施流程和行動計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略路線平衡計分卡戰(zhàn)略部署運營計劃流程預(yù)算損益預(yù)估表績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果6戰(zhàn)略規(guī)劃需要通過閉環(huán)的控制體系來落實和實現(xiàn)平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)年度規(guī)劃關(guān)鍵策略大部門重點工作5W2H各部門重點工作5W2H各崗位階段重點工作《季度重點工作計劃》年度規(guī)劃預(yù)算大部門KPI各部門KPI各崗位階段KPI《季度崗位工作KPI》企業(yè)計劃管理系統(tǒng)一個工作劃分的框架，以達(dá)成對工作行為的有效管理、協(xié)調(diào)、控制.組織結(jié)構(gòu)的“3C”作用：

-溝通（Communication）

-協(xié)調(diào)（Coordination）-控制（Control）組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略低成本、追隨者：機(jī)械差異化、領(lǐng)跑者：有機(jī)規(guī)模大：機(jī)械小：有機(jī)技術(shù)可重復(fù)性、變化少：機(jī)械獨立性、變化大：有機(jī)環(huán)境簡單、變化慢、競爭不多：機(jī)械復(fù)雜、變化快、競爭激烈：有機(jī)影響組織結(jié)構(gòu)的4個因素工作專精度（WorkSpecialization）工作標(biāo)準(zhǔn)化程度（WorkStandardization）匯報／決策層級（ChainofCommand）管理跨度（SpanofControl）權(quán)力集中程度（Centralization）正規(guī)化程度（Formalization）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的6大原則

職能事業(yè)部（產(chǎn)品）地域客戶矩陣項目／虛擬組織結(jié)構(gòu)的類型什么是矩陣管理？矩陣管理形態(tài)由兩套管理系統(tǒng)組成：縱向職能系統(tǒng)（一般按產(chǎn)品工程項目組成專案規(guī)劃部，設(shè)專案規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人，

全面負(fù)責(zé)專案的綜合工作。）橫向目標(biāo)系統(tǒng)

（按銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等專門領(lǐng)域設(shè)職能部門，在各專案規(guī)

劃部中發(fā)揮職能作用。戰(zhàn)略目標(biāo)一致統(tǒng)一控制專業(yè)化管理與決策關(guān)鍵資源統(tǒng)一管理效率整體能力矩陣管理6大基本原則客戶需求買方市場需求復(fù)雜質(zhì)量要求高競爭環(huán)境競爭激烈變化快速公司規(guī)模業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)全球化為什么出現(xiàn)矩陣管理？矩陣管理特色縱橫交錯柔性彈性多主多崗跨級越階元素激活綜合服務(wù)專業(yè)互補(bǔ)增員增效矩陣管理8大特色矩陣管理成功要點團(tuán)隊合作、開放式溝通矩陣中的三維需要更多的是合作而不是分工重要的是發(fā)揮三維各自的優(yōu)勢參與式管理管理決策需要“您中有我，我中有您”一維的決定需要其他兩維的參與意見換位思考站在別人的立場考慮自己的問題以公司最大的利益指導(dǎo)工作資源共享三維各自的經(jīng)驗分享（知識管理）重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化工作的集中操作（經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益）您的企業(yè)適合矩陣管理嗎？判斷的三個條件：

1、環(huán)境對兩種或多種的重要產(chǎn)品存在要求；

2、產(chǎn)品線之間存在著共享資源的壓力；

3、組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的，要求組織能迅速應(yīng)變。經(jīng)理小組管理咨詢顧問設(shè)計供應(yīng)商營銷供應(yīng)商產(chǎn)品制造商產(chǎn)品銷售商……網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而運用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。

領(lǐng)導(dǎo)工作包括五個必不可少的要素，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象（即客觀環(huán)境）、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)其言，導(dǎo)其行！領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展基層主管部門經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)第一階段領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)

模塊一：員工準(zhǔn)備度的分析與變化模塊二：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的行為模塊三：員工績效的衰退與發(fā)展模塊四：360度領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析與LEAD風(fēng)格設(shè)計模塊五：領(lǐng)導(dǎo)力的影響和驅(qū)動力模塊六：練習(xí)與應(yīng)用模塊七：領(lǐng)導(dǎo)力的建立與獲取模塊八：領(lǐng)導(dǎo)力的