招商銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動(dòng)因及措施分析案例綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u28435招商銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動(dòng)因及措施分析案例綜述 1192271.1.1數(shù)字化轉(zhuǎn)型動(dòng)因 174931.1.2數(shù)字化轉(zhuǎn)型措施 4數(shù)字化轉(zhuǎn)型動(dòng)因1.外部因素影響商業(yè)銀行開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最為重要的外部動(dòng)因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步帶來的外部競爭的加劇。現(xiàn)代社會(huì)是科學(xué)技術(shù)大爆發(fā)的時(shí)代，層出不窮的新技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，使得各行各業(yè)的業(yè)態(tài)發(fā)生了翻天覆地的重大變革，同時(shí)也使得人類的生活更加便捷有效。金融行業(yè)也是如此，科技與傳統(tǒng)金融行業(yè)的結(jié)合，催生除了金融科技這一新鮮業(yè)態(tài)，大大提升了金融業(yè)的服務(wù)效率。金融科技企業(yè)顛覆了居民的需求，也吸引著越來越多的客戶從傳統(tǒng)商業(yè)銀行向著金融科技企業(yè)分流，使得傳統(tǒng)商業(yè)銀行所面臨的外部競爭壓力加劇。具體來看，互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)銀行的競爭壓力主要體現(xiàn)于金融科技企業(yè)帶來的資產(chǎn)脫媒、負(fù)債脫媒、以及支付脫媒三方面。首先，從資產(chǎn)端來看，互聯(lián)網(wǎng)系銀行的誕生威脅著傳統(tǒng)商業(yè)銀行信貸的地位。一直以來，商業(yè)銀行都是個(gè)人和企業(yè)獲取間接融資最為重要的媒介，但由于銀行對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管控較為嚴(yán)格，獲取貸款流程較為繁瑣，申請(qǐng)材料多，速度慢，十分缺乏便捷性。隨著互聯(lián)網(wǎng)系銀行的崛起，能夠在線為客戶提供方便快捷的放貸服務(wù)，用戶只需在線填寫貸款信息，提供申請(qǐng)材料，便能夠?qū)崟r(shí)獲得相應(yīng)的信貸額度，快速到賬，實(shí)現(xiàn)“秒貸”。例如騰訊旗下微眾銀行推出的“微粒貸”，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)純移動(dòng)端的全流程操作，7*24小時(shí)全天候覆蓋，完全打破了個(gè)人獲取信貸產(chǎn)品的時(shí)間和空間限制；同時(shí)，貸款流程也極為簡化，授信審批時(shí)間僅需5秒，資金的最快到賬時(shí)間僅有1分鐘。得益于這一優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)系銀行獲得了飛速發(fā)展。以微眾銀行為例，2017-2019年，營業(yè)收入復(fù)合增速達(dá)48.4%，資產(chǎn)規(guī)模復(fù)合增速達(dá)88.8%，同時(shí)2019年不良貸款率僅為1.24%，撥備覆蓋率444.31%，資產(chǎn)質(zhì)量較高?；ヂ?lián)網(wǎng)系銀行的蓬勃發(fā)展，對(duì)商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)形成競爭。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s11微眾銀行業(yè)績表現(xiàn)年份營業(yè)收入（千元）資產(chǎn)規(guī)模（千元）不良貸款率撥備覆蓋率20176,748,08381,703,6750.64%912.74%201810,029,739220,036,6110.51%848.01%201914,870,331291,235,5941.24%444.31%資料來源：微眾銀行2019年年度報(bào)告第二，金融科技創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)推動(dòng)了商業(yè)銀行的負(fù)債脫媒。一方面，隨著居民生活水平的提升，閑置資金大大增多，導(dǎo)致居民越發(fā)注重投資的收益率水平；另一方面，金融科技公司率先發(fā)力貨幣基金領(lǐng)域，余額寶等新產(chǎn)品收益率遠(yuǎn)高于銀行活期存款，因此一經(jīng)出現(xiàn)就分流了活期存款的份額，造成商業(yè)銀行的負(fù)債端脫媒。第三，互聯(lián)網(wǎng)第三方支付的全面領(lǐng)先造成商業(yè)銀行的支付脫媒。近年來，第三方支付的交易規(guī)模及用戶數(shù)持續(xù)保持了較高的增長速度。截至2019年，第三方支付的交易規(guī)模已達(dá)249萬億元，同比增長15.34%。而用戶數(shù)至2020年底則已達(dá)到8.5億人以上，占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)的比重也不斷提升，達(dá)86.5%。受到第三方支付快速發(fā)展的銀行，銀行電子支付金額同比增速趨緩甚至出現(xiàn)一定下滑，導(dǎo)致商業(yè)銀行非息業(yè)務(wù)受到負(fù)面影響。手機(jī)銀行支付與互聯(lián)網(wǎng)第三方支付之間的差距主要來源于支付場景豐富程度差異?；ヂ?lián)網(wǎng)第三方支付一出現(xiàn)就獲得迅速發(fā)展，率先占領(lǐng)了居民日常生活中絕大多數(shù)的應(yīng)用場景，因其支付的便捷性吸引了廣泛的用戶基礎(chǔ)。而在眾多第三方支付平臺(tái)中，則尤以支付寶和財(cái)付通占據(jù)了絕大多數(shù)的市場份額。與此同時(shí)，商業(yè)銀行在第三方支付誕生之初尚以卡片作為支付的主要手段，便捷性不如第三方支付，即使轉(zhuǎn)型之后，其支付平臺(tái)的場景豐富程度也遠(yuǎn)不如第三方支付平臺(tái)，導(dǎo)致支付用戶的大量流失。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s13第三方支付綜合支付交易規(guī)模及增長率（2013-2019）資料來源：《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告稿》圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s14移動(dòng)支付用戶規(guī)模及使用率情況（2017-2020）資料來源：《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告稿》金融科技的快速發(fā)展，使商業(yè)銀行的各個(gè)重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域均受到不同程度的打擊。面對(duì)外部競爭的加劇，招商銀行必須思考通過開展變革應(yīng)對(duì)跨界競爭的新對(duì)手，保證自身市場份額。此外，利率市場化及日趨嚴(yán)格的金融監(jiān)管同樣對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)績形成沖擊。利率市場化改革之下，商業(yè)銀行最為核心的利息業(yè)務(wù)承壓，導(dǎo)致利潤空間壓縮，同時(shí)銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化使得商業(yè)銀行之間的同業(yè)競爭更加激烈。開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型有助于銀行在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)、獲得市場，形成新的利潤增長點(diǎn)。2.內(nèi)部因素招商銀行在多年發(fā)展中形成的零售創(chuàng)新基因是促成招商銀行較早開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)部動(dòng)因。與對(duì)公業(yè)務(wù)不同，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)難以長期依賴資源和背景等因素獲得業(yè)務(wù)來源，而是必須以客戶為中心，關(guān)注使用體驗(yàn)，從而獲得相應(yīng)的回報(bào)。因此相對(duì)于對(duì)公業(yè)務(wù)來說，零售業(yè)務(wù)是開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳切入點(diǎn)。作為“中國最佳零售銀行”，零售業(yè)務(wù)正是招商銀行的優(yōu)勢領(lǐng)域所在，因此相較于其他銀行能夠更加快速地實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。早在其他銀行都在大力發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)的時(shí)代，招商銀行就最早確立發(fā)展零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，形成較強(qiáng)先發(fā)優(yōu)勢。此后，通過多次的零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新，招商銀行逐漸找準(zhǔn)定位，使之能夠發(fā)揮并深化零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢。招商銀行能夠一路堅(jiān)守零售業(yè)務(wù)的原因是多方面的。首先，招商銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理層較為穩(wěn)定，股權(quán)較為集中，三位行長任期較長且戰(zhàn)略決策一脈相承，保證了零售戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和領(lǐng)先性。從Bank1.0時(shí)代起，招商銀行率先推出一卡通代替存折，Bank2.0時(shí)代，招商銀行以財(cái)富管理代替存款為中心，招商銀行每次都能率先開展零售創(chuàng)新，成為行業(yè)的引領(lǐng)者，形成零售業(yè)務(wù)護(hù)城河。此外，招行的零售戰(zhàn)略為其帶來了業(yè)績的提升，受到了市場的認(rèn)可，使得招商能夠保持戰(zhàn)略定力。在Bank3.0時(shí)代，招商銀行業(yè)有動(dòng)力率先開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，繼續(xù)鞏固零售護(hù)城河。因此，零售業(yè)務(wù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳切入點(diǎn)，招商銀行在零售領(lǐng)域的領(lǐng)先地位使其開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動(dòng)力較強(qiáng)，是招商銀行開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動(dòng)因。數(shù)字化轉(zhuǎn)型措施2017年起，招商銀行正式開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，提出要舉全行之力打造“金融科技銀行”。具體措施上，招商銀行從管理層面到業(yè)務(wù)層面全方位對(duì)標(biāo)金融科技公司，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。1.戰(zhàn)略層面為了開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，招商銀行首先做的就是引入科技公司的容錯(cuò)文化。由于金融科技對(duì)于商業(yè)銀行來說是一個(gè)全新的領(lǐng)域，需要進(jìn)行不斷試錯(cuò)才能獲得成功，招商銀行董事會(huì)明確表現(xiàn)出了容忍失敗的態(tài)度。這對(duì)于注重風(fēng)險(xiǎn)管理的傳統(tǒng)銀行業(yè)來說是一次顛覆式的理念創(chuàng)新。此外，在“因您而變”的基礎(chǔ)上，招商銀行通過內(nèi)部考核指標(biāo)體系的改革，進(jìn)一步將服務(wù)用戶、提升用戶體驗(yàn)的思維向全行每一位員工傳遞。具體來說，招商銀行率先將APP月活躍用戶（MAU）這一互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營最為關(guān)注的指標(biāo)引入商業(yè)銀行，并將其作為公司的核心考核指標(biāo)，對(duì)標(biāo)金融科技公司。通過構(gòu)建以活躍用戶數(shù)為核心的指標(biāo)考核體系，招商銀行改革了公司的業(yè)績考核體系，從而使得全行在文化和思維上由傳統(tǒng)商業(yè)銀行的思維模式向以用戶為中心的科技公司方向轉(zhuǎn)變。2.管理層面（1）加大金融科技投入為了實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，招商銀行逐步加大了對(duì)于科技項(xiàng)目的投入資金。2017年，招商銀行專門設(shè)立基金，將稅前利潤的1%投向科技領(lǐng)域，加強(qiáng)科技基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，鼓勵(lì)金融創(chuàng)新。2018年-2019年，基金金額逐年提升，先提升到營業(yè)收入的1%，又提升至營業(yè)收入的1.5%。此外，招商銀行還修訂了公司章程，規(guī)定每年科技投入不低于上年?duì)I業(yè)收入的3.5%。資金投入成為招商銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有力支撐。2020年上半年，招商銀行信息科技投入達(dá)39.22億元，同比增長7.95%，是營業(yè)凈收入的2.86%。此外，招商銀行的科技投入并不過度追求短期回報(bào)，使得更多有利于公司的好項(xiàng)目有機(jī)會(huì)得以投產(chǎn)。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s15招商銀行信息科技投入金額及占比情況（2018-2020H1）資料來源：公司財(cái)報(bào)（2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為了實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，招商銀行還對(duì)行內(nèi)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，通過細(xì)化信息技術(shù)部門的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部科技資源的整合與協(xié)調(diào)。改革前，招商銀行總行的信息技術(shù)部下設(shè)三個(gè)中心，分別負(fù)責(zé)研發(fā)、測試、數(shù)據(jù)分析及管理。在這一信息科技架構(gòu)之下，三個(gè)中心需要分別負(fù)責(zé)總行層面所有的研發(fā)、測試、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，但對(duì)于研發(fā)中心來說，由于需要同時(shí)對(duì)接不同的業(yè)務(wù)模塊，業(yè)務(wù)量較大，難以應(yīng)對(duì)部門的需求。轉(zhuǎn)型后，招商銀行對(duì)信息技術(shù)部的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將原研發(fā)中心拆分成四個(gè)部門，分別負(fù)責(zé)零售、對(duì)公、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及數(shù)據(jù)資產(chǎn)業(yè)務(wù)。此外，招商銀行還將總行戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行部更名改組為金融科技辦公室。通過組織結(jié)構(gòu)變革，招商銀行成功將科技資源與各類業(yè)務(wù)匹配，提升了技術(shù)與產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的銜接程度。3.業(yè)務(wù)層面通過管理層面的改革，招商銀行為業(yè)務(wù)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但業(yè)務(wù)能力才是最終決定其業(yè)績的關(guān)鍵因素，也是能夠直接為用戶帶來價(jià)值的方面。業(yè)務(wù)層面，招商銀行從五大領(lǐng)域入手，全面擴(kuò)展了銀行的能力邊界，著力打造“最佳客戶體驗(yàn)銀行”。（1）場景覆蓋招商銀行通過兩大APP——“招商銀行”、“掌上生活”構(gòu)建起涵蓋金融場景和多方面生活場景的服務(wù)平臺(tái)。作為一家商業(yè)銀行的APP，金融場景是其能夠?yàn)橛脩籼峁┑幕A(chǔ)服務(wù)，但金融服務(wù)的使用頻率較低，并不足以吸引用戶頻繁地打開APP，難以與金融科技公司的產(chǎn)品開展競爭。因此在金融場景能夠滿足用戶存款、理財(cái)、信貸等金融需求的基礎(chǔ)上，招商銀行將服務(wù)場景延伸至更為廣泛的生活場景，構(gòu)建“金融+生活”生態(tài)圈，打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。通過與優(yōu)質(zhì)的頭部伙伴開展合作，將吃、喝、玩、樂、購等高頻生活場景嵌入平臺(tái)。目前，招行APP已通過與各行各業(yè)頭部的機(jī)構(gòu)合作，將其服務(wù)內(nèi)置于APP之內(nèi)，涵蓋了幾乎全部的生活場景。目前，與之合作的企業(yè)、機(jī)構(gòu)已達(dá)到300余家。伴隨了金融場景客戶向生活場景的不斷轉(zhuǎn)化，招商銀行兩大零售APP的獲客留客能力不斷提升，用戶黏性和活躍度也得到快速提升。截至2020年上半年，招商銀行APP累計(jì)用戶數(shù)達(dá)1,29億戶，上半年兩大APP的MAU達(dá)9891.5萬戶。（2）流程優(yōu)化傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程繁瑣，嚴(yán)重?fù)p害了用戶體驗(yàn)，而金融科技企業(yè)通過線上服務(wù)，不僅打破了時(shí)間、空間的限制，還改善了業(yè)務(wù)流程，部分公司的信貸產(chǎn)品還能夠?qū)崿F(xiàn)秒貸。在業(yè)務(wù)流程上，招商銀行積極向科技公司靠攏，大大提升了客戶體驗(yàn)。以小額信貸為例，招商銀行退出“閃電貸”業(yè)務(wù)，用戶通過手機(jī)銀行、微信公眾號(hào)等線上渠道在線自主申請(qǐng)，無需額外填寫資料，審批通過后最快僅需60秒放款，額度最高30萬。“閃電貸”已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了小額貸款的完全線上化，大大簡化了流程，提升了用戶的使用效率。（3）產(chǎn)品能力招商銀行積極推動(dòng)金融科技創(chuàng)新，推動(dòng)產(chǎn)品的快速迭代更新，產(chǎn)品線上化程度不斷提升。與早期用“一卡通”替代存折類似，招商銀行再度推出招商銀行APP和掌上生活A(yù)PP替代了卡片。此外，在對(duì)公業(yè)務(wù)方面招商銀行還針對(duì)性地退出了招商銀行企業(yè)APP，使企業(yè)用戶獲取自助服務(wù)的能力也大大增強(qiáng)。由此，招商銀行建立起全方位的線上經(jīng)營渠道。不僅如此，招商銀行還在不斷對(duì)其APP進(jìn)行迭代優(yōu)化，打造領(lǐng)先于行業(yè)的線上服務(wù)體系。目前，招商銀行的APP已經(jīng)迭代到9.0版本，一方面強(qiáng)調(diào)用戶的旅程思維，打造場景豐富的泛金融生態(tài)圈，加強(qiáng)獲客能力和用戶活躍度；另一方面，則更加注重獲客質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)以MAU（月活躍用戶數(shù)）驅(qū)動(dòng)AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）的提升。此外，招商銀行還鼓勵(lì)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，取得了豐碩的創(chuàng)新成果。轉(zhuǎn)型以來，招商銀行金融科技創(chuàng)新項(xiàng)目申報(bào)數(shù)及投產(chǎn)項(xiàng)目不斷增長，投資領(lǐng)域涉及了科技基礎(chǔ)建設(shè)、組織文化變革、風(fēng)險(xiǎn)管理以及各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s16招商銀行金融科技創(chuàng)新項(xiàng)目申請(qǐng)和投產(chǎn)情況（2018-2020H1）資料來源：公司財(cái)報(bào)（4）風(fēng)控能力商業(yè)銀行面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)來源于信用風(fēng)險(xiǎn)。為了保證有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的信貸門檻相對(duì)較高，但在普惠金融的時(shí)代之下，銀行必須將更多目光放到長尾客戶的身上，這無疑為商業(yè)銀行的風(fēng)控能力提出了更高的要求。傳統(tǒng)風(fēng)控模型迭代周期較長，其速率已經(jīng)無法匹配當(dāng)前銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，因此招商銀行將機(jī)器學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)引入風(fēng)控領(lǐng)域，并在傳統(tǒng)風(fēng)控模型的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，提升了風(fēng)控能力。在大數(shù)據(jù)的積累和運(yùn)用方面，招商銀行的數(shù)據(jù)主要來源于兩個(gè)方面。一是APP多年運(yùn)營過程中積累的信息和數(shù)據(jù)，二是與政府開展合作，調(diào)取數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)資源。兩類數(shù)據(jù)結(jié)合，使招商銀行能夠?qū)﹂L尾用戶形成更加全面的風(fēng)險(xiǎn)畫像。通過技術(shù)、數(shù)據(jù)與模型的有效結(jié)合，招商銀