華為HRBP轉(zhuǎn)型之路一．華為HR轉(zhuǎn)型的背景與過(guò)程二．華為HRBP的角色與定位三．華為HRBP的學(xué)習(xí)與發(fā)展業(yè)界人力資源管理角色演進(jìn)對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值與貢獻(xiàn)面向HR職能面向業(yè)務(wù)價(jià)值基礎(chǔ)的人事行政服務(wù)承擔(dān)人力資源的執(zhí)行工作人事行政管理1、HR作為執(zhí)行者連接HR與業(yè)務(wù)的橋梁解讀并應(yīng)用HR政策幫助達(dá)成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略激勵(lì)員工積極主動(dòng)完成業(yè)務(wù)目標(biāo)人力資源管理2、HR作為專(zhuān)業(yè)人員業(yè)務(wù)主管的合作伙伴將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成人力資源戰(zhàn)略通過(guò)對(duì)組織的診斷，提供客戶(hù)化的人力資源解決方案戰(zhàn)略人力資源管理3、HR作為業(yè)務(wù)伙伴NOW處理HR日常事務(wù)主要共享服務(wù)中心高效交付主要交付/執(zhí)行Deliver關(guān)注:提高執(zhí)行效率人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績(jī)效管理組織能力戰(zhàn)略支持HR合作伙伴關(guān)注:客戶(hù)關(guān)系維護(hù)與管理關(guān)注:優(yōu)化政策及流程針對(duì)內(nèi)部客戶(hù)需求提供咨詢(xún)服務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題Discover優(yōu)良設(shè)計(jì)領(lǐng)域?qū)＜襀R三支柱運(yùn)作是HR成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)方案Design主要設(shè)計(jì)政策和流程業(yè)界認(rèn)可的

Dave

Ulrich

的三支柱模型，已經(jīng)被許多著名企業(yè)應(yīng)用來(lái)做

HR

轉(zhuǎn)型。HRSSCHRCOEHRBP華為HR需要有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，逐步將中心從傳統(tǒng)的流程化操作向戰(zhàn)略性工作轉(zhuǎn)移高效的HR-SSC能夠支撐和服務(wù)全球員工資深的HR-COE確保本地的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與全球目標(biāo)相匹配，并參考全球領(lǐng)先實(shí)踐標(biāo)桿，提升競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRBP，聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向體系及片/地區(qū)客戶(hù)提供高價(jià)值的HR服務(wù)共同將HR的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)換成對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，運(yùn)用具有影響力的全球政策和舉措來(lái)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源管理變革的目的是為了沖鋒…企業(yè)的發(fā)展要強(qiáng)調(diào)客戶(hù)、資本、勞動(dòng)者多贏。因此，我們要強(qiáng)調(diào)要真正去努力實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的需求。我們一定要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本的貢獻(xiàn)價(jià)值，在這個(gè)價(jià)值下，每增加一個(gè)人，要增加一部分增值價(jià)值… ——

任正非華為需要的HR服務(wù)已經(jīng)因?yàn)榻M織的成熟和復(fù)雜發(fā)生了改變。現(xiàn)在需要支撐全球發(fā)展的要素已經(jīng)與華為作為一家中國(guó)本土公司時(shí)完全不同。HR管理層和員工的能力已逐漸難以保證其為業(yè)務(wù)提升提供支持。華為的HR正在困境中尋找戰(zhàn)略聚焦和運(yùn)營(yíng)效率的平衡。華為HR轉(zhuǎn)型背景（2008年）華為HR轉(zhuǎn)型過(guò)程為加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐，各產(chǎn)品線在200人左右的團(tuán)隊(duì)設(shè)置專(zhuān)職HR代表（BUHR），負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)需求提供客戶(hù)化的人力資源解決方案并加以實(shí)施，推動(dòng)績(jī)效管理，提升干部的人員管理能力。各產(chǎn)品線干部部設(shè)立BUHR管理部，負(fù)責(zé)管理BUHR，實(shí)現(xiàn)BUHR經(jīng)驗(yàn)與資源共享，確保人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)齊。各產(chǎn)品線應(yīng)加強(qiáng)BUHR隊(duì)伍的建設(shè)，對(duì)于要提拔的優(yōu)秀LM，安排到干部部鍛煉，擔(dān)任BUHR。——華為PSAT決議【2008】05號(hào)——《2008年9月PSAT會(huì)議決議》部門(mén)HR要作為各級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)成員或執(zhí)行秘書(shū)，參加到行政管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作中，推動(dòng)任用、評(píng)議和激勵(lì)等工作公平公正地開(kāi)展，規(guī)范行政管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，保證人員管理的質(zhì)量?！A為PSAT決議【2008】07號(hào)——《2008年11月PSAT會(huì)議決議》2009年2月改名為HRBP，并在研發(fā)體系全面推行，2009年底在全球推行。一．華為HR轉(zhuǎn)型的背景與過(guò)程二．華為HRBP的角色與定位三．華為HRBP的學(xué)習(xí)與發(fā)展華為HRBP角色模型核心價(jià)值觀傳承驅(qū)動(dòng)者變革推動(dòng)者關(guān)系管理者HR流程運(yùn)作者HR解決方案集成者戰(zhàn)略伙伴HRBP1、戰(zhàn)略伙伴：Strategic

Partner2、HR解決方案集成者：HRSolutionintegrator3、HR流程運(yùn)作者：HR

Process

Operator4、關(guān)系管理者：Relationship

Manager5、變革推動(dòng)者：ChangeAgent6、核心價(jià)值觀傳承驅(qū)動(dòng)者：CoreValueV-CROSS華為HRBP角色模型角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地。1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠(yuǎn)鏡”，理解中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。2、Outside-in：關(guān)注客戶(hù)需求（如客戶(hù)滿意度調(diào)查報(bào)告），分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機(jī)會(huì)和差異，提供有價(jià)值的人力資源分析作為SP的輸入。3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接。4、執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，通過(guò)AT跟蹤落地。華為HRBP角色模型角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)解決方案集成者理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專(zhuān)長(zhǎng)，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實(shí)施落地。1、理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，主動(dòng)利用組織診斷等工具識(shí)別需求和問(wèn)題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求。2、制定解決方案：集成COE的專(zhuān)業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價(jià)值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡(jiǎn)潔適用的HR解決方案，并與管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致。3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實(shí)施計(jì)劃，執(zhí)行落地；及時(shí)衡量解決方案的實(shí)施效果，根據(jù)需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。4、總結(jié)和回顧（Reflect

&

Review）：總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn)；為COE在制定政策、流程和方案時(shí)提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗(yàn)固化到流程中。華為HRBP角色模型角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)HR流程運(yùn)作者合理規(guī)劃HR重點(diǎn)工作，有效運(yùn)作AT，提升人力資源工作質(zhì)量與效率。1、制定HR工作日歷：根據(jù)公司和上級(jí)部門(mén)的HR工作日歷，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定部門(mén)HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化。2、制定方案與實(shí)施：結(jié)合公司的政策導(dǎo)向和業(yè)務(wù)需求，制定各項(xiàng)人力資源工作的實(shí)施方案；并根據(jù)執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對(duì)業(yè)務(wù)的適用性。3、運(yùn)作AT：建立有效的運(yùn)作機(jī)制，規(guī)劃議題沙盤(pán)，提高決策質(zhì)量，保證人員管理工作的客觀和公正。4、賦能主管：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識(shí)和能力。華為HRBP角色模型角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)系管理者有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營(yíng)造和諧的商業(yè)環(huán)境。1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評(píng)估工具，定期評(píng)估員工敬業(yè)度水平，識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)，采取改進(jìn)行動(dòng)。2、矛盾調(diào)停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認(rèn)真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進(jìn)管理工作。3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預(yù)防為主，通過(guò)壓力測(cè)試、“3+1”等活動(dòng)，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過(guò)業(yè)務(wù)主管、HRBP、秘書(shū)等途徑，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)人群，持續(xù)跟蹤。4、突發(fā)和危機(jī)事件：快速響應(yīng)，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理5、合規(guī)運(yùn)營(yíng)：確保人力資源政策符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風(fēng)險(xiǎn)。6、雇主品牌建設(shè)：當(dāng)?shù)毓椭髌放平ㄔO(shè)。華為HRBP角色模型、角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)變革推動(dòng)者理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)人溝通，促使變革的成功實(shí)施。1、變革方案制定①

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：理解變革需求，提前預(yù)見(jiàn)和識(shí)別變革過(guò)程中在組織、人才氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，提供響應(yīng)變革方案供團(tuán)隊(duì)決策。②

利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準(zhǔn)備，確定變革方案，制定利益相關(guān)人溝通計(jì)劃，積極主動(dòng)影響變革相關(guān)利益者，做好變革溝通。2、變革實(shí)施：負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實(shí)施，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，促進(jìn)變革成功。3、評(píng)估與固化：評(píng)估變革效果，將好的實(shí)踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革效果。華為HRBP角色模型角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者通過(guò)干部管理、績(jī)效管理、激勵(lì)管理和持續(xù)溝通等措施，強(qiáng)化和傳承公司價(jià)值觀。1、干部身體力行：通過(guò)對(duì)干部選拔、輔導(dǎo)和管理，讓干部踐行核心價(jià)值觀，并通過(guò)干部大會(huì)等方式定期回顧和研討；各級(jí)主管在業(yè)務(wù)管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價(jià)值觀。2、員工理解實(shí)踐：組織部門(mén)員工學(xué)習(xí)理解核心價(jià)值觀，討論輸出結(jié)合本職崗位的具體行為表現(xiàn)，并通過(guò)績(jī)效管理、激勵(lì)分配、樹(shù)立標(biāo)桿等強(qiáng)化。3、建立溝通渠道：定期安排各級(jí)主管和員工學(xué)習(xí)公司政策和講話，利用全員大會(huì)、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價(jià)值觀；對(duì)于核心價(jià)值觀傳承中的問(wèn)題，及時(shí)反饋到管理團(tuán)隊(duì)，制定措施改進(jìn)。4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對(duì)不同的文化背景，不同層級(jí)員工（如新員工、本地高端），制定針對(duì)性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進(jìn)行一致性傳承華為HRBP角色模型案例分享某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應(yīng)該做什么？介紹搬遷背景及目的業(yè)務(wù)穩(wěn)定溝通了解困難及需求環(huán)境變化制作《成都》宣傳片華為HRBP的定位HRBP是：部門(mén)主管的合作伙伴，為主管提供客戶(hù)化人力資源管理的解決方案主管與員工的橋梁，促進(jìn)主管與員工溝通，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)成員，協(xié)助主管推動(dòng)組織績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)HRBP不是：部門(mén)人力資源管理的第一責(zé)任人監(jiān)控主管執(zhí)行人力資源相關(guān)工作的“警察”代理主管處理人力資源相關(guān)事務(wù)的“保姆”華為HRBP的定位—與部門(mén)主管的關(guān)系HRBP與部門(mén)主管的合作關(guān)系：部門(mén)主管是人力資源管理的第一責(zé)任人，主管應(yīng)該為業(yè)務(wù)及人員管理的成功負(fù)責(zé)HRBP為主管提供人力資源管理的有力支撐和協(xié)助HRBP的績(jī)效與業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效強(qiáng)相關(guān)，向共同的目標(biāo)努力，促進(jìn)業(yè)務(wù)成功，促進(jìn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)HRBP可以提供的幫助（價(jià)值）：提供能為部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值的端到端的人力資源管理解決方案HRBP作為管理團(tuán)隊(duì)的成員，參加管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，協(xié)助核心團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為PM/PL提供績(jī)效管理輔導(dǎo)，幫助主管提升績(jī)效管理能力進(jìn)行周期性組織診斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并向管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢(xún)和建議作為員工溝通和信息反饋的一個(gè)客觀渠道華為設(shè)置HRBP對(duì)部門(mén)主管的影響設(shè)置HRBP前設(shè)置HRBP后業(yè)務(wù)主管向HR提出要求HR主動(dòng)識(shí)別業(yè)務(wù)主管的需求業(yè)務(wù)規(guī)劃不包括人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是業(yè)務(wù)規(guī)劃的要素之一HR不參與業(yè)務(wù)規(guī)劃HR參與業(yè)務(wù)規(guī)劃，保證人力資源規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)齊，支撐業(yè)務(wù)成功HR工作以處理日常事務(wù)性工作為主HR更聚焦為業(yè)務(wù)部門(mén)主管提供解決方案解決人力資源相關(guān)問(wèn)題，要聯(lián)系多個(gè)HR接口人（不同HR模塊）在大多數(shù)情況下，HRBP作為部門(mén)的HR統(tǒng)一接口人HR處理員工問(wèn)題主管與HR協(xié)同解決員工問(wèn)題新上崗HRBP四大痛點(diǎn)角色定位模糊不清楚公司對(duì)HRBP的定位和要求上崗后感到無(wú)人關(guān)注，找不到組織，沒(méi)有歸屬感從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)HRBP，不知道發(fā)展路徑HRBP的價(jià)值不清晰原來(lái)做業(yè)務(wù)，自身價(jià)值很明確，對(duì)于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價(jià)值，缺乏成就感不知道如何快速上手不知道如何快速上手，贏得主管和團(tuán)隊(duì)的信任擔(dān)心新飯碗沒(méi)接住，舊飯碗丟了，棄長(zhǎng)取短HR基礎(chǔ)知識(shí)薄弱不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯(lián)系希望盡快掌握HR實(shí)用方法，如戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)、績(jī)效管理、面試技巧等新上崗HRBP，需要強(qiáng)有力的賦能，才能使其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身，勝任崗位要求。HRBP建設(shè)初期的挑戰(zhàn)選人：人員從哪里來(lái)自己給自己干活實(shí)踐：轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線轉(zhuǎn)身：解決業(yè)務(wù)主管不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問(wèn)題示范效應(yīng)實(shí)踐：優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時(shí)承諾在HRBP崗位工作2年后，可以選擇回業(yè)務(wù)部門(mén)高效：解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問(wèn)題專(zhuān)業(yè)高效打勝仗實(shí)踐：通過(guò)HRBP角色認(rèn)知、績(jī)效管理、干部管理（TSP、MFP）、教練式輔導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM項(xiàng)目）、組織氛圍（Q12）等項(xiàng)目，來(lái)提升HRBP的人員管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織發(fā)展等專(zhuān)業(yè)能力和專(zhuān)業(yè)水平，提倡每打一仗就總結(jié)一次，在實(shí)戰(zhàn)中提升能力，打勝仗010203HRBP賦能總體框架通過(guò)角色認(rèn)知明確崗位要求，通過(guò)任職資格認(rèn)證來(lái)牽引能力的提升，針對(duì)不同業(yè)務(wù)背景的人員因材施教。HRBP的職責(zé)定位和角色認(rèn)知是整個(gè)賦能方案的主要依據(jù)。賦能方案借鑒業(yè)界能力提升的“3E理論”（721模型），主要從應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)、賦能研討和在實(shí)戰(zhàn)中提升能力三個(gè)方面有計(jì)劃的展開(kāi)。（3E理論：產(chǎn)出、效率、效果）應(yīng)知應(yīng)會(huì)賦能研討實(shí)戰(zhàn)提升721模型——人才培養(yǎng)崗位實(shí)踐人際學(xué)習(xí)70%20%AABBC課堂掊訓(xùn)10%CHRBP賦能總體框架721模型——工作計(jì)劃當(dāng)天的工作明天的準(zhǔn)備70%20%AABBC下周的計(jì)劃10%CHRBP賦能總體框架721模型——人生計(jì)劃用于工作用于家庭70%20%AABBC社交娛樂(lè)10%CHRBP賦能總體框架一、應(yīng)知應(yīng)會(huì)應(yīng)知應(yīng)會(huì)主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識(shí)薄弱等問(wèn)題主要掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識(shí)和方法，借助公司E-learning平臺(tái)完成基礎(chǔ)

知識(shí)的學(xué)習(xí)根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人員，先評(píng)估，后制定個(gè)性化賦能方案應(yīng)知應(yīng)會(huì)學(xué)習(xí)內(nèi)容賦能方式公司產(chǎn)品知識(shí)（參觀展廳、站點(diǎn)機(jī)房等）自學(xué)+考試與主業(yè)務(wù)流程相關(guān)的知識(shí)內(nèi)容華為人力資源相關(guān)政策、理念、流程及相關(guān)HR業(yè)務(wù)模塊的知識(shí)HRB