④享受工作：讓員工在每天緊張的工作中，能夠感受到工作中帶來(lái)的樂(lè)趣以及對(duì)自己未來(lái)的期望。公司可以對(duì)員工的食堂加以改進(jìn)，為每一頓員工工作餐做到色香味俱全，也讓員工在工作中起到調(diào)整休息的作用，也可以更好投入工作，讓“最好一餐在食堂”成為員工品嘗美食，放松心情，調(diào)整工作壓力的一個(gè)重要場(chǎng)所。（2）增加適當(dāng)人文關(guān)懷員工輔助計(jì)劃EAP是人力資源的一-項(xiàng)內(nèi)容，它包含員工的心理疏導(dǎo)、壓力的釋放、職業(yè)生涯規(guī)劃的困擾、身體的健康狀態(tài)、感情的糾結(jié)、理財(cái)?shù)睦Щ蟆⒓彝サ臒赖鹊?，它被?dāng)做提高企業(yè)的生產(chǎn)率、降低員工的精神壓力的靈藥。對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面開展員工輔助計(jì)劃:評(píng)估狀況——評(píng)估員工的心理狀態(tài)，聘請(qǐng)專業(yè)的心理咨詢公司，評(píng)估和分析員工的狀態(tài)，從而建立每個(gè)人的心理健康檔案，對(duì)心理狀態(tài)出現(xiàn)問(wèn)題的員工分析其原因，及時(shí)性地進(jìn)行干預(yù)和疏導(dǎo)。引導(dǎo)重視——要好好宣傳心理健康的重要性，讓大家認(rèn)識(shí)到其的重要性，引導(dǎo)大家對(duì)心理咨詢的正確認(rèn)識(shí)，勇于面對(duì)自己的問(wèn)題。改進(jìn)措施——要對(duì)員工心理咨詢進(jìn)行階段性的評(píng)估和跟進(jìn)，協(xié)助管理層有效并及時(shí)地了解到員工的狀態(tài)和想法，進(jìn)而及時(shí)性地與員工進(jìn)行溝通，并采納員工的有益的主意和建議，積極地調(diào)整和改進(jìn)工作。三、組織文化核心觀念的貫徹和滲透組織需要開展一系列的組織文化建設(shè)工作，如招聘、培訓(xùn)等，將組織文化的核心理念貫徹到最后，確保每個(gè)員工都被文化浸潤(rùn)其中。招聘和培訓(xùn)，教給員工技能，傳達(dá)組織價(jià)值觀。員工調(diào)整態(tài)度和行為以適應(yīng)組織的價(jià)值體系、組織的目標(biāo)和行為規(guī)范，從而有意識(shí)地將組織的價(jià)值觀內(nèi)部化。通過(guò)倡導(dǎo)員工平等參與，制定相關(guān)規(guī)章制度，保證核心價(jià)值的實(shí)施。從實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的角度看，組織需要吸收各種有用的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)每個(gè)組織的具體情況合理使用。第二節(jié)改進(jìn)激勵(lì)管理模式一、建立差異化激勵(lì)機(jī)制差異化就是面對(duì)不同的人分不同的“餅”,對(duì)不同層次的需求,運(yùn)用不同的激勵(lì),調(diào)動(dòng)人的積極性。具體而言,差異化激勵(lì)需要關(guān)注以下幾方面:(1)員工個(gè)性的差異。"差異化激勵(lì)”機(jī)制的基礎(chǔ)就是承認(rèn)每一個(gè)員工都是獨(dú)一無(wú)二的個(gè)體,所以領(lǐng)號(hào)者要對(duì)員工的興趣、愛好、家庭等因素進(jìn)行深入了解。(2)不同年齡和性別員工之間的差異。根據(jù)調(diào)查,20-30歲之間的年輕人更在意工作的機(jī)會(huì),而30歲以上的人隨著家庭的穩(wěn)定,更趨向于升職、加薪等實(shí)在的獎(jiǎng)勵(lì)。男性在獎(jiǎng)勵(lì)方面比較渴能夠得到提升自身發(fā)展的獎(jiǎng)勵(lì),而女性則更傾向理的工作時(shí)間、舒適的環(huán)境和人際關(guān)系。(3)不同職位工作崗位的差異。一個(gè)普通的員工和技術(shù)骨干，他們需要的東西是不一樣的，比如技術(shù)骨干相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)而言更愿意得到晉升的機(jī)會(huì)，把他安排到重要的工作崗位上去，這不僅使員工的自尊心得到滿足，也最大限度地調(diào)動(dòng)了他的工作積極性。二、鼓勵(lì)員工參與決策現(xiàn)代管理中強(qiáng)調(diào)全員參與企業(yè)的管理，因?yàn)閱T工不僅是管理者，也是被管理者，員工作為企業(yè)管理工作的參與者，不僅要凸顯企業(yè)員工“主人翁”地位，而且也要調(diào)動(dòng)工作積極性。員工參與企業(yè)管理的方式很多，結(jié)合H公司的實(shí)際情況，可以根據(jù)以下方式參與企業(yè)管理。目標(biāo)管理制度。企業(yè)在不同的階段有不同的目標(biāo)，比如有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，近期的目標(biāo)，管理目標(biāo)，銷量的目標(biāo)等等。企業(yè)和員工應(yīng)該達(dá)成共識(shí)，把企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，并就目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中共同努力，充分發(fā)揮工作的熱情和干勁。員工建議制度。H公司每個(gè)月都要求科室、加油站上報(bào)管理和經(jīng)營(yíng)方面的建議，但是大家熱情都不高漲，重復(fù)一個(gè)問(wèn)題上報(bào)率很高，比較敷衍。通過(guò)調(diào)查，積極性不高的原因是大家的建議上報(bào)后上級(jí)單位沒(méi)有及時(shí)反饋，缺乏后續(xù)的建議以及改進(jìn)措施，大家的熱情受到打擊，所以對(duì)于大家上報(bào)的建議，不管采納與否，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行反饋，讓員工提高參與感，全員集思廣益，對(duì)于企業(yè)和員工的發(fā)展都大有裨益。營(yíng)銷小組。作為一個(gè)銷售公司，銷量是第一任務(wù)和目標(biāo)，所以企業(yè)可以選拔員工組成一個(gè)營(yíng)銷小組，討論提高銷量的措施，并形成書面建議上報(bào)，措施被采納的，營(yíng)銷小組還負(fù)有對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督的責(zé)任。想留住員工，全員管理是一個(gè)很重要的手段，這樣不僅可以讓員工善于思考，參與管理，可以使員工自身受認(rèn)同感大大增加，讓員工以主人翁的意識(shí)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。第三節(jié)構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道一、實(shí)行企業(yè)內(nèi)部輪崗制在H公司現(xiàn)有員工的年齡結(jié)構(gòu)中，越是年輕人越是表現(xiàn)出強(qiáng)烈的流動(dòng)傾向，這些員工喜歡找一份新工作來(lái)培養(yǎng)培養(yǎng)自己更多的技能。他們很容易對(duì)現(xiàn)有熟悉的崗位失去興趣。在這種情況下，可以采用工作輪換制度或公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的方式來(lái)解決這種情況，并減少員工流失的趨勢(shì)。例如，通過(guò)工作輪換，員工可以消除長(zhǎng)時(shí)間在同一崗位上的無(wú)聊情緒，新的崗位可以帶來(lái)新鮮感，比如加油員可能羨慕商店職員可以在有空調(diào)的室內(nèi)工作，商店職員可能覺得加油員可以在整個(gè)工作站點(diǎn)自由走動(dòng)，還有更富彈性的工作時(shí)間，工作者有機(jī)會(huì)獲得新的職位，從而滿足這些員工的流動(dòng)性。公司還可以在內(nèi)部建立一個(gè)內(nèi)部人才市場(chǎng)，使所有類型的員工能夠持續(xù)處于激活狀態(tài)，一旦內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺，可以優(yōu)先從內(nèi)部招募，普通的崗位調(diào)整也可以給員工帶來(lái)新鮮感，而內(nèi)部提拔更可以對(duì)員工起到恨到的激勵(lì)作用。在內(nèi)部征聘過(guò)程中，必須遵守公平的計(jì)劃、開放的職位、開放的評(píng)價(jià)和公平的評(píng)價(jià)，建立客觀和公平的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并提高透明度。采用用人單位申請(qǐng)，總經(jīng)理批準(zhǔn)原則合理設(shè)置人員結(jié)構(gòu)的安排，也可以接受員工個(gè)人的崗位調(diào)動(dòng)申請(qǐng)，申請(qǐng)改變職位的人在提出轉(zhuǎn)換申請(qǐng)之前，必須先獲得部門或單位的批準(zhǔn)，以確保工作人員的有序流動(dòng)。這種通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)開放招聘的方式，使那些愿意嘗試新工作或從事更有挑戰(zhàn)性和更重要的工作的員工有機(jī)會(huì)獲得新職位，從而滿足他們的流動(dòng)意愿。二、針對(duì)性的開展在職教育在H公司，受過(guò)高等教育的員工比例相對(duì)較低，而未受過(guò)高等教育的高中及以下徐莉員工占多數(shù)，公司應(yīng)該為不同教育水平的員工提供有針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容。在受教育程度高的員工中，一些是國(guó)有企業(yè)跳槽過(guò)來(lái)的員工，目前主要擔(dān)任主要技術(shù)崗位或者管理崗，一些是剛離開校園的畢業(yè)生；受教育程度較低的員工主要來(lái)自農(nóng)村的剩余勞動(dòng)力或者原先企業(yè)改制后流入社會(huì)的人員。對(duì)于不同成分的員工，H公司應(yīng)該采用不同的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。對(duì)于高素質(zhì)的員工，尤其是畢業(yè)生，H公司應(yīng)該為他們提供更多的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，以便他們能夠更好地利用自己的知識(shí)和技術(shù)，充分發(fā)揮自己的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，與此同時(shí)，還應(yīng)該根據(jù)員工的個(gè)性、性格、抱負(fù)等及時(shí)制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們?cè)贖公司發(fā)展過(guò)程中所能找到適合自己的定位，以幫助這些員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)，從而提高他們對(duì)工作的滿意度。對(duì)于學(xué)歷較低的員工，應(yīng)加強(qiáng)他們的職業(yè)培訓(xùn)，使他們能夠在學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得更多的職業(yè)技能。在這些問(wèn)題中，表現(xiàn)良好的員工應(yīng)該得到更多的關(guān)注。在培訓(xùn)職業(yè)技能時(shí)，也關(guān)注具有基礎(chǔ)管理能力的員工，幫助他們提高管理技能，成長(zhǎng)為基層管理干部。管理崗位空缺優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部選拔從員工激勵(lì)的角度來(lái)看，通過(guò)內(nèi)部選拔實(shí)現(xiàn)崗位晉升，可以為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們?yōu)榻M織工作的動(dòng)力，和他們對(duì)組織的責(zé)任感。特別是各級(jí)管理人員的選擇。這種內(nèi)部晉升選擇通常會(huì)帶來(lái)連鎖反應(yīng)，內(nèi)部的崗位調(diào)整意味著一整條向上晉升的機(jī)會(huì)，越高的職位越是如此，這可能會(huì)極大提高員工的士氣，同時(shí)，它也有助于在組織中樹立榜樣。通過(guò)這種良性的相互作用，可以在組織中創(chuàng)造一種積極、成功的研究氛圍。高級(jí)管理人員的選擇優(yōu)先考慮內(nèi)部選擇:一方面，高級(jí)管理人員以其專業(yè)技能、質(zhì)量和多年積累的經(jīng)驗(yàn)為本組織服務(wù)，另一方面是依靠著對(duì)組織文化和價(jià)值觀念的認(rèn)可，從心底愿意為組織貢獻(xiàn)自已全部的能力和能力和知識(shí)。第四節(jié)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)很多實(shí)踐結(jié)果表明，薪酬往往是影響員工流失的一個(gè)最重要的影響因素之一，通過(guò)對(duì)H公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的調(diào)查，在前述薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果中顯示，H公司員工對(duì)現(xiàn)有薪酬滿意度水平整體較低，滿意及很滿意的一共僅有約30%，其余員工都對(duì)公司薪酬滿意度不高。為了改善這一情況，可以從如下幾個(gè)方面對(duì)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。一、實(shí)行效率工資制度(1)在現(xiàn)行薪酬分配的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范薪酬的發(fā)放，建立起以工資為主的基本工資制度，讓?shí)徫还べY在核發(fā)工資的比率中逐步提高。(2)在工資總額里，根據(jù)不同崗位員工的特點(diǎn)，制定適合實(shí)際情況的收入分配形式?？梢詫F(xiàn)有的基本工資框架不變，根據(jù)崗位的不同性質(zhì)以及企業(yè)的效益，在崗位工資里面增設(shè)新的內(nèi)容，比如:績(jī)效、等級(jí)、銷量等。具體的崗位工資制度的變革應(yīng)該與企業(yè)的情況、崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小、復(fù)雜程度等等配套起來(lái)，也就是說(shuō)，員工的工資收入應(yīng)該和崗位責(zé)任、績(jī)效、等級(jí)掛鉤，而不是單純地以職務(wù)、學(xué)歷、工齡為依據(jù)，這樣員工想要加薪，最直接的方法就是提升自己的崗位的績(jī)效和能力，并不僅僅局限于職位的上升，避免了員工在有限的職位上過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生負(fù)面不利因素。(3)設(shè)定特崗特薪制度，為了彌補(bǔ)現(xiàn)在基本工資偏低的狀況，緊跟市場(chǎng)的薪酬，提高少數(shù)緊缺、關(guān)鍵崗位員工的工資，實(shí)行特崗特薪。目前H公司已經(jīng)針對(duì)非油品管理這塊內(nèi)容，對(duì)“非油品管理崗”實(shí)行特崗特薪，所以在公司工資分配制度進(jìn)行改革后，相應(yīng)的也應(yīng)該根據(jù)工資總額的基數(shù)調(diào)整特崗的工資范圍和特崗的數(shù)量。二、設(shè)置工齡工資制度從公平理論角度分析，工齡工資，是專門反映職工勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)的工資。職工工齡增加，逐年積累，體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同的合理差別。根據(jù)公司的實(shí)際情況，通過(guò)實(shí)行工齡工資制度，從而達(dá)到最大限度的增強(qiáng)企業(yè)員工忠誠(chéng)度和歸屬感。有利于體現(xiàn)“論功行賞”的原則、有利于打破“論資排輩”的現(xiàn)象、有利于提高員工積極性、有利于減少員工流動(dòng)率。三、增設(shè)更多彈性福利僅僅靠現(xiàn)有的工資要留住現(xiàn)有員工以及招聘新的員工，是不夠的。在企業(yè)的初期，福利在幫助企業(yè)吸引員工、留住員工發(fā)揮了重要的作用，但是隨著企業(yè)效益的下滑，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多福利已經(jīng)被削減，甚至被砍掉。根據(jù)對(duì)員工的訪談?wù){(diào)查結(jié)果，可以看出員工對(duì)于目前企業(yè)的福利是不滿意的，企業(yè)的福利對(duì)于員工來(lái)說(shuō)激勵(lì)性是不夠力度的。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)健康的發(fā)展，H公司應(yīng)該借鑒本地的其他國(guó)營(yíng)加油站、同行業(yè)的企業(yè)或者不同行業(yè)公司，針對(duì)不同的員工推出不同的福利政策，由于H公司高層員工在近四年沒(méi)有流失，所以本文主要針對(duì)基層員工提出福利政策的建議。第一，我們從現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，主要是完善公積金體系，或者提供員工宿舍以幫助基層員工解決住房問(wèn)題，改善基層員工的勞動(dòng)條件和生活條件，特別是新聘用的應(yīng)屆畢業(yè)生，在房?jī)r(jià)不斷上漲的現(xiàn)在，能夠幫基層員工解決住房的困難，無(wú)疑對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)，解決了大部分的后顧之憂。第二，由于基層員工的工作環(huán)境比較惡劣，比如酷暑或者寒冬，加油員等基層崗位都需要在露天的加油站服務(wù)過(guò)往車輛，可以制定特殊時(shí)期的工作補(bǔ)貼，比如發(fā)放防暑降溫費(fèi)，在溫度過(guò)高的天氣發(fā)放防暑降溫用品等物資，讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷。其三，H公司基層員工的人事編制基本是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，當(dāng)員工偶有請(qǐng)假，只能通過(guò)請(qǐng)同事代班，自己調(diào)班、還班的形式來(lái)進(jìn)行，且崗位工作時(shí)間較長(zhǎng)，時(shí)薪不高，而且按照實(shí)際情況來(lái)看，幾乎所有基層員工都要承擔(dān)一些其他工作，比如夜班值班、環(huán)境清潔等，而這些超額的工作目前幾乎都是強(qiáng)制安排基層員工承擔(dān)，并未在薪酬體系中以額外工作量補(bǔ)貼的方式予以補(bǔ)發(fā)。這部分工作量應(yīng)該第四，加油站的站點(diǎn)設(shè)置往往根據(jù)業(yè)務(wù)選址，不能考慮員工的家庭住址，因此可以在公司內(nèi)部適當(dāng)進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)，盡量周全的考慮員工上下班的交通時(shí)長(zhǎng)，相對(duì)比較偏僻位置的加油站，考慮增加一些交通補(bǔ)貼。

結(jié)束語(yǔ)本文運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法和訪談法對(duì)H公司員工流失問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行比較深入的研究，從多方面多角度去深入探究造成盧豐公司員工流失的主要原因，為防止員工流失加重現(xiàn)狀提供依據(jù)。研究得出結(jié)論如下:H公司員工流失行為并不是某個(gè)單一因素影響的結(jié)果，而是受多方面、多因素共同影響下產(chǎn)生員工的流失行為的結(jié)果。這些影響因素既有內(nèi)部間溝通渠道問(wèn)題、團(tuán)隊(duì)凝聚力方面、企業(yè)激勵(lì)制度以及薪資結(jié)構(gòu)問(wèn)題，同時(shí)還受到員工自身因素的影響，可以說(shuō)既有主觀因素又有客觀因素，因此造成員工離職率高的原因很冗雜。(2)H公司員工對(duì)組織文化、溝通渠道、激勵(lì)制度、員工職業(yè)發(fā)展道路以及薪酬結(jié)構(gòu)這五個(gè)方面滿意度相對(duì)較低，成為公司員工流失的主要原因。本文從這五方面提出相應(yīng)的對(duì)策建議，且提出針對(duì)H公司防止員工流失的對(duì)策措施，需要進(jìn)一步實(shí)證研究，從而使提出的具體對(duì)策和建議更有說(shuō)服力。(3)通過(guò)解決H公司員工流失問(wèn)題，可以維持公司可持續(xù)發(fā)展，幫助公司制定人力資源相關(guān)管理制度，使公司更加適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。對(duì)H公司員工流失問(wèn)題的研究可以為石油運(yùn)輸行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)提供參考價(jià)值。但由于本人對(duì)H公司所在行業(yè)的了解有限，同時(shí)目前外部市場(chǎng)政策還未明確，因此研究的基礎(chǔ)條件不夠明確，尚有不足。因此，本文的研究局限將在各現(xiàn)實(shí)條件清晰后進(jìn)一步完善和調(diào)整，使應(yīng)對(duì)措施中的各項(xiàng)管理制度和管理方式成為H公司人力資源管