第三章計(jì)劃、決策與控制學(xué)習(xí)目的：環(huán)境研究計(jì)劃含義；計(jì)劃工作的基本原理、基本環(huán)節(jié)；目的和戰(zhàn)略決策概念、決策理論與辦法；控制概念、環(huán)節(jié)；有效控制的條件；控制辦法。1一、環(huán)境研究環(huán)境研究的意義公司外部環(huán)境分析公司內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境研究的程序和辦法環(huán)境預(yù)測管理道德與社會責(zé)任21、公司存在于環(huán)境之中，公司的經(jīng)營活動(dòng)受經(jīng)營環(huán)境變化的制約；2、科學(xué)的環(huán)境分析有助于公司制訂對的的戰(zhàn)略決策。國家政府部門企業(yè)經(jīng)營體顧客地區(qū)及居民職工協(xié)作企業(yè)競爭企業(yè)金融機(jī)構(gòu)投資者福利建設(shè)工資相互服務(wù)宏觀經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)提供政治環(huán)境上交稅收市場、勞動(dòng)力勞務(wù)提供信貸投資分紅息履約平等競爭提供產(chǎn)品貨幣購置（一）環(huán)境研究的意義3環(huán)境具體環(huán)境/產(chǎn)業(yè)環(huán)境潛在競爭者Competitor行業(yè)競爭者供應(yīng)商Supplier顧客Custom替代產(chǎn)品一般環(huán)境政治法律環(huán)境PoliticalandLegal經(jīng)濟(jì)環(huán)境Economical社會文化環(huán)境SocialandCultural技術(shù)環(huán)境Technological自然環(huán)境Environment外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織文化環(huán)境Culture

物質(zhì)環(huán)境人才資源環(huán)境物力資源環(huán)境財(cái)力資源環(huán)境找出組織的核心競爭力找出組織可能的機(jī)會環(huán)境類型4（二）公司外部環(huán)境分析外部環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。（1）普通環(huán)境（Generalenvironment）（間接影響因素） 政治法律因素 宏觀經(jīng)濟(jì)因素 社會文化因素 科學(xué)技術(shù)因素 自然因素（2）具體環(huán)境（Specificenvironment）（直接影響因素） 是與實(shí)現(xiàn)組織目的直接有關(guān)的那部分環(huán)境。5供應(yīng)者資源企業(yè)競爭者顧客產(chǎn)品銷售市場供應(yīng)市場市場需求因素——顧客研究市場規(guī)模與市場前景市場細(xì)分：指公司根據(jù)購置行為上的差別，把整體顧客劃分為不同特性的顧客群。消費(fèi)心理和行為6資源因素——供應(yīng)研究原材料、能源資金技術(shù)與設(shè)備人力資源自然資源競爭因素競爭對手的狀況：競爭廠家數(shù)、生產(chǎn)總規(guī)模、競爭能力； 經(jīng)營方略、經(jīng)營思想、發(fā)展規(guī)劃、公司素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；產(chǎn)品技術(shù)水平、質(zhì)量、成本、包裝、商標(biāo)、效益、財(cái)務(wù)狀況；市場占有率、營銷方略；國外競爭對手和潛在競爭對手的進(jìn)入等。7分銷因素：指銷售渠道網(wǎng)絡(luò)狀況以及中間商銷售規(guī)模和能力大小等。直接對公司經(jīng)營發(fā)生影響的有關(guān)政策性因素。（三）公司內(nèi)部條件分析（1）經(jīng)營資源：公司的財(cái)力和財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品與生產(chǎn)能力采購與供應(yīng)能力市場營銷能力人員素質(zhì)技術(shù)與開發(fā)能力管理能力8（2）核心要素——對公司經(jīng)營成功含有決定作用的某些條件因素變量。經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上：資金獲得與發(fā)明能力、獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)（工藝、配方、決竅）、創(chuàng)新能力競爭方面：如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、吸引人的價(jià)格、馳名商標(biāo)、競爭優(yōu)勢（三）環(huán)境因素影響程度的分析辦法：1、環(huán)境因素排序法采用兩兩比較的強(qiáng)制打分法進(jìn)行比較。2、環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會描繪法環(huán)節(jié)：1）按照環(huán)境對公司經(jīng)營的重要性給各因素評分，值域0~5分。（因素重要程度）92）根據(jù)環(huán)境因素的影響程度給各因素打分，值域-5~+5分。（負(fù)表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)，正表達(dá)機(jī)會）3）綜合分值=前兩項(xiàng)之積。由此，可概略描繪出環(huán)境因素對公司所形成的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)狀況。例：環(huán)境因素因素重要程度因素影響程度綜合分值市場需求5+1+5競爭狀況3-3-9分銷條件2+2+4資源供應(yīng)2-4-8政府政策2+1+2宏觀經(jīng)濟(jì)2-2-4政治法律1+1+1科學(xué)技術(shù)3+1+310（四）公司環(huán)境研究的程序和辦法提出調(diào)查報(bào)告初步情況分析非正式調(diào)查預(yù)備調(diào)查階段確定調(diào)查內(nèi)容現(xiàn)場調(diào)查整理分析研究資料正式調(diào)查階段結(jié)果處理階段決定搜集資料的來源與方法準(zhǔn)備調(diào)查表格抽樣設(shè)計(jì)編制調(diào)查計(jì)劃（1）環(huán)境研究的程序擬定課題——提出假設(shè)——收集資料——整頓資料——環(huán)境預(yù)測11（2）環(huán)境調(diào)查是指運(yùn)用科學(xué)的辦法，有目的、有系統(tǒng)地收集能夠反映與組織活動(dòng)有關(guān)的環(huán)境在時(shí)間上的變化狀況和空間上的分布狀況的信息，為研究環(huán)境變化規(guī)律，預(yù)測環(huán)境將來變化趨勢，進(jìn)行組織活動(dòng)的決策提供根據(jù)。設(shè)計(jì)合理的調(diào)查表——選擇恰當(dāng)?shù)恼{(diào)核對象——采用適宜的調(diào)查辦法（3）調(diào)查辦法：分類：直接調(diào)查、間接調(diào)查；全方面調(diào)查、抽樣調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查辦法：（收集資料法）詢問法、觀察法、實(shí)驗(yàn)法12（五）環(huán)境預(yù)測（1）環(huán)境預(yù)測是指運(yùn)用科學(xué)的辦法，根據(jù)環(huán)境調(diào)查收集的資料，分析環(huán)境變化的規(guī)律，并據(jù)此預(yù)測環(huán)境在將來的變化趨勢。（2）辦法：定性預(yù)測辦法（大多在資料不全，不系統(tǒng)或不含有使用數(shù)理統(tǒng)計(jì)辦法的狀況下使用）廠長（經(jīng)理）判斷法銷售人員意見法顧客意見法13專家預(yù)測法（德爾菲法）選擇專家確定調(diào)查內(nèi)容，制定調(diào)查表函詢調(diào)查分析綜合整理專家意見取得一致意見3~5次定量預(yù)測辦法根據(jù)歷史資料或經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象有關(guān)變量之間的關(guān)系，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)辦法或數(shù)學(xué)模型，對預(yù)測目的進(jìn)行定量分析，得出大致的預(yù)測值，然后再根據(jù)公司內(nèi)外條件和環(huán)境的變化加以修正，得出最后預(yù)測值的一種辦法。例：時(shí)間序列分析、回歸分析、計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型等。14計(jì)劃工作概述一、計(jì)劃定義:定義：通過調(diào)查研究預(yù)見將來，制訂出組織的目的和實(shí)現(xiàn)目的的具體行動(dòng)方案，統(tǒng)一指導(dǎo)和組織內(nèi)部各單位、各類人員的活動(dòng)。

15李萍春風(fēng)得意，她剛被提高為主管地區(qū)部的副總經(jīng)理，這得力于她在公司里任客戶服務(wù)部門經(jīng)理時(shí)的工作體現(xiàn)。李萍心里認(rèn)真回想了自己在那里干了些什么才獲得如此成就。下列是她能夠回想起來的：她曾頒布這樣一種政策：對客戶的服務(wù)比提供普通性方便應(yīng)當(dāng)更優(yōu)先考慮，我們必須體現(xiàn)出工作效率，而又不使客戶感到不便。因此，李萍為自己的職工們作過一份備忘錄：在與公司的客戶們打交道中，應(yīng)當(dāng)遵照下列程序：1）向客戶作自我介紹，并闡明自己的職責(zé)。2）認(rèn)真聽取客戶的規(guī)定，收集有關(guān)信息。例：為客戶服務(wù)163）如果你當(dāng)即有理解決方法，就立刻告訴客戶；如果沒有，就對客戶說，三天之內(nèi)你會搞出一種解決問題的方法。4）如有必要的話，收集有關(guān)信息，提供一份精確的回復(fù)。5）三天之內(nèi)給客戶回電，并告訴他你的回復(fù)。即使你沒有弄到必需的信息，三天之內(nèi)也一定要回電。6）如果客戶對你的回復(fù)不甚滿意，你也能夠把客戶交給我來解決。（注意：無論你干什么，也別與客戶爭執(zhí)起來）7）與客戶接洽之后，在你的每日統(tǒng)計(jì)中寫下自己是如何解決的。（注意：由于這個(gè)程序比以前更耗時(shí)，我設(shè)下了一種新目的，每星期接待350位客戶，而不是以前的400位客戶。另一種目的是，每接待500位客戶，來向我投訴的客戶不得超出1人。）每到周末，李萍查看每個(gè)職工的每日統(tǒng)計(jì)：（1）確認(rèn)一下在三天之內(nèi)與否給客戶回了電話；（2）理解一下接待17客戶的目的與否完畢。她還保存了自己的一份宗卷，記下職工們上交的客戶規(guī)定，以及她和其它辦公室人員收到的客戶對服務(wù)有何意見。問題：李萍的計(jì)劃成效明顯，它有哪些特色？182、計(jì)劃工作的特性：目的性、首位性（以下圖）、普遍性、效率性、發(fā)明性。計(jì)劃控制：比較計(jì)劃與結(jié)果執(zhí)行計(jì)劃糾正措施新的計(jì)劃不合要求的偏差沒有與計(jì)劃不符的偏差圖：計(jì)劃與控制之間的緊密相互關(guān)系19計(jì)劃目的和如何實(shí)現(xiàn)目的需要什么樣的組織構(gòu)造需要什么樣的員工哪些部門需要如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員工提供控制原則這使我們懂得員工的特點(diǎn)影響我們采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式為了確保計(jì)劃獲得成功進(jìn)一步解決計(jì)劃位于多個(gè)管理職能首位203、計(jì)劃的要素（6W要素）Why——為什么（因素、目的）What——做什么（活動(dòng)內(nèi)容）Who——誰來做（人員）Where——在什么地方做（地點(diǎn)）When——何時(shí)做（時(shí)間、進(jìn)度）How——怎么做（手段、途徑、安排）4、類型：21按期限長短分中期計(jì)劃（1~5年）短期計(jì)劃（1年以下）長期計(jì)劃（5年以上）按反映內(nèi)容分專業(yè)計(jì)劃綜合計(jì)劃按計(jì)劃的性質(zhì)分戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃）業(yè)務(wù)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃按計(jì)劃的職能分銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。。。。。。按計(jì)劃執(zhí)行者的約束力分指導(dǎo)性計(jì)劃指令性計(jì)劃22按計(jì)劃的體現(xiàn)形式分：宗旨、目的、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預(yù)算等。宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策主要的、次要的規(guī)則程序規(guī)劃主要的、次要的預(yù)算以數(shù)字或貨幣表示的規(guī)劃計(jì)劃層次體系23宗旨（Purpose）：用簡要的文字表述該組織的特定使命、任務(wù)及其對社會的奉獻(xiàn)。目的（Objective）：宗旨的具體化。經(jīng)常由一系列指標(biāo)反映出來。戰(zhàn)略（Strategy）：指導(dǎo)全局和久遠(yuǎn)發(fā)展的方針。指明方向、重點(diǎn)和資源分派的優(yōu)先次序。政策（Policy）：為決策提供了普通性的準(zhǔn)則。程序（Produce）：比政策更為具體而詳盡。典型的程序，規(guī)定了多次重復(fù)的工作應(yīng)當(dāng)怎么支做，列舉了全部的環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)遵照的前后次序。規(guī)則（Rule）：是對具體場合和具體狀況下，允許或不允許采用某種特定行動(dòng)的規(guī)定。與政策的區(qū)別在于：規(guī)則在應(yīng)用中不含有自由處置權(quán)。規(guī)劃（Program）：是為了實(shí)施既定方針?biāo)匦璧哪康?、政策、程序、任?wù)分派、執(zhí)行環(huán)節(jié)、使用的資源等而制訂的綜合性計(jì)劃。預(yù)算（Budget）：是以數(shù)字表達(dá)預(yù)期成果的一種報(bào)告書。是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃，也是一種控制辦法。24二、計(jì)劃工作的基本原理限定因素原理：抓重要矛盾，抓單薄環(huán)節(jié)。許諾原理：選擇合理的計(jì)劃期。靈活性原理：制訂計(jì)劃時(shí)的靈活性，減小由于意外事件引發(fā)損失的風(fēng)險(xiǎn)。變化航道原理：總目的不變，實(shí)現(xiàn)目的的航道能夠變化?；驹瓌t：1）統(tǒng)籌原則 2）持續(xù)原則 3）創(chuàng)新原則25三、計(jì)劃工作環(huán)節(jié)掌握機(jī)會根據(jù)：市場競爭顧客需要什么我們的優(yōu)點(diǎn)我們的弱點(diǎn)確立目標(biāo)我們要在什么方向、需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)和何時(shí)完成考慮制定計(jì)劃的前提條件我們的計(jì)劃將在什么樣的環(huán)境中——內(nèi)部的？或外部的——執(zhí)行鑒定抉擇方案為完成目標(biāo)最有希望的抉擇方案是什么選擇一種方案選擇我們將采取的行動(dòng)方針編制支持計(jì)劃例如這樣的閉幕：購買設(shè)備的、采購原料的、雇用和培訓(xùn)人的、開發(fā)新產(chǎn)品的編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化：編制預(yù)算，如：銷售量和銷售價(jià)格計(jì)劃所需的經(jīng)營業(yè)務(wù)費(fèi)用購買首要設(shè)備費(fèi)用根據(jù)選定目標(biāo)比較多種方案哪種方案將提供最佳機(jī)會、按最低成本、最大利潤去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？26四、編制計(jì)劃的辦法滾動(dòng)計(jì)劃法：是一種編制含有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長久計(jì)劃辦法。優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃更加切合實(shí)際。（縮短了計(jì)劃周期，加大了精確性，能更加好地確保對計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。）使長久、中期與短期計(jì)劃互相銜接。增加了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：計(jì)劃工作量增大（但不是成倍增大）。27本期五年計(jì)劃{1991年~1995年）1991年1992年1993年1994年1995年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗本期五年計(jì)劃{1991年~1995年）1992年1993年1994年1995年1996年很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗1991年實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際之間的差異計(jì)劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化修訂計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃法示意圖28研究在物質(zhì)條件（人、財(cái)、物）已定的狀況下，為了達(dá)成一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)全部各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一處最佳的方案提供數(shù)量上的根據(jù)，方便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物做出綜合性的合理安排，獲得最佳的效果。涉及：線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃、圖論、排隊(duì)論、對策論、庫存論等。應(yīng)用運(yùn)籌學(xué)的普通程序：A、建立問題的數(shù)學(xué)模型。B、規(guī)定一種目的函數(shù)，作為對多個(gè)可能的行動(dòng)方案進(jìn)行比較的尺度。C、擬定模型中各參量的具體數(shù)值。D、求解模型，找出使目的函數(shù)達(dá)成最大值（或最小值）的最優(yōu)解。運(yùn)籌學(xué)辦法29網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)基本思路：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是運(yùn)用數(shù)學(xué)來研究、分析一項(xiàng)工作的合理組織與安排的科學(xué)辦法，統(tǒng)籌辦法的基礎(chǔ)是畫出統(tǒng)籌圖。統(tǒng)籌圖是全方面反映一項(xiàng)任務(wù)的各個(gè)活動(dòng)〈工序〉之間的互有關(guān)系及先后次序的一種網(wǎng)絡(luò)圖。在統(tǒng)籌圖上，對任務(wù)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分析和計(jì)算，有助于管理人員更合理地、科學(xué)地進(jìn)行組織和管理。網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成：1）工序：代表一項(xiàng)活動(dòng)A2）結(jié)點(diǎn)：代表一項(xiàng)活動(dòng)的開始或結(jié)束301425763C5H8G4F3J5I6D7E4A6B100067141410105613152020核心路線：最長路線工序最早開工最早完工最遲開工最遲完工機(jī)動(dòng)時(shí)間關(guān)鍵工序A06171B0100100√C05161D6137141E101410140√F101312152G596101H5137152I142014200√J131815202各工序的時(shí)間參數(shù)31計(jì)劃—規(guī)劃—預(yù)算辦法A、由最高主管部門提出組織的總目的和戰(zhàn)略，并擬定實(shí)現(xiàn)目的的項(xiàng)目。即計(jì)劃。B、分別按每一種項(xiàng)目的實(shí)施階段時(shí)所需的資源數(shù)量進(jìn)行測算和規(guī)劃，并排出項(xiàng)目的優(yōu)先次序。然后，在編制預(yù)算時(shí)，是從目的出發(fā)按優(yōu)先次序和項(xiàng)目的實(shí)際需要分派資源，當(dāng)資源有限時(shí)，應(yīng)確保排在前面的項(xiàng)目的需要。C、根據(jù)各部門在實(shí)施項(xiàng)目中的職責(zé)和承當(dāng)?shù)墓ぷ髁繉㈩A(yù)算貫徹到部門。32目的管理一、目的（Objective）1、概念：目的是根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)成的預(yù)期成果。2、性質(zhì)：目的的層次性：社會經(jīng)濟(jì)目標(biāo)宗旨整個(gè)組織的目標(biāo)分專業(yè)目標(biāo)分系統(tǒng)目標(biāo)各部門目標(biāo)組織成員個(gè)人目標(biāo)33目的的網(wǎng)絡(luò)化：組織中各類、各級目的構(gòu)成為一種網(wǎng)絡(luò)。一種組織的目的普通是通過多個(gè)活動(dòng)的互相聯(lián)系、互相增進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品構(gòu)思研制設(shè)計(jì)市場研究包裝設(shè)計(jì)制定規(guī)格銷售規(guī)劃廣告規(guī)劃銷售渠道與方式批量生產(chǎn)制定工藝采購與倉庫生產(chǎn)計(jì)劃推銷員培訓(xùn)規(guī)劃招聘推銷員規(guī)劃某公司的新產(chǎn)品規(guī)劃的網(wǎng)絡(luò)34目的的多樣性重要目的、次要目的；明確目的、含糊目的。目的的時(shí)間性短期目的、長久目的。目的的可考核性定量目的、定性目的。3、作用：為管理工作指明方向。激勵(lì)作用。凝聚作用。目的是考核主管人員和員工績效的客觀原則。35SMART：Specific目的一定要具體明確Measurable目的能夠度量或測量Achievable目的能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant目的之間互有關(guān)聯(lián)Time-bond目的要有時(shí)間限定設(shè)立目的的規(guī)定36傳統(tǒng)的設(shè)定目的辦法（Traditionalobjectivesetting）我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法我們需要改進(jìn)公司的績效不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)職工個(gè)人的目標(biāo)目的由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目的貫徹到組織的各個(gè)層次上。（假定最高管理者最理解應(yīng)當(dāng)設(shè)立什么目的）37二、目的管理（Managementbyobjectives）目的管理（MBO）是美國管理學(xué)家德魯克1954年提出的。1、概念：目的管理就是一種組織中的上級管理者和下級管理者一起擬定共同的目的，以此為基礎(chǔ)，并根據(jù)對每一組員所期待的成果，分別規(guī)定其重要的職責(zé)范疇，設(shè)定基準(zhǔn)，運(yùn)行組織，把應(yīng)當(dāng)奉獻(xiàn)的事項(xiàng)分解到組織中的每一位組員。2、突出特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)成果管理和自我控制。3、基本環(huán)節(jié)：1）目的設(shè)立（第一階段，也是最重要的階段）上級管理者和下級管理者一起制訂目的（共同商議決定）重新審議組織構(gòu)造和職責(zé)分工明確下級的目的上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目的所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目的后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成合同，并授予下級以對應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對外交涉等權(quán)力。2）實(shí)現(xiàn)目的管理過程的管理。（強(qiáng)調(diào)自我控制，外松內(nèi)緊）3）總結(jié)和評定。38目標(biāo)管理和評價(jià)的過程可以利用的必要的資源上級對下級目標(biāo)提出的初步建議下級對目標(biāo)的初步說明上級定期檢查進(jìn)度糾正措施和上級幫助新的目標(biāo)輸入下級的目標(biāo)上級的目標(biāo)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)關(guān)鍵項(xiàng)目目標(biāo)下級正進(jìn)行工作下級的最終成果最后檢查和成果的評價(jià)組織目標(biāo)計(jì)劃前提影響可能影響可能影響相互一致394、對目的管理體制的分析：優(yōu)點(diǎn)：比較科學(xué)和有效的管理辦法（強(qiáng)調(diào)成果）； 有助于改善組織構(gòu)造和職責(zé)分工； 進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)主動(dòng)性，提高士氣； 體現(xiàn)出良好的整體性。缺點(diǎn)：目的難以制訂； 目的管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在； （對人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人”） 目的的商定很費(fèi)時(shí)間； 易于急功近利。5、如何推行目的管理：要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)；能否推行目的管理核心在于領(lǐng)導(dǎo)；目的管理要逐步推行，長久堅(jiān)持。40戰(zhàn)略1、概念：是公司面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長久生存和不停發(fā)展而進(jìn)行的總體性的策劃。公司層事業(yè)層職能層戰(zhàn)略的層次412、戰(zhàn)略管理層次：公司層戰(zhàn)略（Corporate-levelstrategy）：總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略（Business-levelstrategy）：競爭戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略（Functional-levelstrategy）：職能戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略管理過程（Strategicmanagementprocess）：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢分析組織的資源重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)結(jié)果424、公司層戰(zhàn)略框架1)總戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stabilitystrategy)增加戰(zhàn)略(Growthstrategy)收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)組合戰(zhàn)略(Combinationstrategy)

432)公司業(yè)務(wù)組合矩陣（經(jīng)營單位組合分析法）：該辦法是由波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup，BCG）于70年代早期開發(fā)的。這種辦法將組織的每一種戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額的潛在收益。如圖：預(yù)計(jì)的增長率市場份額高高低低明星Stars現(xiàn)金牛Cashcows問號QuestionMarks瘦狗DogsBCG矩陣高市場份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增加定義為銷售額最少達(dá)成10%的年增加率（扣除通貨膨脹因素）。44單位類型對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市場占有率高高零或略小于零現(xiàn)金牛增加市場份額高低為正且大問號提高市場占有率收獲/放棄零或負(fù)低或負(fù)非常高不需投資為負(fù)且大正數(shù)瘦狗收獲/放棄/清算低或負(fù)不需投資正數(shù)不同經(jīng)營單位的決策選擇預(yù)計(jì)的增長率市場份額高高低低明星Stars現(xiàn)金牛Cashcows問號QuestionMarks瘦狗DogsBCG矩陣455、事業(yè)層戰(zhàn)略框架1）適應(yīng)戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略(Defender)探索者戰(zhàn)略(Prospector)分析者戰(zhàn)略(Analyzer)反映者戰(zhàn)略(Reactor)46競爭戰(zhàn)略行業(yè)吸引力、競爭優(yōu)勢行業(yè)分析（五種競爭力量）潛在競爭者現(xiàn)有競爭替代產(chǎn)品賣方買方供應(yīng)商的討價(jià)能力買方的討價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代威脅47選擇競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-leadershipstrategy）差別化戰(zhàn)略（Differentiationstrategy）專一化戰(zhàn)略（Focusstrategy）保持競爭優(yōu)勢48決策一、概念：決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)成一定目的，在掌握充足的信息和對有關(guān)狀況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的辦法擬定并評定方案，從中選出合理方案的過程。特性：目的性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、科學(xué)性、動(dòng)態(tài)性。二、分類：戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策日常決策程序化決策（Programmeddecision）非程序化決策(Nonprogrammeddecision)49決策類型決策制定技術(shù)傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的：常規(guī)性，反復(fù)性決策；組織為處理上述決策而研制的特定過程1、慣例2、事務(wù)性常規(guī)工作標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3、組織結(jié)構(gòu)分目標(biāo)系統(tǒng)；明確規(guī)定的信息通道1、運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型計(jì)算機(jī)模擬2、管理信息系統(tǒng)非程序化的：偶發(fā)的、結(jié)構(gòu)不良的、新的政策性決策；依靠解決問題的一般思維過程處理1、判斷、直覺和創(chuàng)造性2、主觀概率法3、經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)探索式解決問題技術(shù)適用于：1、培訓(xùn)決策者2、編制人工智能程序傳統(tǒng)式和當(dāng)代式?jīng)Q策制訂技術(shù)50確定型決策（穩(wěn)定條件下決策）風(fēng)險(xiǎn)型決策（風(fēng)險(xiǎn)條件下決策）不確定型決策（不穩(wěn)定條件下決策）完全理性決策不完全理性決策非理性決策個(gè)人決策群體決策51例：某公司設(shè)備能夠生產(chǎn)三種產(chǎn)品，如果只生產(chǎn)其中一種，其最大年產(chǎn)量分別為：A產(chǎn)品500噸，B產(chǎn)品750噸，C產(chǎn)品420噸。市場行情好一般差A(yù)產(chǎn)品800050002000B產(chǎn)品85004000-1000C產(chǎn)品1000070000三種產(chǎn)品在不同的市場行情下的利潤狀況第一年，由于公司從未經(jīng)營過這些產(chǎn)品，李總無法對市場做出判斷。第二年，通過一年的探索，李總對市場的走勢有了初步認(rèn)識，根據(jù)他的分析，認(rèn)為三種產(chǎn)品市場行情狀況如右表：市場行情好一般差A(yù)產(chǎn)品0.50.30.2B產(chǎn)品0.10.40.5C產(chǎn)品0.60.20.2李總對三種產(chǎn)品的市場行情的概率判斷第三年，李總通過不停收集市場信息，并研究國家有關(guān)政策以及人們的消費(fèi)習(xí)慣，對市場行情作了精確判斷：在將來的一年里，A產(chǎn)品行情普通，B產(chǎn)品將暢銷，C產(chǎn)品將滯銷。52三、決策過程：研究現(xiàn)狀，提出問題。擬定決策目的。制訂多個(gè)可行方案。對方案進(jìn)行評價(jià)和選擇。決策的執(zhí)行與反饋。53四、影響決策的因素1）環(huán)境2）過去的決策3）決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4）組織文化5）時(shí)間54五、決策辦法1、定性決策辦法頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）創(chuàng)始人A·F·奧斯本為此辦法的實(shí)施提出了四條原則：A、對別人的建議不做任何評價(jià)，將互相討論限制在最低程度之內(nèi)；B、建議越多越好，在這個(gè)階段，參加者不要考慮自己的建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)當(dāng)說出來；C、激勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；D、能夠補(bǔ)充和完善已有的建議，使某種意見更含有說服力。目的在于發(fā)明一種暢所欲言、自由思考的環(huán)境，誘發(fā)發(fā)明性思維的共振和連鎖反映，產(chǎn)生更多的發(fā)明性思維。這種辦法的時(shí)間安排應(yīng)在1小時(shí)~2小時(shí)，參加者5人~6人為宜。55哥頓法集思廣益法統(tǒng)一意見法德爾菲法（Delphitechnique）啟發(fā)交流法56假定請你主持召開一種由公司有關(guān)“智囊”參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制訂問題。如果在會上聽到了許多與你觀點(diǎn)不同的意見，并且你也懂得這些意見有失偏頗是由于講話者掌握的資料不全。對此你認(rèn)為最佳采用哪一種做法？并闡明你如是做的理由。A、視狀況談?wù)勛约簩δ承┲匾獑栴}的見解。B、既然是智囊會議，就應(yīng)當(dāng)允許暢所欲言。C、及時(shí)提供資料，證明這些意見的錯(cuò)誤。D、及時(shí)打斷這些講話以發(fā)表自己的意見。例：定性決策57Ⅰ、擬定型決策盈虧平衡分析法（量本利分析法）（僅介紹單品種生產(chǎn)條件狀況下）銷售收入S=單價(jià)P×產(chǎn)量X總費(fèi)用Y=固定費(fèi)用F+變動(dòng)費(fèi)用V=F+CV×X2、定量決策辦法固定費(fèi)用F變動(dòng)費(fèi)用V總費(fèi)用Y=F+V銷售收入S=單價(jià)P×產(chǎn)量X產(chǎn)量收入和成本X058當(dāng)盈虧平衡時(shí)，有S=Y，即P×X0=F+CV×X0線性規(guī)劃法費(fèi)用分析法價(jià)值分析法59Ⅱ、風(fēng)險(xiǎn)型決策決策樹法決策點(diǎn)自然狀態(tài)點(diǎn)概率分枝60132建大廠（投資300萬）（投資160萬）建小廠銷路好（0.7）銷路差（0.3）銷路差（0.3）銷路好（0.7）100-20401010年點(diǎn)2：〔100×0.7＋（-20）×0.3〕×10－300＝340（萬元）點(diǎn)3：（40×0.7＋10×0.3）×10－160＝150（萬元）由此可見，建大廠的方案是合理的。61Ⅲ、不擬定型決策方案暢銷較好較差滯銷甲8040-30-70乙5537-15-40丙31219-1大中取大法（樂觀決策法）“甲”小中取大法（消極決策法）“丙”現(xiàn)實(shí)預(yù)計(jì)法（折衷）現(xiàn)實(shí)預(yù)計(jì)值=最樂觀成果×α＋最消極成果×（1－α）等概率法甲：0.25×（80＋40－30－70）＝5（萬元）乙：0.25×（55＋37－15－40）＝9.25（萬元）丙：0.25×（31＋21＋9－1）＝15（萬元）√62方案暢銷較好較差滯銷最大后悔值甲80（0）40（0）-30（39）-70（69）69乙55（25）37（3）-15（24）-40（39）39√丙31（49）21（9）9（0）-1（0）49最大后悔值中取最小值法633、競爭型決策——博弈論法例：設(shè)某地市場上某種商品的總銷售量基本上穩(wěn)定在15萬公斤，該商品全部由甲、乙兩個(gè)工廠生產(chǎn)提供?，F(xiàn)在這兩個(gè)工廠都想采用方法擴(kuò)大本廠商品的銷售量。甲廠采取的方案乙廠可能采取的措施B1：增加產(chǎn)品新功能B2：降低售價(jià)B3：自開零售店A1：提高產(chǎn)品質(zhì)量7510A2：多做廣告8129甲廠銷售量644、決策支持系統(tǒng)（DecisionSupportSystem，簡稱DSS）A、概念：決策支持系統(tǒng)是一種以決策科學(xué)、管理科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)和行為科學(xué)為理論基礎(chǔ)，以計(jì)算機(jī)及信息技術(shù)為手段，面對決策任務(wù)，通過對數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行分析、解決，運(yùn)用定量與定性模型進(jìn)行仿真優(yōu)化，與人的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)明性相結(jié)合，以支持決策者的決策過程來提高決策的科學(xué)性與有效性的系統(tǒng)。B、決策支持系統(tǒng)構(gòu)成：資料庫信息模式解決決策過程對話管理系統(tǒng)決策者DSS決策65一、控制的概念：1、控制的概念與作用–

控制工作職能意指按計(jì)劃原則來衡量的獲得的成果，并糾正發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。2、控制的目的–

維持現(xiàn)狀：發(fā)現(xiàn)偏差（用原則與成果進(jìn)行比較），糾正偏差；–

打破現(xiàn)狀：根據(jù)環(huán)境的變化規(guī)定，對組織提出新的規(guī)定?？刂?6（一）按糾正方法的作用環(huán)節(jié)不同可劃分：現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制

二、控制的類型輸入過程輸出前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制67（二）按控制的來源劃分：正式組織控制、群體控制、自我控制（三）按控制的手段劃分：間接控制、直接控制（四）按照控制工作的全方面性劃分：局部控制、全方面控制（五）按照業(yè)務(wù)工作范疇劃分：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、成本控制、資金控制等（六）按照控制的性質(zhì)劃分防止性控制、糾正性控制68三、控制的環(huán)節(jié)制定標(biāo)準(zhǔn)衡量績效找出原因工作運(yùn)行糾正偏差①②③④反饋1、制訂原則2、衡量績效3、找出因素4、糾正偏差鑒定偏差并采用糾正方法691、制訂原則原則：衡量實(shí)際工作績效的尺度。原則大致有下列幾個(gè)：實(shí)物原則、成本原則、資本原則、收益原則、計(jì)劃原則、無形原則、以指標(biāo)為原則（定性、定量）。2、衡量績效（1）如何衡量。有四種信息經(jīng)常被管理者用來衡量績效，它們是：個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭報(bào)告、書面報(bào)告。（2）衡量什么。3、采用方法（維持原狀；糾正偏差；修訂原則。）（1）糾正偏差。（例如：管理方略的調(diào)節(jié)、組織構(gòu)造的完善、及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救、加強(qiáng)人員培訓(xùn)以及進(jìn)行人事調(diào)節(jié)等。）（2）修訂原則。70四、有效控制的必要條件控制同計(jì)劃和職位相適應(yīng)；控制應(yīng)與個(gè)別主管相適應(yīng)；（控制的可操作性）核心點(diǎn)控制；控制的客觀性；控制的靈活性；把控制系統(tǒng)同組織氛圍相匹配；控制的經(jīng)濟(jì)性；糾偏方法的控制。711、財(cái)：預(yù)算（數(shù)字化的計(jì)劃）固定預(yù)算、可變預(yù)算零基預(yù)算法；項(xiàng)目預(yù)算法資本構(gòu)造和財(cái)務(wù)報(bào)告：財(cái)務(wù)比率：反映公司盈利能力：資本金利潤率、銷售利潤率、成本費(fèi)用利潤率反映公司償債能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率反映公司營運(yùn)能力：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率五、控制的辦法722、物：原料控制：經(jīng)濟(jì)訂貨量、持續(xù)盤存控制、材料需要量計(jì)劃、準(zhǔn)時(shí)盤存控制生產(chǎn)控制：生產(chǎn)進(jìn)度表（平行進(jìn)度表、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法）、質(zhì)量控制（因果圖、排列圖、直方圖、控制圖、抽樣檢查）3、人：組織一覽表、間接勞動(dòng)比率、上班遲到與缺勤、工作體現(xiàn)鑒定行為控制手段：選聘、目的、職務(wù)設(shè)計(jì)、直接監(jiān)督、培訓(xùn)、傳授、規(guī)章制度、績效評定、組織酬勞、組織文化。4、信息：建立信息系統(tǒng)5、組織績效：組織目的法組織效果評價(jià)的系統(tǒng)辦法（重要集中考慮對生存有影響的因素：市場份額、收入的穩(wěn)定性、員工曠工率、資金周轉(zhuǎn)率、研發(fā)費(fèi)用的增加狀況、組織內(nèi)部各部門的矛盾沖突狀況、雇員的匯款單程度、內(nèi)部交流的暢通程度等。）戰(zhàn)略伙伴法73分析題國家立法局通過了一條法律，把高速公路上的最高車速限定有每小時(shí)55英里，海魄捷運(yùn)公司的股東們拍手稱快，由于他們喜歡把車速降下來，就此一項(xiàng)，公司的汽油成本能夠節(jié)省10%以上。但是，那些卡車司機(jī)們對這條新規(guī)定大為不滿，由于他們寧愿開快車，方便在一裝一卸之間有更多的時(shí)間隨意逗留。海魄公司為了確認(rèn)司機(jī)們在路上恪守新的車速規(guī)定，確保汽油能免得下來，就在每臺運(yùn)貨車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能統(tǒng)計(jì)車速與跑時(shí)。而以前只有車上那個(gè)計(jì)程儀是唯一的憑證，它闡明不了什么問題，裝卸半途耽擱或消磨掉的時(shí)間，很容易聽?wèi){司機(jī)編造。不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來對抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速統(tǒng)計(jì)得不精確，實(shí)耗時(shí)間統(tǒng)計(jì)儀也沒有反映真實(shí)的路況，一裝一卸之間的耽擱，他們不能負(fù)責(zé)，由于是碼頭上裝卸貨品太慢的緣故。問題：如果你是海魄捷運(yùn)公司的經(jīng)理，你如何來讓卡車司機(jī)們接受這套新的控制方法呢？74甲級煙車間的“點(diǎn)檢制”TCF是一家國營老公司,始建于1919年，在80年代以前,始終處在行業(yè)的領(lǐng)先地位?！傲逵?jì)劃”期間，國家投資6000多萬元對其進(jìn)行了技術(shù)改造，涉及新建了一種生產(chǎn)高檔產(chǎn)品（卷煙）的甲級煙車間（下列簡稱甲車間）。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對甲車間的盼望值非常高，認(rèn)為TCF從此能夠大展宏圖。然而，甲車間在1986年投產(chǎn)后的狀況大出高層領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料，并且成了此后5年間困擾TCF的一種痼疾。一、造成甲車間開局不利的重要因素（1）甲車間的人員是從各部門抽調(diào)的。按照廠領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)定，調(diào)往甲車間的人員必須是各方面的尖子、骨干。但是，由于本位主義的影響，事實(shí)并非如此。除了由廠領(lǐng)導(dǎo)直接點(diǎn)名的有限幾名以外，其它的多屬于部門裁減的人員和走后門的人員，他們被一股腦地塞進(jìn)了甲車間。因此，甲車間的人員基礎(chǔ)就像是盤散沙。（2）甲車間的設(shè)備是分別從日本和意大利引進(jìn)的，與原有老設(shè)備相比，技術(shù)復(fù)雜程度的提高跨度較大，人員掌握起來有困難。（3）設(shè)備的零部件供應(yīng)跟不上，使許多設(shè)備帶病運(yùn)轉(zhuǎn)。（4）管理上缺少管理、控制、駕馭新引進(jìn)設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)，造成管理滯后，乃至失控。（5）由于甲車間生產(chǎn)的產(chǎn)品是市場上的緊俏商品，價(jià)值較高，某些員工將產(chǎn)品盜竊出廠后轉(zhuǎn)手倒賣。由于有暴利可圖，致使許多人員根本就無心于本職工作。此后的幾年里，甲車間的生產(chǎn)效率始終非常低下，平均局限性30%。為理解決甲車間的問題，TCF的高層領(lǐng)導(dǎo)采用了許多方法，其中最多的就是撤換車間主任，而每任車間主任75都把提高產(chǎn)量作為第一位的任務(wù)，他們采用的最多的辦法就是向廠里爭取更多的獎(jiǎng)金，用以刺激員工的主動(dòng)性。最后的成果是，增加的并不是產(chǎn)量，并且員工的“胃口”。在頻繁的走馬換將中，甲車間的管理卻每況愈下?；叵氘?dāng)時(shí)的狀況，真是像惡夢普通，我們不妨把某些典型的事例列舉以下：（1）生產(chǎn)過程中的消耗浪費(fèi)驚人。車間解決廢品的設(shè)備開足馬力，仍然制止不了堆積如山的廢品一每天地增加，最后只能抽調(diào)運(yùn)輸車隊(duì)和上百名科室干部加班搬運(yùn)廢品。（2）部分員工為逃避工作故意毀壞設(shè)備，好端端的進(jìn)口設(shè)備被破壞得面目全非。（3）由于技術(shù)被子少數(shù)人壟斷，致使部