加氣混凝土砌塊項(xiàng)目

運(yùn)營管理評估

XXX投資管理公司

名目

一、公司簡介3

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析4

三、必要性分析7

四、規(guī)劃運(yùn)營力量的步驟8

五、運(yùn)營力量決策9

六、學(xué)習(xí)效應(yīng)的實(shí)際運(yùn)用13

七、學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)覺與學(xué)習(xí)曲線16

八、零售店布局17

九、辦公室布置20

十、流水生產(chǎn)線的優(yōu)化和柔性和U形布置23

十一、流水生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)與平衡24

十二、企業(yè)競爭力26

十三、KANO模型27

十四、運(yùn)營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系28

十五、商業(yè)模式概述29

十六、平衡計(jì)分卡33

十七、戰(zhàn)略金字塔33

十八、經(jīng)濟(jì)收益分析35

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表35

綜合總成本費(fèi)用估算表37

利潤及利潤安排表38

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表40

借款還本付息方案表43

十九、項(xiàng)目投資分析44

建設(shè)投資估算表46

建設(shè)期利息估算表47

流淌資金估算表48

總投資及構(gòu)成一覽表49

項(xiàng)目投資方案與資金籌措一覽表50

一、公司簡介

(-)公司基本信息

1、公司名稱：XXX投資管理公司

2、法定代表人：田xx

3、注冊資本：1450萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2013?5?9

7、營業(yè)期限:2013-5-9至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

(二)公司簡介

公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項(xiàng)行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息

技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效

益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促

進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同進(jìn)展。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量進(jìn)展的基本保障，堅(jiān)持合

規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一

步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論

證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國

家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)

責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，寬敞員工合規(guī)意識

普遍增加，合規(guī)文化氛圍更加深厚。

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

堅(jiān)持“工業(yè)強(qiáng)基”理念，依據(jù)調(diào)高調(diào)輕調(diào)優(yōu)調(diào)強(qiáng)調(diào)綠的目標(biāo)取向，加

快供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，樂觀營造符合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型導(dǎo)向的政策環(huán)境，優(yōu)化布局

結(jié)構(gòu)，拓展進(jìn)展空間，提高層次能級，提高全要素生產(chǎn)率，加快推動形成

先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)雙輪驅(qū)動的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，推動蘇州市經(jīng)濟(jì)建

設(shè)邁上新臺階。

（-）營造有利于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的政策環(huán)境

圍繞構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，更好發(fā)揮政府引導(dǎo)服務(wù)作用，制定專項(xiàng)規(guī)劃

和細(xì)化政策，明確產(chǎn)業(yè)進(jìn)展空間引導(dǎo)，營造公正市場環(huán)境，完善企業(yè)服務(wù)

體系，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會等中介組織的作用，為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展制造有利的

政策環(huán)境。

（二）形成高端化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

圍繞調(diào)優(yōu)調(diào)強(qiáng)的目標(biāo)取向，堅(jiān)持品質(zhì)化、融合化、制造業(yè)服務(wù)化的導(dǎo)

向，樂觀培育新增長點(diǎn)，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向中高端邁進(jìn)，加快構(gòu)建

以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為引領(lǐng)、新興產(chǎn)業(yè)為亮點(diǎn)、先進(jìn)制造業(yè)為支撐的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體

系O

（三）培育具有競爭力的市場主體

充分發(fā)揮市場在資源配置中的打算性作用，全力支持龍頭企業(yè)跨越

進(jìn)展，支持企業(yè)走國際化進(jìn)展道路，引導(dǎo)企業(yè)集群式、生態(tài)鏈?zhǔn)桨l(fā)展，加

快培育“四新”經(jīng)濟(jì)企業(yè)，打造在國內(nèi)外具有競爭力的市場主體。

加氣混凝土砌塊（ACB）是以硅質(zhì)材料和鈣質(zhì)材料為主要原材料，加

入適量的發(fā)氣劑，經(jīng)過混合攪拌、注模、養(yǎng)護(hù)、切塊等工序生產(chǎn)的一種防

火性和保溫隔熱性良好，輕質(zhì)多孔、可釘、可鋸還具有肯定抗震性的新型

多孔質(zhì)輕建材。

我國加氣混凝土砌塊行業(yè)已進(jìn)展多年，在“十二五〃期間，我國加氣

混凝土砌塊行業(yè)進(jìn)展快速，生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，在技術(shù)和產(chǎn)品方面也有較

大的提升。隨著產(chǎn)能的快速擴(kuò)張，到“十三五〃期間，我國加氣混凝土砌

塊行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能過剩階段。在“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能

和產(chǎn)量均處于增長趨勢，在2017年我國加氣混凝土砌塊實(shí)際產(chǎn)量約為1.

3億立方米，到2020年產(chǎn)量增長到2.0億立方米。

近幾年我國政策對于綠色建筑較為支持，發(fā)布了《加氣混凝土行業(yè)大

氣污染防治攻堅(jiān)戰(zhàn)實(shí)施方案》、《關(guān)于推動智能建筑與建筑工業(yè)化協(xié)同進(jìn)

展的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化進(jìn)展的若干意見》等多項(xiàng)政

策促使綠色建材行業(yè)快速進(jìn)展。

在國內(nèi)綠色建筑的推動下，環(huán)保型材料成為主流，加氣混凝土砌塊憑

借優(yōu)秀的環(huán)保性能在綠色建筑中應(yīng)用需求持續(xù)攀升，在2020年中國加氣

混凝土砌塊市場規(guī)模約為492億元。在當(dāng)前碳中和、碳達(dá)峰的大背景下，

綠色建筑成為進(jìn)展趨勢，綠色建材需求愈發(fā)猛烈，估計(jì)到2025年我國加

氣混凝土砌塊市場規(guī)模將達(dá)到1000億元左右。

目前加氣混凝土砌塊市場內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，在2020年國內(nèi)加氣混凝

土砌塊生產(chǎn)企業(yè)約有上千家，大多企業(yè)規(guī)模偏小、生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品

質(zhì)量無法保障。當(dāng)前市場中規(guī)模偏大的企業(yè)有上海伊通、浙江開元、愛

舍（蘇州）新型建材、上海索納塔、南京旭建、浙江豐眾建筑材料等。

加氣混凝土砌塊市場飽和，企業(yè)競爭激烈。

加氣混凝土砌塊是一種新型環(huán)保材料，在政策對于環(huán)保建筑的支持

下，加氣混凝土砌塊市場需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速進(jìn)展。在生產(chǎn)方面，

經(jīng)過多年進(jìn)展我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能快速增長，目前市場產(chǎn)能過剩，競

爭較為激烈。在激烈的市場競爭中，部分小型企業(yè)將被淘汰，市場集中度

漸漸攀升，將來加氣混凝土砌塊產(chǎn)量或?qū)⑷杂刑嵘臻g。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進(jìn)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知

名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。估計(jì)將來幾年公司的銷售

規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)進(jìn)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場

需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但

仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克

服產(chǎn)能不足對公司進(jìn)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造'也智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)

化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升

產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)

的機(jī)敏性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的

競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、規(guī)劃運(yùn)營力量的步驟

1、估算對運(yùn)營力量的需求

假如以所需設(shè)備臺數(shù)表示運(yùn)營力量，就可以依據(jù)產(chǎn)品需求猜測、每種

產(chǎn)品所需臺時(shí)定額以及設(shè)備可供應(yīng)的總臺時(shí)來計(jì)算所需的運(yùn)營能力0

2、核算現(xiàn)有運(yùn)營力量與所需運(yùn)營力量之間的差距

兩者之差為零表示運(yùn)營力量需求與供應(yīng)平衡，為正數(shù)表示運(yùn)營能力過

剩，為負(fù)數(shù)表示運(yùn)營力量不足。

每一個(gè)投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出過程都會涉及幾個(gè)環(huán)節(jié)或步驟，并且需要多

種資源。在核算運(yùn)營力量的差距時(shí)，應(yīng)首先確定瓶頸環(huán)節(jié)在特殊設(shè)備、特

殊工種等關(guān)鍵資源方面的差距。

3、調(diào)整運(yùn)營力量

依據(jù)現(xiàn)有運(yùn)營力量與所需運(yùn)營力量之間的差距，采取超前、滯后或同

步策略對運(yùn)營力量做出相應(yīng)調(diào)整，并給出若干候選方案。

對于臨時(shí)或短期的力量需求，加班、聘請臨時(shí)工或簽訂外包合同是要

首先考慮的方案；力量過剩時(shí):則削減工作時(shí)間、解聘臨時(shí)工或終止外包

合同。

4、評價(jià)運(yùn)營力量方案

對候選方案以定量分析為主，輔以定性分析，選擇經(jīng)濟(jì)可行的方案。

定性分析主要考慮方案與相關(guān)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、需求的不確定性、競爭對手

的反應(yīng)程度、技術(shù)創(chuàng)新的可能性等。定量分析以收益分析為主。常用的評

價(jià)方法有盈虧平衡分析法、回收期法、現(xiàn)值法、內(nèi)部報(bào)酬率法以及決策論。

5、實(shí)施方案

對所確定的最優(yōu)運(yùn)營力量方案從資金、技術(shù)、人員等方面賜予保障，

并確定實(shí)施進(jìn)度。

6、測評實(shí)施效果

把實(shí)施效果同期初目標(biāo)進(jìn)行對比。假如存在差距，分析所存在的問題

并進(jìn)行整改。

五、運(yùn)營力量決策

運(yùn)營力量決策就是確定運(yùn)營力量的總體規(guī)模及在不同地點(diǎn)的力量安

排方案。毋庸置疑，所構(gòu)建或轉(zhuǎn)變的力量要與需求相匹配，但從戰(zhàn)略層面

上考慮，運(yùn)營力量構(gòu)建或轉(zhuǎn)變的策略、力量緩沖、外部力量的利用都是需

要重點(diǎn)解決的問題。

1、構(gòu)建或轉(zhuǎn)變運(yùn)營力量的策略

構(gòu)建或轉(zhuǎn)變運(yùn)營力量有三種基本策略：先于需求建立力量，即超前策

略；等需求到來之后再建立力量，即滯后策略；與需求同步建立力量，即

同步策略。

(1)超前策略

超前策略就是比需求提前建立或轉(zhuǎn)變運(yùn)營力量，以應(yīng)對即將到來的

需求。對需求增加的狀況，采取這種策略時(shí)，會有一些力量富余，甚至先

期投入無法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比

較適合技術(shù)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的力量建立或轉(zhuǎn)變需要肯定的時(shí)間。假

如滯后于需求來建立或轉(zhuǎn)變力量，就會失去市場機(jī)會。就產(chǎn)品生命周期階

段來說，對處于成長期的產(chǎn)品也傾向于實(shí)行這種策略。

(2)滯后策略

滯后策略是比需求延后一段時(shí)期建立或轉(zhuǎn)變運(yùn)營力量，如圖4-2b所

示。這種策略的目標(biāo)是使運(yùn)營成本最小，保證企業(yè)始終依據(jù)最大負(fù)荷生

產(chǎn)。滯后策略適合勞動密集型企業(yè)。這類企業(yè)的力量建立或轉(zhuǎn)變相對簡

潔。

(3)同步策略

同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或轉(zhuǎn)變力

量。采用這種策略時(shí)，需要做好中長期的需求猜測。

值得留意的是，運(yùn)營力量的構(gòu)建或轉(zhuǎn)變不行能一跳而就，需要一定的

時(shí)間。而將來的需求又具有肯定程度的不確定性，所以即使采取同步策

略，建立或轉(zhuǎn)變后形成的運(yùn)營力量也不行能正好在時(shí)間上和數(shù)量上與需

求相吻合，實(shí)行超前與滯后策略更是如此。因此運(yùn)營力量的構(gòu)建或轉(zhuǎn)變必

定存在力量過剩或力量不足的風(fēng)險(xiǎn)。假如小幅度地構(gòu)建或轉(zhuǎn)變運(yùn)營力量，

會在肯定程度上削減這種風(fēng)險(xiǎn)，但又涉及因頻繁改變運(yùn)營力量而帶來的

風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)在這兩種風(fēng)險(xiǎn)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)。

2、力量緩沖

力量緩沖是指所建立或轉(zhuǎn)變的運(yùn)營力量超過需求。任何運(yùn)營系統(tǒng)都

不行能達(dá)到百分之百的效率，更不行能達(dá)到百分之百的利用率，所以必需

建立力量緩沖。

建立力量緩沖總是要有付出的。對固定投資大、經(jīng)營范圍不易改變的

企'必可以實(shí)行力量預(yù)留策略來削減力量緩沖C其做法是基礎(chǔ)建設(shè)方面形

成足夠的力量，如足夠大的標(biāo)準(zhǔn)廠房、足夠的運(yùn)輸專用線、足夠的水處理

設(shè)施、足夠的配電站，但只開動需耍的負(fù)荷。主體生，產(chǎn)裝置則只建成肯

定的規(guī)模，待企業(yè)資金充分，而市場需求足夠大時(shí)再擴(kuò)大生產(chǎn)力量，并相

應(yīng)地提高運(yùn)輸專用線、水處理設(shè)施、配電站的負(fù)荷。

3、外部力量的利用

企業(yè)在建立或轉(zhuǎn)變運(yùn)營力量時(shí)，不但要擅長利用自身的資源，還要最

大可能地利用外部，的資源來形成自己的力量。通常，企業(yè)在配置運(yùn)營力

量時(shí)應(yīng)在自制與外包，或者設(shè)備購買與租賃之間進(jìn)行利弊權(quán)衡，做出選

擇。

（1）自制與外包

假如企業(yè)的資源充分，且利用起來具有良好的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性，就

可以自制產(chǎn)品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是，企業(yè)

專注于自己的核心競爭力量，而將非核心業(yè)務(wù)托付給外部的專業(yè)公司，

以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)。

生產(chǎn)外包是外包的一種，是企業(yè)利用自己的核心技術(shù)專注于產(chǎn)品的

設(shè)計(jì)和開發(fā)，把握銷售渠道，以合同訂購的形式把加工任務(wù)托付給其他

廠家，再將所托付加工的產(chǎn)品低價(jià)買斷，貼上自己的品牌。OEM是企業(yè)

利用外部資源的重要途徑之一。例如，蘋果公司就把富士康與和碩聯(lián)合

科技作為長期合作的OEM制造商。

（2）設(shè)備的購買與租賃

在運(yùn)營力量的配置匕企'也還可以在設(shè)備的購買與租賃之間做出選

擇。假如企業(yè)當(dāng)前的資金不充分，或者這種設(shè)備只使用不長的時(shí)間，或不

擅長設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，或不情愿承受設(shè)備折舊，就可以以設(shè)備租賃來代替

購買設(shè)備。例如，企業(yè)經(jīng)常利用租賃的形式來滿足對工程機(jī)械的需要。設(shè)

備租賃是指承租人依據(jù)合同商定，以按時(shí)向出租人支付租金的方式，在肯

定的時(shí)期內(nèi)擁有設(shè)備使用權(quán)，但不擁有全部權(quán)的資金信貸形式。

設(shè)備共享可以看作一種特殊的設(shè)備租賃形式。對某些關(guān)鍵且昂貴的設(shè)

備，可以建立共享機(jī)制。例如，對一些大型專項(xiàng)醫(yī)療設(shè)備，可以由幾家醫(yī)

院共享使用。

六、學(xué)習(xí)效應(yīng)的實(shí)際運(yùn)用

（一）學(xué)習(xí)曲線的建立

從學(xué)習(xí)效應(yīng)的產(chǎn)生過程看，學(xué)習(xí)效應(yīng)主要是操作者提高了嫻熟程度之

后產(chǎn)生的現(xiàn)象。當(dāng)生產(chǎn)過程全部由機(jī)器來完成時(shí)就不存在學(xué)習(xí)效應(yīng)了。因

此，學(xué)習(xí)曲線的變化率取決于人工工作與機(jī)器工作的比例。學(xué)習(xí)曲線變化

率簡稱學(xué)習(xí)率，它反映了學(xué)習(xí)效果。

（二）學(xué)習(xí)率的估量

對于某一特定的行業(yè)，假如生產(chǎn)了肯定數(shù)量的產(chǎn)品，很簡潔從學(xué)習(xí)效

應(yīng)的表達(dá)式中推算學(xué)習(xí)率。

因此，只要知道了第一件產(chǎn)品的作業(yè)時(shí)間和第n件產(chǎn)品的作業(yè)時(shí)間，

就可以計(jì)算出該行業(yè)的學(xué)習(xí)率。當(dāng)估算學(xué)習(xí)率時(shí)，產(chǎn)品生產(chǎn)量越大，作業(yè)

時(shí)間受到隨機(jī)性因素的干擾越大。

對于一項(xiàng)全新的作業(yè)，或作業(yè)累積時(shí)間不長，可參考類似行業(yè)的學(xué)習(xí)

率，然后依據(jù)本行業(yè)的具體狀況做出相應(yīng)的修正。

（三）學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用

學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）規(guī)劃運(yùn)營力量

假如企業(yè)在規(guī)劃運(yùn)營力量時(shí)考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以避開過多的富

余力量。假如企業(yè)在制訂生產(chǎn)方案時(shí)考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以使企業(yè)更科

學(xué)地猜測將來的生產(chǎn)力量，估量成本和編制預(yù)算。

（2）制定勞動定額

科學(xué)地制定勞動定額是學(xué)習(xí)效應(yīng)的直接應(yīng)用。勞動定額是指在一定

的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成肯定工作量應(yīng)當(dāng)消耗的勞動

量。標(biāo)準(zhǔn)或在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品或完成工作量的標(biāo)準(zhǔn)，一般用勞動或工

作時(shí)間來表示。在制定勞動定額時(shí)，只有充分考慮學(xué)習(xí)效應(yīng)，才能制定出

先進(jìn)合理的勞動定額。所謂先進(jìn)合理，就是制定的定額要在已經(jīng)達(dá)到的實(shí)

際水平基礎(chǔ)上有所提高，在正常生產(chǎn)條件下，經(jīng)過肯定時(shí)期的努力，大多

數(shù)職工可以達(dá)到，部分先進(jìn)職工可以超過，少數(shù)后進(jìn)職工也能夠接近以至

達(dá)到的水平。這樣的定額才能保證勞動生產(chǎn)率的提高。

(3)把握工程進(jìn)度

利用學(xué)習(xí)曲線可以估量生產(chǎn)周期，進(jìn)而掛念企業(yè)制訂相應(yīng)的生產(chǎn)方

案和支配作業(yè)進(jìn)度。

(4)新產(chǎn)品定價(jià)

當(dāng)新產(chǎn)品的工藝過程與某類產(chǎn)品的工藝過程相同或相像時(shí)，可利用

這類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)率來估量新產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，估算直接勞動成本，從而為

新產(chǎn)品的定價(jià)供應(yīng)依據(jù)。

(5)選購談判

對于大型設(shè)備的選購，供貨商總會提出工程造價(jià)。其中，工時(shí)費(fèi)用是

工程造價(jià)的組成部分，學(xué)習(xí)效應(yīng)為降低報(bào)價(jià)供應(yīng)了依據(jù)，使選購商在談判

中處于主動地位。對供貨商來說，則可以確定招標(biāo)底價(jià)。

總之，利用學(xué)習(xí)效應(yīng)，有助于公司運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施，比如運(yùn)營能力、

進(jìn)度、價(jià)格和成本把握等。

(四)應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)留意的事項(xiàng)

依據(jù)學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單、手工作業(yè)占比較大、加

工數(shù)量小的作業(yè)，學(xué)習(xí)效果較為明顯。反之，學(xué)習(xí)效果不顯著。這是在

應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時(shí)要首先留意的事項(xiàng)。

在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時(shí)，還應(yīng)留意新產(chǎn)品、新工藝或新設(shè)備的投入對學(xué)習(xí)

效應(yīng)的影響作用。此時(shí)，作業(yè)時(shí)間會有一個(gè)大幅度的增加。

此外，學(xué)習(xí)曲線如使用不當(dāng)也會帶來肯定的風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境變化中的

不行測因素有可能影響學(xué)習(xí)規(guī)律，假如管理人員忽視環(huán)境動態(tài)變化的特

性，就可能會給企業(yè)帶來損失。一個(gè)有名事例是道格拉斯飛機(jī)制造公司

被麥克唐納兼并的事例。道格拉斯公司曾經(jīng)依據(jù)學(xué)習(xí)曲線估量它的某種

新型噴氣式飛機(jī)的成本能夠降低，于是對顧客承諾了價(jià)格和交貨日期。

結(jié)果由于低估了飛機(jī)制造過程中的工藝修改對學(xué)習(xí)曲線的影響，導(dǎo)致對

顧客承諾的價(jià)格和交貨日期不能實(shí)現(xiàn)，遭到嚴(yán)峻的財(cái)政危機(jī)，這是它不

得不接受兼并的重要緣由之一。

七、學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)覺與學(xué)習(xí)曲線

人們早就留意到了這樣的現(xiàn)象：隨著操作者嫻熟程度的提高，即使在

不增加設(shè)備和人員數(shù)，量的狀況下，企業(yè)的生產(chǎn)力量也會不斷提高。換言

之，隨著工人嫻熟程度的提高，加工單位產(chǎn)品所需的勞動時(shí)間呈現(xiàn)出遞減

的趨勢。這種現(xiàn)象就是學(xué)習(xí)效應(yīng)。系統(tǒng)地分析和爭辯學(xué)習(xí)效應(yīng)是，在20

世紀(jì)20年月。當(dāng)時(shí)，在美國的一家飛機(jī)制造廠，人們發(fā)覺生產(chǎn)每架飛機(jī)

所需的直接勞動時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加而有規(guī)律地削減。生產(chǎn)第4

架飛機(jī)所需的人工工時(shí)比第2架的削減了20%左右，第8架只花費(fèi)了第4

架飛機(jī)80%的工時(shí)。也就是說，當(dāng)產(chǎn)量從x架增至2x架時(shí)，所需的直接勞

動時(shí)間比第x架削減20%。而且.，曲線在開頭階段下降很快，以后漸漸變

得平坦。而后，在其他產(chǎn)業(yè)，如汽車、石油化工、人造纖維織物等產(chǎn)業(yè)都

發(fā)覺了類似的現(xiàn)象。當(dāng)把直接勞動時(shí)間和累積數(shù)量之間的關(guān)系繪制成圖

形時(shí)，得到了后來人們所稱的學(xué)習(xí)曲線。

八、零售店布局

零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達(dá)到最大。零售店

布局應(yīng)盡可能供應(yīng)應(yīng)顧客更多的商品。呈現(xiàn)率越高，銷售和投資回報(bào)率越

高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設(shè)計(jì)以及

商品陳設(shè)是零售店布局必需考慮的主要問題。

1、零售店空間布局

零售店空間布局就是合理支配不同品類商品的位置。無論是大型商

場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下

幾個(gè)緣由。

（1）增加單位面積銷售額c一層是黃金位置，需要靠利潤率高

的首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。

（2）強(qiáng)化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕秀麗的

導(dǎo)購人員，不但可以彰顯顧客的貴重，而且可極大地增加視覺效果。

（3）增加隨機(jī)銷售機(jī)會。就首飾或化妝品，消費(fèi)者一般會到特

地的珠寶店或化妝品專賣店去購買。把首飾或化妝品放在百貨商場或超

市增加的是隨機(jī)銷售機(jī)會。多數(shù)男士不寵愛逛商場或超市，假如不得已陪

伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。假如男士想給對方以驚

喜，那么隨機(jī)銷售的機(jī)會就來了。

商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。這樣

做的目的也是增加銷售機(jī)會。當(dāng)購買百貨的顧客穿行二層或三層時(shí)，會增

加服裝的銷售機(jī)會。

同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在比較偏僻的一角，緣由是這

類商品的銷售有典，型的定向性?？恐櫩蛯w育專業(yè)品牌的鐘愛，無論

把這些商品放在哪里，他們都能找到。

假如一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數(shù)會設(shè)在頂層。顧客無

論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光榮奪目的裝飾肯定會給他們留

下深刻的印象。返回時(shí)，視覺會再一次受到?jīng)_擊。

此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、呈現(xiàn)櫥窗設(shè)計(jì)和攝像

頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面對社區(qū)的中小型超市在貨架上方的三面墻

壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導(dǎo)購員或?qū)з弳T很少的情況下，隨時(shí)

觀看顧客，當(dāng)其東張西望尋求掛念時(shí)，準(zhǔn)時(shí)走到他們的身邊。

2、顧客行走路線設(shè)計(jì)

顧客行走路線設(shè)計(jì)的目的就是要給顧客供應(yīng)一條路徑，使他們能夠

盡可能多地看到商品，并沿著這個(gè)路徑按需要程度支配各項(xiàng)服務(wù)。行走路

線設(shè)計(jì)包括打算通道的數(shù)量和寬度，它們影響服務(wù)流的方向。另外，還可

以布置一些吸引顧客留意力的標(biāo)記，使顧客沿著預(yù)設(shè)的路線行進(jìn)。

3、商品陳設(shè)

顧客進(jìn)入商場后，將直接面對商品，能不能買到稱心如意的商品，

能不能增加偶然銷售機(jī)會，都與商品陳設(shè)有關(guān)。對不同的零售店，在商

品陳設(shè)上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具店不

同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商品陳設(shè)

的一些基本要求。

(1)顯見易取。一般把重要商品陳設(shè)在水平視線上下20。的

范圍內(nèi)。在超市，需要抬頭或低頭才能觀察的地方擺放備貨。

（2）整齊而不缺乏生動。為保持潔凈，可采用商品群陳設(shè)方

式，將某些相關(guān)的商品集中在一起，成為商場中的特定群落。同群落中

的商品整齊劃一。結(jié)合顏色、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活

潑的氣氛。

（3）按價(jià)格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價(jià)格梯度擺

放。這樣便于顧客在同類商品中對不同價(jià)格的質(zhì)地進(jìn)行簡潔比較，不僅

方便了對質(zhì)量敏感的顧客，也便利了對價(jià)格敏感的顧客。精明莫過商

家，但拿錢袋子的是顧客。在價(jià)格上“捉迷藏”，最終損失的肯定是商

家。

九、辦公室布置

無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。

隨著自動化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，非一線員工占全部員工的比例越來越大，

如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，辦公

模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進(jìn)行重新思考。

辦公室布置的動身點(diǎn)無非是通過快捷的信息溝通提高工作效率＞因此

有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應(yīng)考

慮與公司文化的適應(yīng)性。

以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內(nèi)部布局。

1、辦公區(qū)域劃分

辦公區(qū)域劃分就是合理支配不同業(yè)務(wù)部門或管理人員的位置。公司決

策層的主要領(lǐng)導(dǎo)，由于其工作對公司的生存和進(jìn)展有重大影響，應(yīng)有一個(gè)

相對獨(dú)立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在

六層或八層的最深處，目的就是制造一個(gè)安靜、平安、少受干擾的環(huán)境。

這類人員通常是一人一間單獨(dú)的辦公室。而且，辦公室寬敞光明，輔以較

矮的辦公家具，來最大化視覺空間。

對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，

以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)省空間。在這種大辦公室里，再根據(jù)所屬事

業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。

像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經(jīng)常接待來訪者。

可以將其布置在公司大門四周的一個(gè)單獨(dú)區(qū)域，使來訪者辦事便利、快捷，

還可以避開對其他部門的員工造成影響。

20世紀(jì)80年月，消滅了一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。每

一個(gè)活動中心包括接待處、會議室、爭辯室、資料室等。而且活動中心擁

有電視電話、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、投影儀等進(jìn)行一項(xiàng)完整的商務(wù)活動所需的

各種設(shè)備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項(xiàng)目型的工作。

20世紀(jì)90年月以來，隨著信息技術(shù)的迅猛進(jìn)展，一種更加新型的辦

公形式一“遠(yuǎn)程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂

“遠(yuǎn)程辦公”，是指利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將處于不同地點(diǎn)的人們聯(lián)系在一

起，共同完成工作?？梢韵胂?，當(dāng)信息技術(shù)進(jìn)一步普及，其使用成本進(jìn)一

步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。

2、辦公室內(nèi)部布局

盡管辦公室內(nèi)部布局依據(jù)行業(yè)的不同、工作任務(wù)的不同有多種形式，

但仍舊存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割

成多個(gè)小房間，伴之以一堵堵墻、一個(gè)個(gè)門和長長的走廊。明顯，這種布

局可以保持工作人員足夠的獨(dú)立性，但不利于人與人之間的信息溝通和傳

遞，使同事之間產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感，也不利于上下級之間的溝通。而且，調(diào)整和

轉(zhuǎn)變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來進(jìn)展起來的開放式辦公

室布局，在一間很大的辦公室內(nèi)，同時(shí)容納一個(gè)或幾個(gè)部門的十幾人、幾

十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅便利了同事之間的溝通，也

便利了部門領(lǐng)導(dǎo)與一般職員的交流，在某種程度上消退了等級的隔閡。但

這種方式的弊病是，有時(shí)會相互干擾，有時(shí)則不行避開地造成職員之間的

閑聊等。針對這些缺點(diǎn)，后來進(jìn)展起來了一種帶有半截屏風(fēng)的組合辦公布

局方式。這種布

局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點(diǎn)，又

為每一名員工制造了相對封閉和獨(dú)立的工作空間，削減相互間的干擾。而

且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時(shí)依據(jù)狀況的變化重新調(diào)整和布

局。有人曾估量過，接受這種形式的辦公室布局，建筑費(fèi)用比傳統(tǒng)的封閉

式辦公建筑節(jié)省40%,轉(zhuǎn)變布局的費(fèi)用也低得多。

在進(jìn)行辦公室布局時(shí)，還要留意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應(yīng)

性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產(chǎn)線的上方，這體現(xiàn)了靠前

指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別凹凸，辦公面積相差無幾。

級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給一般員工。這反映

了思科信任和敬重每一個(gè)員工的企業(yè)文化。

十、流水生產(chǎn)線的優(yōu)化和柔性和U形布置

（一）流水生產(chǎn)線的優(yōu)化

流水生產(chǎn)線的優(yōu)化就是在流水生產(chǎn)線平衡的基礎(chǔ)上，通過作業(yè)的優(yōu)化

組合來提高流水生產(chǎn)線的效率。從效率測評公式可以看出，提高流水生產(chǎn)

線效率的途徑有：

?削減實(shí)際工作站數(shù)；

?縮短流水線的節(jié)拍；

?在削減實(shí)際工作站數(shù)的同時(shí)縮短節(jié)拍。

要達(dá)到上述要求，削減工作站數(shù)的前提是削減作業(yè)時(shí)間，這就需要進(jìn)

行工藝改革。在工藝方案不變的狀況下，削減節(jié)拍也可以提高效率。受制

于作業(yè)時(shí)間，通常需要通過對作業(yè)進(jìn)行再細(xì)分來削減節(jié)拍。細(xì)分作業(yè)可以

重新組織工作站，使得縮短節(jié)拍成為可能。

值得留意的是：在細(xì)分作業(yè)和重新組織工作站時(shí);應(yīng)滿足工藝技術(shù)條

件。

(二)柔性和U形布置

傳統(tǒng)的流水生產(chǎn)線總是筆直的，看起來格外美觀。但日益流行的U形

布置方式富有柔性，讓人們重新端詳原來流水生產(chǎn)線空間布置的合理性。

U形生產(chǎn)線的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面。

(1)空間布置緊湊。

(2)削減操作人員。假如能在U形生產(chǎn)線安排數(shù)個(gè)多面手，就

可以削減現(xiàn)場的操作人員。

(3)增進(jìn)了工人的溝通和協(xié)同作業(yè)。U形生產(chǎn)線上的工人是在

一起的，不僅可操作就近的作業(yè)，還可操作對面的作業(yè)，因此工作指派

的彈性更大。

在非制造業(yè)，也有U形布置的例子。例如，在大型宴會上，對餐桌采

用U形布置就可使仆人有機(jī)會接觸更多的客人。

當(dāng)然，并非全部的情形都適于U形布置：在自動化程度很高的生產(chǎn)線

上一般不需耍協(xié)同作業(yè)；醫(yī)藥行業(yè)總是避開將物料入口與產(chǎn)品出口設(shè)在一

起；由于噪聲或污染因素需要將一些作業(yè)分開。

H■一、流水生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)與平衡

1、組織流水生產(chǎn)線的條件

組織流水生產(chǎn)線的基本條件有以下三個(gè)。

(1)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝相對穩(wěn)定。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝的先進(jìn)性是穩(wěn)定

性的前提。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝落后，將很快被淘汰，所組成的流水生產(chǎn)線

也將隨之淘汰，造成鋪張。

(2)有足夠大的產(chǎn)量需求。只有產(chǎn)量足夠大才能保證流水生產(chǎn)線各工

作站有充分的負(fù)荷。

(3)能把產(chǎn)品加工過程細(xì)分成若干作業(yè)。流水生產(chǎn)線各工作站的址間

定額應(yīng)與流水生產(chǎn)線的節(jié)拍相等或成簡潔的倍數(shù)關(guān)系。要達(dá)到這一要求，

產(chǎn)品加工過程必需能夠細(xì)分成若干作業(yè)。

2、流水生產(chǎn)線的平衡

流水生產(chǎn)線的平衡通常包括四個(gè)步驟。

(1)計(jì)算流水生產(chǎn)線的節(jié)拍

有效作業(yè)時(shí)間是方案生產(chǎn)的時(shí)間，是指制度工作時(shí)間減去必要的停留

時(shí)間。

方案期內(nèi)產(chǎn)量包括方案產(chǎn)量和估計(jì)的廢品量。

(2)計(jì)算最少工作站數(shù)

(3)為工作站安排作業(yè)

即把細(xì)分后的作業(yè)安排到各個(gè)工作站。安排原則如下：

?全部的先行作業(yè)已經(jīng)安排完畢；

?該作業(yè)的加工時(shí)間不能超過該工作站的剩余時(shí)間。

當(dāng)不止一個(gè)作業(yè)滿足安排條件時(shí)，可采用兩種優(yōu)先準(zhǔn)則進(jìn)行挑選：加

工時(shí)間長的優(yōu)先；后續(xù)作業(yè)數(shù)多的優(yōu)先。

(4)流水生產(chǎn)線的效率測評

流水生產(chǎn)線的效率就是工作站時(shí)間的利用效率。

十二、企業(yè)競爭力

企業(yè)制定并實(shí)施運(yùn)營戰(zhàn)略就是要通過運(yùn)營管理提升競爭力。

競爭力是企業(yè)在自由和公正的市場環(huán)境下生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或供應(yīng)優(yōu)質(zhì)服

務(wù)，制造附加價(jià)值，從而維持和增加企業(yè)實(shí)際收入的力量。

企業(yè)競爭力是打算企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在很多

方面，但歸根結(jié)底表現(xiàn)在質(zhì)量、成本、準(zhǔn)時(shí)交貨率的差異上。

1、質(zhì)量

質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的“一種固有特性滿足要求的程度”。質(zhì)量與原材

料、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程親密相關(guān)。德國的機(jī)械制品、日本的家用電器等的高

品質(zhì)在世界上享有普遍的贊譽(yù)。

2、成本

成本是為獲得收益已付出或應(yīng)付出的資源代價(jià)。低成本意味著企業(yè)可

以在價(jià)格上有更大的選擇空間。價(jià)格是顧客為了得到某一產(chǎn)品或接受某項(xiàng)

服務(wù)所必需支付的金額。在其他全部因素均相同的狀況下，顧客將選擇價(jià)

格較低的產(chǎn)品或勞務(wù)。價(jià)格競爭的結(jié)果可能會降低企業(yè)的利潤，但大多數(shù)

狀況下會促使企業(yè)降低產(chǎn)品或勞務(wù)的成本。沃爾瑪以其“每天平價(jià)”策略

成為全球零售業(yè)的大鱷。

3、準(zhǔn)時(shí)交貨率

準(zhǔn)時(shí)交貨率是在肯定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。

準(zhǔn)時(shí)交貨率反映的是企業(yè)在承諾交貨的當(dāng)日供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的力量。在某

類市場上，企業(yè)交貨的速度是競爭的首要條件。聯(lián)邦快遞因其“使命必達(dá)”

而唱響全球。聯(lián)邦快遞每晚都從位丁孟菲斯、田納西州和達(dá)拉斯等地的處

理中心向世界上210個(gè)國家發(fā)送超過500萬份的包裹。由于滿足了顧客對

快遞速度以及牢靠的隔夜遞送的需求，其資產(chǎn)增至140億美元，成為世界

上最大的快遞服務(wù)公司。

今日，能否應(yīng)對顧客在產(chǎn)品品種、數(shù)量、交貨時(shí)間上的變化，反映在企

業(yè)供應(yīng)定制化產(chǎn)品或服務(wù)的力量、快速更新工藝或技術(shù)的力量以及運(yùn)營系

統(tǒng)是否富有柔性三個(gè)方面。寶潔公司因其更高的產(chǎn)品廣度而使進(jìn)入洗化市

場的企業(yè)退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了大規(guī)模定制的楷模。

十三、KANO模型

KANO模型是由日本的狩野紀(jì)昭提出的。KANO模型是依據(jù)影響顧客

滿足的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，

并芍述每類需求與顧客滿足之間輯關(guān)系的一種模型。

基本型需求是指使顧客達(dá)到基本滿足而必需滿足的需求。值得注意的

是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿足；可一旦不能滿足基本型需求，

顧客會極不滿足。

相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿足度的需求。

然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿足度的需求。雖然不能滿

足興奮型需求，顧客不會很不滿足，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿

足，就會刺激顧客的購買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營業(yè)收入和利潤，從而

使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢。例如，假如烤肉機(jī)不但易于清洗、操作

簡便，而且具有人工智能，不會把肉烤煙，用戶就會爭相購買。

值得留意的是，今口的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型

需求。

在企業(yè)制定運(yùn)營戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要

素，然后把關(guān)注點(diǎn)集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識別并培植

企業(yè)的訂單贏得要素，進(jìn)而形成企業(yè)現(xiàn)實(shí)競爭力。

十四、運(yùn)營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系

明顯，商業(yè)模式不同于進(jìn)展戰(zhàn)略，也不同于運(yùn)營戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決

的是為誰供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)什么產(chǎn)品和服務(wù)，如何供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，

成本收益如何等。商業(yè)模式是對企業(yè)的整體布局。進(jìn)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)

的進(jìn)展方向、進(jìn)展目標(biāo)、進(jìn)展重點(diǎn)及進(jìn)展力量問題。運(yùn)營戰(zhàn)略則重點(diǎn)考慮

目標(biāo)市場定位、價(jià)值主見、核心力量培育、產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)等。

但是，由于運(yùn)營戰(zhàn)略所考慮的目標(biāo)市場定位、價(jià)值主見、核心能力培

育以及產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)等均是商業(yè)模式中的關(guān)鍵要素，所以，運(yùn)營戰(zhàn)略與

商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)

表現(xiàn)得尤為突出。

運(yùn)營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系打算了企業(yè)在制定運(yùn)營戰(zhàn)略的時(shí)候必必要

考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時(shí)，在對所制定的運(yùn)營戰(zhàn)略進(jìn)行測評時(shí)，要

以商業(yè)模式中所確定的收益結(jié)果為依據(jù)。

十五、商業(yè)模式概述

1、商業(yè)模式及其九大要素

商業(yè)模式是針對所細(xì)分的客戶，在明確為客戶所供應(yīng)的價(jià)值基礎(chǔ)上，

充分利用企業(yè)的核心資源，并管控其重耍業(yè)務(wù)，創(chuàng)建一個(gè)具有核心競爭力

的運(yùn)營系統(tǒng)，以滿足和保障顧客需求，和利益相關(guān)者權(quán)益，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)

的可持續(xù)經(jīng)濟(jì)效益的商業(yè)規(guī)律或整體解決方案。

商業(yè)模式由九大要素構(gòu)成，即客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值

主見、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。九大要素

構(gòu)成了四個(gè)模塊，即為誰供應(yīng)、供應(yīng)什么、如何供應(yīng)、成本收益如何。在

“為誰供應(yīng)'’模塊中，需要確定客戶細(xì)分、客戶關(guān)系與渠道通路。在“供

應(yīng)什么’’模塊中，需要明確價(jià)值主見。在“如何提供'’模塊中，明確了核

心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與重要伙伴。在“成本收益如何，，模塊中，描述了成

本結(jié)構(gòu)與收入來源。

以下將解析九大要素的含義，并以快件收發(fā)最終100米和最初100米

的智能快遞柜為例來說明各個(gè)要素的具體內(nèi)容。

（1）客戶細(xì)分就是企業(yè)要向其供應(yīng)價(jià)值的消費(fèi)者群體。智能快

遞柜有兩個(gè)細(xì)分市場，即高校和職業(yè)高中的同學(xué)和老師、小區(qū)居民。

（2）客戶關(guān)系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。對智能快遞柜這

種新的業(yè)態(tài)，通過創(chuàng)建最終100米快遞社區(qū)來經(jīng)營同顧客之間的關(guān)系。

（3）渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點(diǎn)。渠道通路說明

白企業(yè)如何接觸其每個(gè)細(xì)分市場的顧客，來傳遞其價(jià)值主見。對于智能

快遞柜，其主耍渠道通路是自有App。

（4）價(jià)值主見即企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)為消費(fèi)者供應(yīng)的價(jià)值。

價(jià)值主見確定了企業(yè)對消費(fèi)者來說的存在價(jià)值。以智能快遞柜為例，其

價(jià)值主見應(yīng)定位于讓顧客收發(fā)快件更便利、更平安。

（5）核心資源就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能

力。事實(shí)上，正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠?yàn)榭蛻糁圃靸r(jià)值并持

續(xù)贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必需

要有與眾不同的功能。

（6）關(guān)鍵業(yè)務(wù)即企業(yè)所要從事的主要業(yè)務(wù)或活動。智能快遞柜

的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是快件的收發(fā)與提取。當(dāng)然，平臺運(yùn)營、廣告推送等應(yīng)作為

其增值業(yè)務(wù)。這些增值業(yè)務(wù)將成為智能快遞柜的重要收入來源。

（7）重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運(yùn)營而與其他企業(yè)所

建立的伙伴網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過創(chuàng)建聯(lián)盟來提高效率并降低成本是優(yōu)化商業(yè)

模式的一個(gè)重耍途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學(xué)校的后勤

公司或小區(qū)居委會以及各個(gè)快遞公司。

（8）成本結(jié)構(gòu)即運(yùn)營一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的全部成本。為培植

核心資源或力量，創(chuàng)建渠道通路、完成關(guān)鍵業(yè)務(wù)、維系重要伙伴都會引

發(fā)成本。對某些行業(yè)而言，成本結(jié)構(gòu)在商業(yè)模式中起關(guān)鍵作用。

（9）收入來源是指從每個(gè)客戶群體中獵取的現(xiàn)金收入。收入無

外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續(xù)支

付而獲得的經(jīng)常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件

的分揀配置費(fèi)；隨著增值業(yè)務(wù)的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；

此外，顧客支付的超時(shí)保管費(fèi)用也是收入的一部分。

2、商業(yè)模式畫布及其繪制步驟

把商業(yè)模式的四個(gè)模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業(yè)模式

畫布。商業(yè)模式畫布是以價(jià)值主見為中心的。這實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)：無論是

成功創(chuàng)業(yè)，還是保持企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，必需時(shí)刻想著企業(yè)為客戶帶來了什

么價(jià)值。

一般依據(jù)以下挨次來繪制商業(yè)模式畫布：

（1）明確客戶細(xì)分，即確定目標(biāo)用戶；

（2）思考如何維系所確定的目標(biāo)用戶，做好客戶關(guān)系管理；

（3）思考如何接觸到目標(biāo)客戶，即確定渠道通路；

（4）確定目標(biāo)用戶的需求，明確價(jià)值主見；

（5）明確所擁有的、能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值主見的核心資源；

（6）思考通過哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)為目標(biāo)客戶供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)以實(shí)現(xiàn)

價(jià)值主見；

（7）思考企業(yè)運(yùn)營過程中所涉及的重要伙伴?，并與之建立良好

的關(guān)系；

（8）思考企業(yè)運(yùn)營過程中將引發(fā)的成本以及成本結(jié)構(gòu)；

（9）思考收入來源，明確價(jià)格定位。

在實(shí)際應(yīng)用中，為了呈現(xiàn)不同要素之間的相互影響，并盡可能多地列

出初始方案，可以接受頭腦風(fēng)暴法開放廣泛的爭辯。反復(fù)論證、篩選，直

到選出最合理的方案。

十六、平衡計(jì)分卡

組織所確定的使命、價(jià)值觀、愿景以及所制定的戰(zhàn)略需要付諸實(shí)施，

并最終體現(xiàn)在組織的績效水平上。平衡計(jì)分卡就是一種把使命、價(jià)值觀、

愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為策略和方案的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡最早由羅伯特，

卡普蘭和戴維，諾頓于20世紀(jì)90年月提出。現(xiàn)在的模式是對最初模式的

修正和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)純粹的財(cái)務(wù)角度轉(zhuǎn)變?yōu)榕c其他方面進(jìn)行整合，

把財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長整合在一起，從過去和將來兩大視

角，用四個(gè)維度來平衡財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效、外部績效與內(nèi)部績效。

在應(yīng)用這種方法時(shí)，管理者要制訂實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的方案、測評指標(biāo)以

及激勵方案，并通過測評指標(biāo)的完成狀況，與競爭對手進(jìn)行客觀的比較。

十七、戰(zhàn)略金字塔

可以看到，從使命、價(jià)值觀和愿景到進(jìn)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到策略

和方案，構(gòu)成了一個(gè)層級關(guān)系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”0

這一層級關(guān)系由上到下是細(xì)化和落實(shí)過程；由下而上則是保證和支持

過程。為此，我們需要一個(gè)貫穿各層級的核心元素。

一個(gè)組織有一個(gè)明確的使命，確立了有別于其他組織的價(jià)值觀，有一

個(gè)包含了可觀測的中長期目標(biāo)的愿景，并制定了一個(gè)與使命、價(jià)值觀和愿

景相對應(yīng)的進(jìn)展戰(zhàn)略。

在組織內(nèi)部，有各種職能戰(zhàn)略，比較重要的是對應(yīng)于財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營

職能和營銷職能的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財(cái)務(wù)職能、運(yùn)營職

能和營銷職能構(gòu)成了組織的黃金搭檔。除財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略

外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關(guān)系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。

對應(yīng)于每一個(gè)職能，有多個(gè)戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營力量戰(zhàn)略、

質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略筆都可以劃歸為運(yùn)營戰(zhàn)略，這些運(yùn)營戰(zhàn)略相輔相成，

共同完成運(yùn)營職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這些財(cái)

務(wù)戰(zhàn)略相互支持，協(xié)同完成財(cái)務(wù)職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷

戰(zhàn)略，這些營銷戰(zhàn)略互為椅角，一起實(shí)現(xiàn)營銷職能。

需要說明的是不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會有或多或少的聯(lián)系。

進(jìn)展戰(zhàn)略需要由各個(gè)職能戰(zhàn)略來支撐。

十八、經(jīng)濟(jì)收益分析

（-）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案

本期項(xiàng)目全部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營期內(nèi)

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價(jià)格變化，同時(shí)，假設(shè)當(dāng)

年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。

（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)方案的確定

為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營狀況，本期項(xiàng)目計(jì)算期為

10年，其中建設(shè)期1年（12個(gè)月），運(yùn)營期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營后

逐年提高運(yùn)營力量直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。

（三）營業(yè)收入估算

本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年估計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入70000.00萬元；具體測

算數(shù)據(jù)詳見一《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序號

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

1營業(yè)收入45500.0052500.0059500.0()70000.0()

9增值稅1614.421926.172237.922705.55

2.1銷項(xiàng)稅5915.006825.007735.009100.00

2.2進(jìn)項(xiàng)稅4300.584898.835497.086394.45

3稅金及附加193.73231.14268.55324.67

3.1城建稅113.01134.83156.65189.39

3.2教育費(fèi)附加48.4357.7967.1481.17

3.3地方教育附加32.2938.5244.7654.11

（-）達(dá)產(chǎn)年贈值稅估算

依據(jù)《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國實(shí)施

增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增

值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅二銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=2705.55萬元。

（三）綜合總成本費(fèi)用估算

本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工

資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營

業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。

本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基

點(diǎn)進(jìn)行，依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營

力量計(jì)算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用57223.89萬元，其中：可變成本

48322.78萬元，固定成本8901.11萬元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營成本55188.73

萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見一《綜合總成本費(fèi)用估算表》所不O

綜合總成本費(fèi)用估算表

單位：萬元

序

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

a

1原材料、燃料費(fèi)29912.4834514.4039116.3246019.20

2工資及福利費(fèi)2303.582303.582303.582303.58

3修理費(fèi)1013.961013.961013.961013.96

4其他費(fèi)用5851.995851.995851.995851.99

4.1其他制造費(fèi)用463.30463.3()463.30463.30

4.2其他管理費(fèi)用380.23380.23380.2338().23

4.3其他營業(yè)費(fèi)用5008.465008.465008.465008.46

5經(jīng)營成本39082.0143683.9348285.8555188.73

6折舊費(fèi)1388.321388.321388.321388.32

7攤銷費(fèi)16.5316.5316.5316.53

8利息支出630.31630.31630.31630.31

9總成本費(fèi)用41117.1745719.0950321.0157223.89

9.1其中：固定成本8901.118901.118901.118901.11

9.2可變成本32216.0636817.9841419.9048322.78

（四）稅金及附加

本期項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方

教育附加。依據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加324.67

萬元。

（五）利潤總額及企業(yè)所得稅

依據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）:利潤

總額二營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=12451.44（萬元）。

企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，依據(jù)規(guī)定本期項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得

稅：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅二應(yīng)納稅所得額X稅率

=12451.44X25.00%=3112.86（萬元）。

（六）利潤及利潤安排

該項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年可實(shí)現(xiàn)利潤總額12451.44萬元，繳納企業(yè)所得稅

3112.86萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤二達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所

得稅=12451.44-3112.86=9338.58（萬元）。

利潤及利潤安排表

單位：萬元

序

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業(yè)收入45500.0052500.0059500.0070000.00

2稅金及附加193.73231.14268.55324.67

q

總成本費(fèi)用41117.1745719.0950321.0157223.89

4利潤總額4189.106549.778910.4412451.44

5應(yīng)納所得稅額4189.106549.778910.4412451.44

6所得稅1047.281637.442227.613112.86

7凈利潤3141.824912.336682.839338.58

8期初未安排利潤0.002827.646965.9712283.92

9可供安排的利潤3141.827739.9713648.8021622.50

10法定盈余公積金314.18774.001364.882162.25

11可供安排的利潤2827.646965.9712283.9219460.25

12未安排利潤2827.646965.9712283.9219460.25

13息稅前利潤5866.698817.5211768.3616194.61

（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）

項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）,系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金

流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，本期項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：

財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=20.08%。

本期項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.08%,高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表

明本期項(xiàng)目對所占用資金的回收力量要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，

投資使用效率較高。

（五）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）

所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)

營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：

財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=10265.45（萬元）。

以上計(jì)算結(jié)果表明，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值10265.45萬元（大于0），說明本期項(xiàng)

目具有較強(qiáng)的盈利力量，在財(cái)務(wù)上是可以接受的。

（六）投資回收期（所得稅后）

投資回收期是指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資所需要的時(shí)間，是財(cái)務(wù)

上投資回收力量的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計(jì)現(xiàn)金流量

開頭消滅正值年份數(shù)）-1+｛上年累計(jì)現(xiàn)金凈流量的確定值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流

量｝，本期項(xiàng)目投資回收期：

投資回收期（Pt）=5.76年。

本期項(xiàng)目全部投資回收期5.76年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說

明項(xiàng)目投資回收力量高于同行業(yè)的平均水平，這表明項(xiàng)目的投資能夠準(zhǔn)時(shí)

回收，盈利力量較強(qiáng)，故投資風(fēng)險(xiǎn)性相對較小。

項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表

單位：萬元

序

項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1現(xiàn)金流入0.0045500.0052500.0059500.0070000.00

1.1營業(yè)收入0.0045500.0052500.0059500.0070000.00

2現(xiàn)金流出26302.1744669.0()44744.8054777.3957587.73

2.1建設(shè)投資26302.170.00

2.2流淌資金5393.26829.736222.992074.33

2.3經(jīng)營成本39082.0143683.9348285.8555188.73

2.4稅金及附加193.73231.14268.55324.67

所得稅前凈現(xiàn)金

3831.007755.204722.6112412.27

流量

26302.17

累計(jì)所得稅前凈

4-581.09

現(xiàn)金流量26302.1725471.1717715.9712993.36

5調(diào)整所得稅1466.672204.382942.094048.65

所得稅后凈現(xiàn)金

6-216.286117.762495.009299.41

流量

26302.17

累計(jì)所得稅后凈

7-8606.28

現(xiàn)金流量26302.1726518.4520