加氣混凝土砌塊項目

運營管理評估

XXX投資管理公司

名目

一、公司簡介3

二、產業(yè)環(huán)境分析4

三、必要性分析7

四、規(guī)劃運營力量的步驟8

五、運營力量決策9

六、學習效應的實際運用13

七、學習效應的發(fā)覺與學習曲線16

八、零售店布局17

九、辦公室布置20

十、流水生產線的優(yōu)化和柔性和U形布置23

十一、流水生產線的設計與平衡24

十二、企業(yè)競爭力26

十三、KANO模型27

十四、運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系28

十五、商業(yè)模式概述29

十六、平衡計分卡33

十七、戰(zhàn)略金字塔33

十八、經濟收益分析35

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表35

綜合總成本費用估算表37

利潤及利潤安排表38

項目投資現金流量表40

借款還本付息方案表43

十九、項目投資分析44

建設投資估算表46

建設期利息估算表47

流淌資金估算表48

總投資及構成一覽表49

項目投資方案與資金籌措一覽表50

一、公司簡介

(-)公司基本信息

1、公司名稱：XXX投資管理公司

2、法定代表人：田xx

3、注冊資本：1450萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2013?5?9

7、營業(yè)期限:2013-5-9至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

(二)公司簡介

公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網+”企業(yè)

專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網和信息

技術在企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效

益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促

進帶動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同進展。

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現高質量進展的基本保障，堅持合

規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一

步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論

證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國

家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負

責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，寬敞員工合規(guī)意識

普遍增加，合規(guī)文化氛圍更加深厚。

二、產業(yè)環(huán)境分析

堅持“工業(yè)強基”理念，依據調高調輕調優(yōu)調強調綠的目標取向，加

快供應側結構性改革，樂觀營造符合產業(yè)轉型導向的政策環(huán)境，優(yōu)化布局

結構，拓展進展空間，提高層次能級，提高全要素生產率，加快推動形成

先進制造業(yè)和現代服務業(yè)雙輪驅動的現代產業(yè)體系，推動蘇州市經濟建

設邁上新臺階。

（-）營造有利于產業(yè)轉型的政策環(huán)境

圍繞構建現代產業(yè)體系，更好發(fā)揮政府引導服務作用，制定專項規(guī)劃

和細化政策，明確產業(yè)進展空間引導，營造公正市場環(huán)境，完善企業(yè)服務

體系，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會等中介組織的作用，為產業(yè)轉型發(fā)展制造有利的

政策環(huán)境。

（二）形成高端化的產業(yè)結構

圍繞調優(yōu)調強的目標取向，堅持品質化、融合化、制造業(yè)服務化的導

向，樂觀培育新增長點，推動產業(yè)結構向中高端邁進，加快構建

以現代服務業(yè)為引領、新興產業(yè)為亮點、先進制造業(yè)為支撐的現代產業(yè)體

系O

（三）培育具有競爭力的市場主體

充分發(fā)揮市場在資源配置中的打算性作用，全力支持龍頭企業(yè)跨越

進展，支持企業(yè)走國際化進展道路，引導企業(yè)集群式、生態(tài)鏈式發(fā)展，加

快培育“四新”經濟企業(yè)，打造在國內外具有競爭力的市場主體。

加氣混凝土砌塊（ACB）是以硅質材料和鈣質材料為主要原材料，加

入適量的發(fā)氣劑，經過混合攪拌、注模、養(yǎng)護、切塊等工序生產的一種防

火性和保溫隔熱性良好，輕質多孔、可釘、可鋸還具有肯定抗震性的新型

多孔質輕建材。

我國加氣混凝土砌塊行業(yè)已進展多年，在“十二五〃期間，我國加氣

混凝土砌塊行業(yè)進展快速，生產規(guī)模快速擴大，在技術和產品方面也有較

大的提升。隨著產能的快速擴張，到“十三五〃期間，我國加氣混凝土砌

塊行業(yè)進入產能過剩階段。在“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊產能

和產量均處于增長趨勢，在2017年我國加氣混凝土砌塊實際產量約為1.

3億立方米，到2020年產量增長到2.0億立方米。

近幾年我國政策對于綠色建筑較為支持，發(fā)布了《加氣混凝土行業(yè)大

氣污染防治攻堅戰(zhàn)實施方案》、《關于推動智能建筑與建筑工業(yè)化協(xié)同進

展的指導意見》、《關于加快新型建筑工業(yè)化進展的若干意見》等多項政

策促使綠色建材行業(yè)快速進展。

在國內綠色建筑的推動下，環(huán)保型材料成為主流，加氣混凝土砌塊憑

借優(yōu)秀的環(huán)保性能在綠色建筑中應用需求持續(xù)攀升，在2020年中國加氣

混凝土砌塊市場規(guī)模約為492億元。在當前碳中和、碳達峰的大背景下，

綠色建筑成為進展趨勢，綠色建材需求愈發(fā)猛烈，估計到2025年我國加

氣混凝土砌塊市場規(guī)模將達到1000億元左右。

目前加氣混凝土砌塊市場內企業(yè)數量眾多，在2020年國內加氣混凝

土砌塊生產企業(yè)約有上千家，大多企業(yè)規(guī)模偏小、生產設備落后、產品

質量無法保障。當前市場中規(guī)模偏大的企業(yè)有上海伊通、浙江開元、愛

舍（蘇州）新型建材、上海索納塔、南京旭建、浙江豐眾建筑材料等。

加氣混凝土砌塊市場飽和，企業(yè)競爭激烈。

加氣混凝土砌塊是一種新型環(huán)保材料，在政策對于環(huán)保建筑的支持

下，加氣混凝土砌塊市場需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速進展。在生產方面，

經過多年進展我國加氣混凝土砌塊產能快速增長，目前市場產能過剩，競

爭較為激烈。在激烈的市場競爭中，部分小型企業(yè)將被淘汰，市場集中度

漸漸攀升，將來加氣混凝土砌塊產量或將仍有提升空間。

三、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務進展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知

名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。估計將來幾年公司的銷售

規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務進展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場

需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但

仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克

服產能不足對公司進展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造'也智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)

化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升

產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產

的機敏性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的

競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

四、規(guī)劃運營力量的步驟

1、估算對運營力量的需求

假如以所需設備臺數表示運營力量，就可以依據產品需求猜測、每種

產品所需臺時定額以及設備可供應的總臺時來計算所需的運營能力0

2、核算現有運營力量與所需運營力量之間的差距

兩者之差為零表示運營力量需求與供應平衡，為正數表示運營能力過

剩，為負數表示運營力量不足。

每一個投入一轉換一產出過程都會涉及幾個環(huán)節(jié)或步驟，并且需要多

種資源。在核算運營力量的差距時，應首先確定瓶頸環(huán)節(jié)在特殊設備、特

殊工種等關鍵資源方面的差距。

3、調整運營力量

依據現有運營力量與所需運營力量之間的差距，采取超前、滯后或同

步策略對運營力量做出相應調整，并給出若干候選方案。

對于臨時或短期的力量需求，加班、聘請臨時工或簽訂外包合同是要

首先考慮的方案；力量過剩時:則削減工作時間、解聘臨時工或終止外包

合同。

4、評價運營力量方案

對候選方案以定量分析為主，輔以定性分析，選擇經濟可行的方案。

定性分析主要考慮方案與相關業(yè)務的適應性、需求的不確定性、競爭對手

的反應程度、技術創(chuàng)新的可能性等。定量分析以收益分析為主。常用的評

價方法有盈虧平衡分析法、回收期法、現值法、內部報酬率法以及決策論。

5、實施方案

對所確定的最優(yōu)運營力量方案從資金、技術、人員等方面賜予保障，

并確定實施進度。

6、測評實施效果

把實施效果同期初目標進行對比。假如存在差距，分析所存在的問題

并進行整改。

五、運營力量決策

運營力量決策就是確定運營力量的總體規(guī)模及在不同地點的力量安

排方案。毋庸置疑，所構建或轉變的力量要與需求相匹配，但從戰(zhàn)略層面

上考慮，運營力量構建或轉變的策略、力量緩沖、外部力量的利用都是需

要重點解決的問題。

1、構建或轉變運營力量的策略

構建或轉變運營力量有三種基本策略：先于需求建立力量，即超前策

略；等需求到來之后再建立力量，即滯后策略；與需求同步建立力量，即

同步策略。

(1)超前策略

超前策略就是比需求提前建立或轉變運營力量，以應對即將到來的

需求。對需求增加的狀況，采取這種策略時，會有一些力量富余，甚至先

期投入無法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比

較適合技術密集型企業(yè)。這類企業(yè)的力量建立或轉變需要肯定的時間。假

如滯后于需求來建立或轉變力量，就會失去市場機會。就產品生命周期階

段來說，對處于成長期的產品也傾向于實行這種策略。

(2)滯后策略

滯后策略是比需求延后一段時期建立或轉變運營力量，如圖4-2b所

示。這種策略的目標是使運營成本最小，保證企業(yè)始終依據最大負荷生

產。滯后策略適合勞動密集型企業(yè)。這類企業(yè)的力量建立或轉變相對簡

潔。

(3)同步策略

同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或轉變力

量。采用這種策略時，需要做好中長期的需求猜測。

值得留意的是，運營力量的構建或轉變不行能一跳而就，需要一定的

時間。而將來的需求又具有肯定程度的不確定性，所以即使采取同步策

略，建立或轉變后形成的運營力量也不行能正好在時間上和數量上與需

求相吻合，實行超前與滯后策略更是如此。因此運營力量的構建或轉變必

定存在力量過?；蛄α坎蛔愕娘L險。假如小幅度地構建或轉變運營力量，

會在肯定程度上削減這種風險，但又涉及因頻繁改變運營力量而帶來的

風險。所以，企業(yè)應在這兩種風險之間找一個平衡點。

2、力量緩沖

力量緩沖是指所建立或轉變的運營力量超過需求。任何運營系統(tǒng)都

不行能達到百分之百的效率，更不行能達到百分之百的利用率，所以必需

建立力量緩沖。

建立力量緩沖總是要有付出的。對固定投資大、經營范圍不易改變的

企'必可以實行力量預留策略來削減力量緩沖C其做法是基礎建設方面形

成足夠的力量，如足夠大的標準廠房、足夠的運輸專用線、足夠的水處理

設施、足夠的配電站，但只開動需耍的負荷。主體生，產裝置則只建成肯

定的規(guī)模，待企業(yè)資金充分，而市場需求足夠大時再擴大生產力量，并相

應地提高運輸專用線、水處理設施、配電站的負荷。

3、外部力量的利用

企業(yè)在建立或轉變運營力量時，不但要擅長利用自身的資源，還要最

大可能地利用外部，的資源來形成自己的力量。通常，企業(yè)在配置運營力

量時應在自制與外包，或者設備購買與租賃之間進行利弊權衡，做出選

擇。

（1）自制與外包

假如企業(yè)的資源充分，且利用起來具有良好的經濟性和技術性，就

可以自制產品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是，企業(yè)

專注于自己的核心競爭力量，而將非核心業(yè)務托付給外部的專業(yè)公司，

以降低營運成本，提高品質。

生產外包是外包的一種，是企業(yè)利用自己的核心技術專注于產品的

設計和開發(fā)，把握銷售渠道，以合同訂購的形式把加工任務托付給其他

廠家，再將所托付加工的產品低價買斷，貼上自己的品牌。OEM是企業(yè)

利用外部資源的重要途徑之一。例如，蘋果公司就把富士康與和碩聯(lián)合

科技作為長期合作的OEM制造商。

（2）設備的購買與租賃

在運營力量的配置匕企'也還可以在設備的購買與租賃之間做出選

擇。假如企業(yè)當前的資金不充分，或者這種設備只使用不長的時間，或不

擅長設備的維護保養(yǎng)，或不情愿承受設備折舊，就可以以設備租賃來代替

購買設備。例如，企業(yè)經常利用租賃的形式來滿足對工程機械的需要。設

備租賃是指承租人依據合同商定，以按時向出租人支付租金的方式，在肯

定的時期內擁有設備使用權，但不擁有全部權的資金信貸形式。

設備共享可以看作一種特殊的設備租賃形式。對某些關鍵且昂貴的設

備，可以建立共享機制。例如，對一些大型專項醫(yī)療設備，可以由幾家醫(yī)

院共享使用。

六、學習效應的實際運用

（一）學習曲線的建立

從學習效應的產生過程看，學習效應主要是操作者提高了嫻熟程度之

后產生的現象。當生產過程全部由機器來完成時就不存在學習效應了。因

此，學習曲線的變化率取決于人工工作與機器工作的比例。學習曲線變化

率簡稱學習率，它反映了學習效果。

（二）學習率的估量

對于某一特定的行業(yè)，假如生產了肯定數量的產品，很簡潔從學習效

應的表達式中推算學習率。

因此，只要知道了第一件產品的作業(yè)時間和第n件產品的作業(yè)時間，

就可以計算出該行業(yè)的學習率。當估算學習率時，產品生產量越大，作業(yè)

時間受到隨機性因素的干擾越大。

對于一項全新的作業(yè)，或作業(yè)累積時間不長，可參考類似行業(yè)的學習

率，然后依據本行業(yè)的具體狀況做出相應的修正。

（三）學習效應的應用

學習效應的應用體現在以下幾個方面。

（1）規(guī)劃運營力量

假如企業(yè)在規(guī)劃運營力量時考慮了學習效應，就可以避開過多的富

余力量。假如企業(yè)在制訂生產方案時考慮了學習效應，就可以使企業(yè)更科

學地猜測將來的生產力量，估量成本和編制預算。

（2）制定勞動定額

科學地制定勞動定額是學習效應的直接應用。勞動定額是指在一定

的生產和技術條件下，生產單位產品或完成肯定工作量應當消耗的勞動

量。標準或在單位時間內生產產品或完成工作量的標準，一般用勞動或工

作時間來表示。在制定勞動定額時，只有充分考慮學習效應，才能制定出

先進合理的勞動定額。所謂先進合理，就是制定的定額要在已經達到的實

際水平基礎上有所提高，在正常生產條件下，經過肯定時期的努力，大多

數職工可以達到，部分先進職工可以超過，少數后進職工也能夠接近以至

達到的水平。這樣的定額才能保證勞動生產率的提高。

(3)把握工程進度

利用學習曲線可以估量生產周期，進而掛念企業(yè)制訂相應的生產方

案和支配作業(yè)進度。

(4)新產品定價

當新產品的工藝過程與某類產品的工藝過程相同或相像時，可利用

這類產品的學習率來估量新產品的生產周期，估算直接勞動成本，從而為

新產品的定價供應依據。

(5)選購談判

對于大型設備的選購，供貨商總會提出工程造價。其中，工時費用是

工程造價的組成部分，學習效應為降低報價供應了依據，使選購商在談判

中處于主動地位。對供貨商來說，則可以確定招標底價。

總之，利用學習效應，有助于公司運營戰(zhàn)略的實施，比如運營能力、

進度、價格和成本把握等。

(四)應用學習效應留意的事項

依據學習效應的表達式，對產品結構簡單、手工作業(yè)占比較大、加

工數量小的作業(yè)，學習效果較為明顯。反之，學習效果不顯著。這是在

應用學習效應時要首先留意的事項。

在應用學習效應時，還應留意新產品、新工藝或新設備的投入對學習

效應的影響作用。此時，作業(yè)時間會有一個大幅度的增加。

此外，學習曲線如使用不當也會帶來肯定的風險。環(huán)境變化中的

不行測因素有可能影響學習規(guī)律，假如管理人員忽視環(huán)境動態(tài)變化的特

性，就可能會給企業(yè)帶來損失。一個有名事例是道格拉斯飛機制造公司

被麥克唐納兼并的事例。道格拉斯公司曾經依據學習曲線估量它的某種

新型噴氣式飛機的成本能夠降低，于是對顧客承諾了價格和交貨日期。

結果由于低估了飛機制造過程中的工藝修改對學習曲線的影響，導致對

顧客承諾的價格和交貨日期不能實現，遭到嚴峻的財政危機，這是它不

得不接受兼并的重要緣由之一。

七、學習效應的發(fā)覺與學習曲線

人們早就留意到了這樣的現象：隨著操作者嫻熟程度的提高，即使在

不增加設備和人員數，量的狀況下，企業(yè)的生產力量也會不斷提高。換言

之，隨著工人嫻熟程度的提高，加工單位產品所需的勞動時間呈現出遞減

的趨勢。這種現象就是學習效應。系統(tǒng)地分析和爭辯學習效應是，在20

世紀20年月。當時，在美國的一家飛機制造廠，人們發(fā)覺生產每架飛機

所需的直接勞動時間隨著飛機累積數量的增加而有規(guī)律地削減。生產第4

架飛機所需的人工工時比第2架的削減了20%左右，第8架只花費了第4

架飛機80%的工時。也就是說，當產量從x架增至2x架時，所需的直接勞

動時間比第x架削減20%。而且.，曲線在開頭階段下降很快，以后漸漸變

得平坦。而后，在其他產業(yè)，如汽車、石油化工、人造纖維織物等產業(yè)都

發(fā)覺了類似的現象。當把直接勞動時間和累積數量之間的關系繪制成圖

形時，得到了后來人們所稱的學習曲線。

八、零售店布局

零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達到最大。零售店

布局應盡可能供應應顧客更多的商品。呈現率越高，銷售和投資回報率越

高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設計以及

商品陳設是零售店布局必需考慮的主要問題。

1、零售店空間布局

零售店空間布局就是合理支配不同品類商品的位置。無論是大型商

場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下

幾個緣由。

（1）增加單位面積銷售額c一層是黃金位置，需要靠利潤率高

的首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。

（2）強化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕秀麗的

導購人員，不但可以彰顯顧客的貴重，而且可極大地增加視覺效果。

（3）增加隨機銷售機會。就首飾或化妝品，消費者一般會到特

地的珠寶店或化妝品專賣店去購買。把首飾或化妝品放在百貨商場或超

市增加的是隨機銷售機會。多數男士不寵愛逛商場或超市，假如不得已陪

伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。假如男士想給對方以驚

喜，那么隨機銷售的機會就來了。

商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。這樣

做的目的也是增加銷售機會。當購買百貨的顧客穿行二層或三層時，會增

加服裝的銷售機會。

同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在比較偏僻的一角，緣由是這

類商品的銷售有典，型的定向性?？恐櫩蛯w育專業(yè)品牌的鐘愛，無論

把這些商品放在哪里，他們都能找到。

假如一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數會設在頂層。顧客無

論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光榮奪目的裝飾肯定會給他們留

下深刻的印象。返回時，視覺會再一次受到沖擊。

此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、呈現櫥窗設計和攝像

頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面對社區(qū)的中小型超市在貨架上方的三面墻

壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導購員或導購員很少的情況下，隨時

觀看顧客，當其東張西望尋求掛念時，準時走到他們的身邊。

2、顧客行走路線設計

顧客行走路線設計的目的就是要給顧客供應一條路徑，使他們能夠

盡可能多地看到商品，并沿著這個路徑按需要程度支配各項服務。行走路

線設計包括打算通道的數量和寬度，它們影響服務流的方向。另外，還可

以布置一些吸引顧客留意力的標記，使顧客沿著預設的路線行進。

3、商品陳設

顧客進入商場后，將直接面對商品，能不能買到稱心如意的商品，

能不能增加偶然銷售機會，都與商品陳設有關。對不同的零售店，在商

品陳設上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具店不

同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商品陳設

的一些基本要求。

(1)顯見易取。一般把重要商品陳設在水平視線上下20。的

范圍內。在超市，需要抬頭或低頭才能觀察的地方擺放備貨。

（2）整齊而不缺乏生動。為保持潔凈，可采用商品群陳設方

式，將某些相關的商品集中在一起，成為商場中的特定群落。同群落中

的商品整齊劃一。結合顏色、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活

潑的氣氛。

（3）按價格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價格梯度擺

放。這樣便于顧客在同類商品中對不同價格的質地進行簡潔比較，不僅

方便了對質量敏感的顧客，也便利了對價格敏感的顧客。精明莫過商

家，但拿錢袋子的是顧客。在價格上“捉迷藏”，最終損失的肯定是商

家。

九、辦公室布置

無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。

隨著自動化技術的廣泛應用，非一線員工占全部員工的比例越來越大，

如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網的普及，辦公

模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。

辦公室布置的動身點無非是通過快捷的信息溝通提高工作效率＞因此

有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應考

慮與公司文化的適應性。

以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內部布局。

1、辦公區(qū)域劃分

辦公區(qū)域劃分就是合理支配不同業(yè)務部門或管理人員的位置。公司決

策層的主要領導，由于其工作對公司的生存和進展有重大影響，應有一個

相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在

六層或八層的最深處，目的就是制造一個安靜、平安、少受干擾的環(huán)境。

這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦公室寬敞光明，輔以較

矮的辦公家具，來最大化視覺空間。

對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，

以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)省空間。在這種大辦公室里，再根據所屬事

業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。

像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經常接待來訪者。

可以將其布置在公司大門四周的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事便利、快捷，

還可以避開對其他部門的員工造成影響。

20世紀80年月，消滅了一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。每

一個活動中心包括接待處、會議室、爭辯室、資料室等。而且活動中心擁

有電視電話、傳真機、復印機、投影儀等進行一項完整的商務活動所需的

各種設備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項目型的工作。

20世紀90年月以來，隨著信息技術的迅猛進展，一種更加新型的辦

公形式一“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂

“遠程辦公”，是指利用信息網絡技術，將處于不同地點的人們聯(lián)系在一

起，共同完成工作。可以想象，當信息技術進一步普及，其使用成本進一

步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。

2、辦公室內部布局

盡管辦公室內部布局依據行業(yè)的不同、工作任務的不同有多種形式，

但仍舊存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割

成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。明顯，這種布

局可以保持工作人員足夠的獨立性，但不利于人與人之間的信息溝通和傳

遞，使同事之間產生疏遠感，也不利于上下級之間的溝通。而且，調整和

轉變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來進展起來的開放式辦公

室布局，在一間很大的辦公室內，同時容納一個或幾個部門的十幾人、幾

十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅便利了同事之間的溝通，也

便利了部門領導與一般職員的交流，在某種程度上消退了等級的隔閡。但

這種方式的弊病是，有時會相互干擾，有時則不行避開地造成職員之間的

閑聊等。針對這些缺點，后來進展起來了一種帶有半截屏風的組合辦公布

局方式。這種布

局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點，又

為每一名員工制造了相對封閉和獨立的工作空間，削減相互間的干擾。而

且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時依據狀況的變化重新調整和布

局。有人曾估量過，接受這種形式的辦公室布局，建筑費用比傳統(tǒng)的封閉

式辦公建筑節(jié)省40%,轉變布局的費用也低得多。

在進行辦公室布局時，還要留意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應

性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產線的上方，這體現了靠前

指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別凹凸，辦公面積相差無幾。

級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給一般員工。這反映

了思科信任和敬重每一個員工的企業(yè)文化。

十、流水生產線的優(yōu)化和柔性和U形布置

（一）流水生產線的優(yōu)化

流水生產線的優(yōu)化就是在流水生產線平衡的基礎上，通過作業(yè)的優(yōu)化

組合來提高流水生產線的效率。從效率測評公式可以看出，提高流水生產

線效率的途徑有：

?削減實際工作站數；

?縮短流水線的節(jié)拍；

?在削減實際工作站數的同時縮短節(jié)拍。

要達到上述要求，削減工作站數的前提是削減作業(yè)時間，這就需要進

行工藝改革。在工藝方案不變的狀況下，削減節(jié)拍也可以提高效率。受制

于作業(yè)時間，通常需要通過對作業(yè)進行再細分來削減節(jié)拍。細分作業(yè)可以

重新組織工作站，使得縮短節(jié)拍成為可能。

值得留意的是：在細分作業(yè)和重新組織工作站時;應滿足工藝技術條

件。

(二)柔性和U形布置

傳統(tǒng)的流水生產線總是筆直的，看起來格外美觀。但日益流行的U形

布置方式富有柔性，讓人們重新端詳原來流水生產線空間布置的合理性。

U形生產線的優(yōu)點體現在三個方面。

(1)空間布置緊湊。

(2)削減操作人員。假如能在U形生產線安排數個多面手，就

可以削減現場的操作人員。

(3)增進了工人的溝通和協(xié)同作業(yè)。U形生產線上的工人是在

一起的，不僅可操作就近的作業(yè)，還可操作對面的作業(yè)，因此工作指派

的彈性更大。

在非制造業(yè)，也有U形布置的例子。例如，在大型宴會上，對餐桌采

用U形布置就可使仆人有機會接觸更多的客人。

當然，并非全部的情形都適于U形布置：在自動化程度很高的生產線

上一般不需耍協(xié)同作業(yè)；醫(yī)藥行業(yè)總是避開將物料入口與產品出口設在一

起；由于噪聲或污染因素需要將一些作業(yè)分開。

H■一、流水生產線的設計與平衡

1、組織流水生產線的條件

組織流水生產線的基本條件有以下三個。

(1)產品的結構和工藝相對穩(wěn)定。產品的結構和工藝的先進性是穩(wěn)定

性的前提。產品的結構和工藝落后，將很快被淘汰，所組成的流水生產線

也將隨之淘汰，造成鋪張。

(2)有足夠大的產量需求。只有產量足夠大才能保證流水生產線各工

作站有充分的負荷。

(3)能把產品加工過程細分成若干作業(yè)。流水生產線各工作站的址間

定額應與流水生產線的節(jié)拍相等或成簡潔的倍數關系。要達到這一要求，

產品加工過程必需能夠細分成若干作業(yè)。

2、流水生產線的平衡

流水生產線的平衡通常包括四個步驟。

(1)計算流水生產線的節(jié)拍

有效作業(yè)時間是方案生產的時間，是指制度工作時間減去必要的停留

時間。

方案期內產量包括方案產量和估計的廢品量。

(2)計算最少工作站數

(3)為工作站安排作業(yè)

即把細分后的作業(yè)安排到各個工作站。安排原則如下：

?全部的先行作業(yè)已經安排完畢；

?該作業(yè)的加工時間不能超過該工作站的剩余時間。

當不止一個作業(yè)滿足安排條件時，可采用兩種優(yōu)先準則進行挑選：加

工時間長的優(yōu)先；后續(xù)作業(yè)數多的優(yōu)先。

(4)流水生產線的效率測評

流水生產線的效率就是工作站時間的利用效率。

十二、企業(yè)競爭力

企業(yè)制定并實施運營戰(zhàn)略就是要通過運營管理提升競爭力。

競爭力是企業(yè)在自由和公正的市場環(huán)境下生產優(yōu)質產品或供應優(yōu)質服

務，制造附加價值，從而維持和增加企業(yè)實際收入的力量。

企業(yè)競爭力是打算企業(yè)成敗的關鍵因素。企業(yè)之間的競爭體現在很多

方面，但歸根結底表現在質量、成本、準時交貨率的差異上。

1、質量

質量是產品或服務的“一種固有特性滿足要求的程度”。質量與原材

料、設計和生產過程親密相關。德國的機械制品、日本的家用電器等的高

品質在世界上享有普遍的贊譽。

2、成本

成本是為獲得收益已付出或應付出的資源代價。低成本意味著企業(yè)可

以在價格上有更大的選擇空間。價格是顧客為了得到某一產品或接受某項

服務所必需支付的金額。在其他全部因素均相同的狀況下，顧客將選擇價

格較低的產品或勞務。價格競爭的結果可能會降低企業(yè)的利潤，但大多數

狀況下會促使企業(yè)降低產品或勞務的成本。沃爾瑪以其“每天平價”策略

成為全球零售業(yè)的大鱷。

3、準時交貨率

準時交貨率是在肯定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。

準時交貨率反映的是企業(yè)在承諾交貨的當日供應產品或服務的力量。在某

類市場上，企業(yè)交貨的速度是競爭的首要條件。聯(lián)邦快遞因其“使命必達”

而唱響全球。聯(lián)邦快遞每晚都從位丁孟菲斯、田納西州和達拉斯等地的處

理中心向世界上210個國家發(fā)送超過500萬份的包裹。由于滿足了顧客對

快遞速度以及牢靠的隔夜遞送的需求，其資產增至140億美元，成為世界

上最大的快遞服務公司。

今日，能否應對顧客在產品品種、數量、交貨時間上的變化，反映在企

業(yè)供應定制化產品或服務的力量、快速更新工藝或技術的力量以及運營系

統(tǒng)是否富有柔性三個方面。寶潔公司因其更高的產品廣度而使進入洗化市

場的企業(yè)退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了大規(guī)模定制的楷模。

十三、KANO模型

KANO模型是由日本的狩野紀昭提出的。KANO模型是依據影響顧客

滿足的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，

并芍述每類需求與顧客滿足之間輯關系的一種模型。

基本型需求是指使顧客達到基本滿足而必需滿足的需求。值得注意的

是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿足；可一旦不能滿足基本型需求，

顧客會極不滿足。

相比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿足度的需求。

然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿足度的需求。雖然不能滿

足興奮型需求，顧客不會很不滿足，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿

足，就會刺激顧客的購買欲望，極大地提高產品的營業(yè)收入和利潤，從而

使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢。例如，假如烤肉機不但易于清洗、操作

簡便，而且具有人工智能，不會把肉烤煙，用戶就會爭相購買。

值得留意的是，今口的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型

需求。

在企業(yè)制定運營戰(zhàn)略時，應確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要

素，然后把關注點集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識別并培植

企業(yè)的訂單贏得要素，進而形成企業(yè)現實競爭力。

十四、運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系

明顯，商業(yè)模式不同于進展戰(zhàn)略，也不同于運營戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決

的是為誰供應產品和服務，供應什么產品和服務，如何供應產品和服務，

成本收益如何等。商業(yè)模式是對企業(yè)的整體布局。進展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)

的進展方向、進展目標、進展重點及進展力量問題。運營戰(zhàn)略則重點考慮

目標市場定位、價值主見、核心力量培育、產品服務供應等。

但是，由于運營戰(zhàn)略所考慮的目標市場定位、價值主見、核心能力培

育以及產品和服務供應等均是商業(yè)模式中的關鍵要素，所以，運營戰(zhàn)略與

商業(yè)模式之間有著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系在企業(yè)對其商業(yè)模式進行創(chuàng)新時

表現得尤為突出。

運營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的聯(lián)系打算了企業(yè)在制定運營戰(zhàn)略的時候必必要

考慮與商業(yè)模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰(zhàn)略進行測評時，要

以商業(yè)模式中所確定的收益結果為依據。

十五、商業(yè)模式概述

1、商業(yè)模式及其九大要素

商業(yè)模式是針對所細分的客戶，在明確為客戶所供應的價值基礎上，

充分利用企業(yè)的核心資源，并管控其重耍業(yè)務，創(chuàng)建一個具有核心競爭力

的運營系統(tǒng)，以滿足和保障顧客需求，和利益相關者權益，同時實現企業(yè)

的可持續(xù)經濟效益的商業(yè)規(guī)律或整體解決方案。

商業(yè)模式由九大要素構成，即客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值

主見、核心資源、關鍵業(yè)務、重要伙伴、成本結構、收入來源。九大要素

構成了四個模塊，即為誰供應、供應什么、如何供應、成本收益如何。在

“為誰供應'’模塊中，需要確定客戶細分、客戶關系與渠道通路。在“供

應什么’’模塊中，需要明確價值主見。在“如何提供'’模塊中，明確了核

心資源、關鍵業(yè)務與重要伙伴。在“成本收益如何，，模塊中，描述了成

本結構與收入來源。

以下將解析九大要素的含義，并以快件收發(fā)最終100米和最初100米

的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內容。

（1）客戶細分就是企業(yè)要向其供應價值的消費者群體。智能快

遞柜有兩個細分市場，即高校和職業(yè)高中的同學和老師、小區(qū)居民。

（2）客戶關系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。對智能快遞柜這

種新的業(yè)態(tài)，通過創(chuàng)建最終100米快遞社區(qū)來經營同顧客之間的關系。

（3）渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明

白企業(yè)如何接觸其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主見。對于智能

快遞柜，其主耍渠道通路是自有App。

（4）價值主見即企業(yè)通過其產品和服務為消費者供應的價值。

價值主見確定了企業(yè)對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其

價值主見應定位于讓顧客收發(fā)快件更便利、更平安。

（5）核心資源就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能

力。事實上，正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠為客戶制造價值并持

續(xù)贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必需

要有與眾不同的功能。

（6）關鍵業(yè)務即企業(yè)所要從事的主要業(yè)務或活動。智能快遞柜

的關鍵業(yè)務是快件的收發(fā)與提取。當然，平臺運營、廣告推送等應作為

其增值業(yè)務。這些增值業(yè)務將成為智能快遞柜的重要收入來源。

（7）重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運營而與其他企業(yè)所

建立的伙伴網絡。企業(yè)通過創(chuàng)建聯(lián)盟來提高效率并降低成本是優(yōu)化商業(yè)

模式的一個重耍途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學校的后勤

公司或小區(qū)居委會以及各個快遞公司。

（8）成本結構即運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的全部成本。為培植

核心資源或力量，創(chuàng)建渠道通路、完成關鍵業(yè)務、維系重要伙伴都會引

發(fā)成本。對某些行業(yè)而言，成本結構在商業(yè)模式中起關鍵作用。

（9）收入來源是指從每個客戶群體中獵取的現金收入。收入無

外乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續(xù)支

付而獲得的經常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件

的分揀配置費；隨著增值業(yè)務的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；

此外，顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。

2、商業(yè)模式畫布及其繪制步驟

把商業(yè)模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業(yè)模式

畫布。商業(yè)模式畫布是以價值主見為中心的。這實際上是在強調：無論是

成功創(chuàng)業(yè)，還是保持企業(yè)的永續(xù)經營，必需時刻想著企業(yè)為客戶帶來了什

么價值。

一般依據以下挨次來繪制商業(yè)模式畫布：

（1）明確客戶細分，即確定目標用戶；

（2）思考如何維系所確定的目標用戶，做好客戶關系管理；

（3）思考如何接觸到目標客戶，即確定渠道通路；

（4）確定目標用戶的需求，明確價值主見；

（5）明確所擁有的、能夠實現價值主見的核心資源；

（6）思考通過哪些關鍵業(yè)務為目標客戶供應產品和服務以實現

價值主見；

（7）思考企業(yè)運營過程中所涉及的重要伙伴?，并與之建立良好

的關系；

（8）思考企業(yè)運營過程中將引發(fā)的成本以及成本結構；

（9）思考收入來源，明確價格定位。

在實際應用中，為了呈現不同要素之間的相互影響，并盡可能多地列

出初始方案，可以接受頭腦風暴法開放廣泛的爭辯。反復論證、篩選，直

到選出最合理的方案。

十六、平衡計分卡

組織所確定的使命、價值觀、愿景以及所制定的戰(zhàn)略需要付諸實施，

并最終體現在組織的績效水平上。平衡計分卡就是一種把使命、價值觀、

愿景和戰(zhàn)略轉換為策略和方案的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡最早由羅伯特，

卡普蘭和戴維，諾頓于20世紀90年月提出?，F在的模式是對最初模式的

修正和改進，實現了從一個純粹的財務角度轉變?yōu)榕c其他方面進行整合，

把財務、顧客、業(yè)務流程和學習與成長整合在一起，從過去和將來兩大視

角，用四個維度來平衡財務績效與非財務績效、外部績效與內部績效。

在應用這種方法時，管理者要制訂實現特定目標的方案、測評指標以

及激勵方案，并通過測評指標的完成狀況，與競爭對手進行客觀的比較。

十七、戰(zhàn)略金字塔

可以看到，從使命、價值觀和愿景到進展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到策略

和方案，構成了一個層級關系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”0

這一層級關系由上到下是細化和落實過程；由下而上則是保證和支持

過程。為此，我們需要一個貫穿各層級的核心元素。

一個組織有一個明確的使命，確立了有別于其他組織的價值觀，有一

個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命、價值觀和愿

景相對應的進展戰(zhàn)略。

在組織內部，有各種職能戰(zhàn)略，比較重要的是對應于財務職能、運營

職能和營銷職能的財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財務職能、運營職

能和營銷職能構成了組織的黃金搭檔。除財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略

外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。

對應于每一個職能，有多個戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略、運營力量戰(zhàn)略、

質量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略筆都可以劃歸為運營戰(zhàn)略，這些運營戰(zhàn)略相輔相成，

共同完成運營職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財務戰(zhàn)略，這些財

務戰(zhàn)略相互支持，協(xié)同完成財務職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷

戰(zhàn)略，這些營銷戰(zhàn)略互為椅角，一起實現營銷職能。

需要說明的是不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會有或多或少的聯(lián)系。

進展戰(zhàn)略需要由各個職能戰(zhàn)略來支撐。

十八、經濟收益分析

（-）生產規(guī)模和產品方案

本期項目全部基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當

年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。

（二）項目計算期及達產方案的確定

為了更加直觀的體現項目的建設及運營狀況，本期項目計算期為

10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后

逐年提高運營力量直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。

（三）營業(yè)收入估算

本期項目達產年估計每年可實現營業(yè)收入70000.00萬元；具體測

算數據詳見一《營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序號

項目第1年第2年第3年第4年第5年

1營業(yè)收入45500.0052500.0059500.0()70000.0()

9增值稅1614.421926.172237.922705.55

2.1銷項稅5915.006825.007735.009100.00

2.2進項稅4300.584898.835497.086394.45

3稅金及附加193.73231.14268.55324.67

3.1城建稅113.01134.83156.65189.39

3.2教育費附加48.4357.7967.1481.17

3.3地方教育附加32.2938.5244.7654.11

（-）達產年贈值稅估算

依據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關于全國實施

增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增

值稅計算如下：達產年應繳增值稅二銷項稅額-進項稅額=2705.55萬元。

（三）綜合總成本費用估算

本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工

資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營

業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。

本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基

點進行，依據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營

力量計算，本期項目綜合總成本費用57223.89萬元，其中：可變成本

48322.78萬元，固定成本8901.11萬元。達產年項目經營成本55188.73

萬元。具體測算數據詳見一《綜合總成本費用估算表》所不O

綜合總成本費用估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

a

1原材料、燃料費29912.4834514.4039116.3246019.20

2工資及福利費2303.582303.582303.582303.58

3修理費1013.961013.961013.961013.96

4其他費用5851.995851.995851.995851.99

4.1其他制造費用463.30463.3()463.30463.30

4.2其他管理費用380.23380.23380.2338().23

4.3其他營業(yè)費用5008.465008.465008.465008.46

5經營成本39082.0143683.9348285.8555188.73

6折舊費1388.321388.321388.321388.32

7攤銷費16.5316.5316.5316.53

8利息支出630.31630.31630.31630.31

9總成本費用41117.1745719.0950321.0157223.89

9.1其中：固定成本8901.118901.118901.118901.11

9.2可變成本32216.0636817.9841419.9048322.78

（四）稅金及附加

本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方

教育附加。依據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加324.67

萬元。

（五）利潤總額及企業(yè)所得稅

依據國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產年利潤總額（PFO）:利潤

總額二營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=12451.44（萬元）。

企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，依據規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得

稅：達產年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅二應納稅所得額X稅率

=12451.44X25.00%=3112.86（萬元）。

（六）利潤及利潤安排

該項目達產年可實現利潤總額12451.44萬元，繳納企業(yè)所得稅

3112.86萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤二達產年利潤總額-企業(yè)所

得稅=12451.44-3112.86=9338.58（萬元）。

利潤及利潤安排表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業(yè)收入45500.0052500.0059500.0070000.00

2稅金及附加193.73231.14268.55324.67

q

總成本費用41117.1745719.0950321.0157223.89

4利潤總額4189.106549.778910.4412451.44

5應納所得稅額4189.106549.778910.4412451.44

6所得稅1047.281637.442227.613112.86

7凈利潤3141.824912.336682.839338.58

8期初未安排利潤0.002827.646965.9712283.92

9可供安排的利潤3141.827739.9713648.8021622.50

10法定盈余公積金314.18774.001364.882162.25

11可供安排的利潤2827.646965.9712283.9219460.25

12未安排利潤2827.646965.9712283.9219460.25

13息稅前利潤5866.698817.5211768.3616194.61

（四）財務內部收益率（所得稅后）

項目財務內部收益率（FIRR）,系指項目在整個計算期內各年凈現金

流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：

財務內部收益率（FIRR）=20.08%。

本期項目投資財務內部收益率20.08%,高于行業(yè)基準內部收益率，表

明本期項目對所占用資金的回收力量要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，

投資使用效率較高。

（五）財務凈現值（所得稅后）

所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經

營期內各年現金流量的現值之和：

財務凈現值（FNPV）=10265.45（萬元）。

以上計算結果表明，財務凈現值10265.45萬元（大于0），說明本期項

目具有較強的盈利力量，在財務上是可以接受的。

（六）投資回收期（所得稅后）

投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務

上投資回收力量的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量

開頭消滅正值年份數）-1+｛上年累計現金凈流量的確定值/當年凈現金流

量｝，本期項目投資回收期：

投資回收期（Pt）=5.76年。

本期項目全部投資回收期5.76年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說

明項目投資回收力量高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠準時

回收，盈利力量較強，故投資風險性相對較小。

項目投資現金流量表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1現金流入0.0045500.0052500.0059500.0070000.00

1.1營業(yè)收入0.0045500.0052500.0059500.0070000.00

2現金流出26302.1744669.0()44744.8054777.3957587.73

2.1建設投資26302.170.00

2.2流淌資金5393.26829.736222.992074.33

2.3經營成本39082.0143683.9348285.8555188.73

2.4稅金及附加193.73231.14268.55324.67

所得稅前凈現金

3831.007755.204722.6112412.27

流量

26302.17

累計所得稅前凈

4-581.09

現金流量26302.1725471.1717715.9712993.36

5調整所得稅1466.672204.382942.094048.65

所得稅后凈現金

6-216.286117.762495.009299.41

流量

26302.17

累計所得稅后凈

7-8606.28

現金流量26302.1726518.4520