目錄TOC\o"1-3"\h\u15521 116467 42525 88140第1章價(jià)值鏈和價(jià)值流 929962 99244第2章價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的分類 1328340 136898第3章價(jià)值鏈與商業(yè)模式 1730680 1727448第4 209744 2023828 2619989第5章流程體系的框架 274825 2712135第6章好大一棵樹：流程的細(xì)分 3217049 344636第7章戰(zhàn)略管理活動(dòng)：一級流程 3632060 394121第8章年度管理循環(huán)：一級流程 4130524一級流程4： 4119792第9章從需求到產(chǎn)品：一級流程 4510376一級流程6： 4516056第10章從生產(chǎn)到交付：一級流程 511038 5124077 5319706第11章多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程 5722694 6032442第12章人才供應(yīng)鏈：一級流程 6231199 629791第三，在業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)和行為（任務(wù)） 6921990第13章企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程 8115885 868178第14章數(shù)據(jù)財(cái)富和經(jīng)營算法：一級流程 9027681一級流程20： 9012076第15章保駕護(hù)航的支持性活動(dòng)：一級流程 9714262 1034042第16章流程活動(dòng)的組織化 10415974 10410806第17 10927466 1096196第一，兩個(gè)維度可以有不同的強(qiáng)度選擇：強(qiáng)平臺(tái)（弱業(yè)務(wù)）或強(qiáng)業(yè)務(wù)（弱平臺(tái)） 1152037第18章新型組織形態(tài) 12016479 12032395 12121117 1217483 12121362第二，生物生長于一個(gè)共同的土壤（平臺(tái)）上。這個(gè)平臺(tái)不僅是品牌（ 12228393第19章部門職責(zé)分析與職位設(shè)置 1257649 1286605第20章職位的編織 1349404 13531817第21章任職資格 14828486 14816719 15316997 15312550第五，人才評價(jià)時(shí)降低實(shí)用知識(shí)、技能的考評權(quán)重（ 15418731第22章素質(zhì)模型 15526516 15524320第23章角色管理 16611061 16628635 1679222 16918272 1712862第24章縱向指揮鏈：權(quán)力機(jī)制 17211750 17321577 17727309 17911080 18415569 18412827第25章朝向事情本身：流程機(jī)制 18610424 1861251第一，在價(jià)值流主流程上，幾大串聯(lián)流程兩邊的責(zé)任主體雙向融入對方的流程（ 1909741第26 192127 19223180 19526284 19712326 1995146 20118758 20224604第27 20411325 20415069 2041830 206黃衛(wèi)偉．等．以奮斗者為本．北京：中信出版社黃衛(wèi)偉．等．以奮斗者為本．北京：中信出版社，2014：29-第1章價(jià)值鏈和價(jià)值流價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在機(jī)制。美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（MichaelPorter）將這種機(jī)制和運(yùn) 價(jià)值鏈：創(chuàng)造顧客價(jià)值的活動(dòng)組第一，價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（流程）第三，價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（流程） 的句式說就是從需求中來，到需求中去。如果我們對圖12進(jìn)一步細(xì)化，端對端的含義就更加清晰（見圖13）。 雞蛋產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈模 企業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值系瓊·瑪格麗特．競爭戰(zhàn)略論：一本書讀懂邁克爾·波特．北京：中信出版社，2012：60邁克爾·波特．競爭論．北京：中信出版社，2009：67邁克爾·波特．競爭論．北京：中信出版社，2009：68第2章價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的分類 企業(yè)價(jià)值鏈中的主要活動(dòng)和輔助活按照邁克爾波特的說法，主要活動(dòng)是那些涉及產(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷、配送，以及售后的支援與服務(wù)性活動(dòng)；輔助性活動(dòng)則是那些能讓主要活動(dòng)順利進(jìn)行，如進(jìn)料（采購和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。2他所定義的企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，主要包括一般管理、法律事務(wù)、會(huì)計(jì)等功能。按照今天的定義，就是公共的管理和服務(wù)職能。邁克爾波特認(rèn)為，每一項(xiàng)主要活動(dòng)（流程）技術(shù)，以及工藝技術(shù)、設(shè)備技術(shù)等。主要活動(dòng)（流程）、輔助活動(dòng)（流程）（尤其是主要活動(dòng)的定義）— 四類價(jià)值創(chuàng)造活圖22中，我們在對四類活動(dòng)命名時(shí)，有些稱作流，如價(jià)值流、人力資本流、技術(shù)流、資金流、信息流等；有些稱作管理等。這里隱含了一個(gè)界定：凡是稱作流的，大多屬于業(yè)務(wù)活動(dòng)；凡是稱作管理的，主要屬于管理活動(dòng)。理？作為頂層設(shè)計(jì)的企業(yè)文化管理—差）來衡量。美國西北大學(xué)教授菲利普·科特勒（PhilipKotler）將顧客的價(jià)值盈余稱作顧第3章價(jià)值鏈與商業(yè)模式 商業(yè)模式的結(jié)客提供價(jià)值；在此基礎(chǔ)上獲取收益（見圖32）。2在此類型下，制造型企業(yè)又有大規(guī)模制造分銷、規(guī)?；ㄖ啤⒖鞎r(shí)尚、個(gè)性化定制、長尾模式（范圍經(jīng)濟(jì)）等多種具體的商業(yè)模式形態(tài)。 商業(yè)模式的九個(gè)模 用戶資源（流量）型商業(yè)模式結(jié)圖33中，初始價(jià)值通過一定的連接機(jī)制（網(wǎng)絡(luò)、社群、線下現(xiàn)場等）提供給用戶；屬于這種商業(yè)模式類型。圖33左右基本對稱的結(jié)構(gòu)中，含有多條價(jià)值鏈。以初始價(jià)值吸納用戶流量、積累用戶資源是一條價(jià)值鏈（第一次價(jià)值鏈或前段價(jià)值鏈）；延展服務(wù)是若干條價(jià)值鏈（第二次價(jià)值鏈或后段價(jià)值鏈）類顧客即多邊市場；因此，平臺(tái)型又可稱為多邊市場型（見圖34）。3有形或無形的基礎(chǔ)設(shè)施（高速公路、機(jī)場、通信管道），平臺(tái)型商業(yè)服務(wù)設(shè)施（集成各類商店的購物中心），互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)（軟件商店、網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)），和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)多種功能性平臺(tái)（操作系統(tǒng)、瀏覽器、流量分發(fā)、社交網(wǎng)絡(luò)、門戶網(wǎng)站等）， 服務(wù)多邊市場的平臺(tái)型商業(yè)模第4戰(zhàn)略在內(nèi)容上包括兩個(gè)要素：首先是目標(biāo)—（收入、利潤、投資回報(bào)等）們做什么、怎么做才能在競爭中取得優(yōu)勢。圖41是筆者對華為通信管道業(yè)務(wù)贏的邏輯的概括。 華為通信管道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框 價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因 某休閑服裝企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因從圖43可知，這家企業(yè)面向特定的顧客群，價(jià)值定位為：時(shí)尚—產(chǎn)品款式新穎，引領(lǐng)時(shí)尚潮流；快速—品種更新速度快，產(chǎn)品生命周期短，新產(chǎn)品數(shù)量多；價(jià)優(yōu)—實(shí)惠（超值定位），總成本具有優(yōu)勢。按邁克爾波特的話說，這些都是這家企業(yè)的戰(zhàn)略在此前提下，價(jià)值流中的三個(gè)環(huán)節(jié)（板塊）關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素，即實(shí)現(xiàn)目的、解決問題的途徑和方法。除了模仿，產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素還有眾包和品類種平臺(tái)化等。前者是指用分布式方式組織外部設(shè)計(jì)師資源，這樣做能夠承接多品類種的任務(wù)并按時(shí)完成，人工成本可能也會(huì)低些。后者是指針對銷量較大的品類種，形成款式平臺(tái)—標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)。在有了可操作性。在制造環(huán)節(jié)，首先需要自設(shè)印染環(huán)節(jié)（將印染環(huán)節(jié)內(nèi)部化）， 某休閑服裝企業(yè)制造環(huán)節(jié)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因 某休閑服裝企業(yè)零售環(huán)節(jié)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因除了增值性活動(dòng)（價(jià)值流），要素性活動(dòng)（人力資本流、資金流、技術(shù)流） 某休閑服裝企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)體的驅(qū)動(dòng)因素（戰(zhàn)略任務(wù)）則是戰(zhàn)略舉措。我們從圖44中可以看到這種目標(biāo)手段的遞進(jìn)：統(tǒng)—相對于價(jià)值定位，這是一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略舉措。它同時(shí)是統(tǒng)領(lǐng)一系列優(yōu)化制造系統(tǒng)動(dòng)需在面料選擇、花色設(shè)計(jì)、產(chǎn)能布局、環(huán)保措施等方面下功夫，有所作為—略任務(wù)戰(zhàn)略舉措關(guān)系……層層類推。這種遞進(jìn)的過程，就是最重要的戰(zhàn)略解碼（戰(zhàn)略執(zhí)行方案深化）。第5章流程體系的框架的美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivityandQualityCenter，APQC）編制的跨行業(yè)流程分類架構(gòu)（processclassificationframework，PCF）[1]一樣，筆者的一級流程框架也通信行業(yè)另有增強(qiáng)型電信運(yùn)營圖（enhancedtelecomoperationsmap，eTOM）。筆者之所 牽引性活動(dòng)的一級流效管理，是指對直接創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營性機(jī)構(gòu)單位從績效任務(wù)設(shè)立、過程跟蹤到總結(jié)反饋誤解（經(jīng)常與人事績效混同） 價(jià)值流的三段區(qū)安裝（成套產(chǎn)品設(shè)備）等環(huán)節(jié)。顧客關(guān)系管理以開發(fā)顧客、服務(wù)顧客、深化顧客關(guān)系為義。有些制造型企業(yè)，將集成產(chǎn)品開發(fā)置換成產(chǎn)品生命周期管理（podutyengn，）。在我看來，前者更具技術(shù)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略意味，后者更適合產(chǎn)品生命周期較短、產(chǎn)品更新較快的消費(fèi)品等行業(yè)。 價(jià)值流的一級流 要素流的一級流性供應(yīng)問題。這三個(gè)人力資源子鏈（一級流程）隱含著人力資源價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配思想3，但比人力資源價(jià)值模型更加直接、清晰，更利于企業(yè)操作。它們也超越了傳統(tǒng)的選、育、用、留人力資源四大流程的說法，凸顯了戰(zhàn)略導(dǎo)向、需求導(dǎo)向、人本的經(jīng)驗(yàn)。 支持性活動(dòng)的一級流 企業(yè)一級流程框第6章好大一棵樹：流程的細(xì)分 多層級流程分 多層級流程中的串聯(lián)和并特（HenryLaurenceGantt）發(fā)明的。比如，某公司準(zhǔn)備年末開一場盛大的年會(huì)，節(jié)目排對的問題；要把做對體現(xiàn)在流程的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行方向之中。因此，在每項(xiàng)流程中都不能疏忽、省減重要的環(huán)節(jié)事項(xiàng)；環(huán)節(jié)的連接需要符合邏輯且相互對稱。以戰(zhàn)略制定和執(zhí)行解……處于同一層次，不能將戰(zhàn)略思想連接到戰(zhàn)略規(guī)劃下面的子流程如產(chǎn)能布局上去。來，到顧客中去的理念；都需要形成從起點(diǎn)到終點(diǎn)、從終點(diǎn)又到起點(diǎn)的端對端閉環(huán)。在前次循環(huán)基礎(chǔ)上的改進(jìn)或迭代。為便于讀者理解一級流程的具體內(nèi)容，本書從第7章至第15阿圖·葛文德．清單革命：如何持續(xù)、正確、安全地把事情做好．杭州：浙江人民出版社，2012第7章戰(zhàn)略管理活動(dòng)：一級流程一級流程1： 戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的三級流一級流程2： 投資管理的三級流一級流程3： 理念架構(gòu)管理的三級流第8章年度管理循環(huán)：一級流程一級流程4：圍繞企業(yè)的核心績效指標(biāo)（收入、利潤）， 年度計(jì)劃和全面預(yù)算的三級流一級流程5：表8-2實(shí)體績效管理的三級流程蘇壽堂．以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001第9章從需求到產(chǎn)品：一級流程一級流程6：最大的經(jīng)營難題之一。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（服務(wù)）運(yùn)動(dòng)中最驚險(xiǎn)的一躍；換個(gè)角度看，這兩者之間存在缺口，意味著端對端價(jià)值鏈不能閉合，顧客價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)。子非魚，安知魚之樂？盡管主客之間存在天然鴻溝，我們還是需求黑箱時(shí)，我們還要像喬布斯那樣，大膽提出顧客需求假說。需求分析流程如表91所示。 需求分析的三級流同場景需求特征的理解和預(yù)判，設(shè)計(jì)出基本的產(chǎn)品模型（平臺(tái)）； 顧客需求鏈和顧客服務(wù)鏈的互一級流程7：productdevelopment，IPD）和產(chǎn)品生命周期管理—它們既是流程，也是與流程相關(guān)的系 產(chǎn)品開發(fā)的三級流議書），也有可能回到開發(fā)規(guī)劃環(huán)節(jié)（重做開發(fā)規(guī)劃），還有可能回到產(chǎn)品企劃環(huán)節(jié)（調(diào)，在資源計(jì)劃上統(tǒng)一運(yùn)籌，在某些環(huán)節(jié)和階段相互嵌合（見圖92）。這樣可以提升高技術(shù)含量產(chǎn)品的開發(fā)效率，有利于技術(shù)模塊的積累和演進(jìn)。 產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)并行流程的銜異步進(jìn)行—第10章從生產(chǎn)到交付：一級流程一級流程8：集成供應(yīng)鏈（integratedsupplychain，ISC）是產(chǎn)品開發(fā)之后實(shí)物形態(tài)的生成和交付的表10-1集成供應(yīng)鏈的三級流程 集成供應(yīng)鏈和渠道價(jià)值 生產(chǎn)模式和管理模式的轉(zhuǎn)現(xiàn)在到了人工智能和工業(yè)4.0時(shí)代，圖102中的某些概念必然有所變化。從我國企業(yè)驅(qū)動(dòng)屬性的個(gè)性化定制模式。 規(guī)?；ㄖ粕a(chǎn)模式 個(gè)性化定制生產(chǎn)模式無論什么樣的供應(yīng)鏈模式，基本矛盾都是“多余”和“不足”。在備貨型生產(chǎn)（maketostock，MTS）模式下，“多余”（庫存過大）是主要問題；在訂單型生產(chǎn)（maketoorder，陳榮秋，周水銀．生產(chǎn)運(yùn)作管理的理論與實(shí)踐．北京：中國人民大學(xué)出版社，2002：71唐中君．個(gè)性化需求預(yù)測．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2011：15-17RBTO學(xué)出版社，2008：111．第11章多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程一級流程9： 連接顧客的并聯(lián)流 品牌認(rèn)知的三級流 渠道價(jià)值鏈的三級流 線上線下網(wǎng)絡(luò)的三級流 顧客關(guān)系的三級流 第12章人才供應(yīng)鏈：一級流程 人力資源開發(fā)、管理體系的四模一級流程10： 人力資源配置的三級流一級流程11： 人力資源激勵(lì)的三級流第三，在業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)和行為（任務(wù)）一級流程12： 人力資源開發(fā)的三級流 人力資源開發(fā)矩陣一級流程13： 干部管理的三級流的體系使干部在內(nèi)外部競爭環(huán)境中自然而然地“冒（涌現(xiàn)）出來。也就是上甘嶺上選干部”（華為任正非語）。同樣，干部主要不是培養(yǎng)出來的，而是在實(shí)踐中干出來的。第13章企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程一級流程14～16： 資金籌措的三級流 資金使用的三級流 債務(wù)危機(jī)處理的三級流一級流程17～18： 技術(shù)吸納的三級流 技術(shù)研究的三級流目前，企業(yè)研發(fā)（researchanddevelopment，R&D）已細(xì)分為四類活動(dòng)：產(chǎn)品研究、 企業(yè)多層次研發(fā)活動(dòng)體一級流程19：資產(chǎn)，以及其他基于技術(shù)訣竅（knowhow）、專門經(jīng)驗(yàn)、傳承知識(shí)等的商業(yè)秘密等。 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理的三級流在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知本是比資本更重要的經(jīng)營要素；知識(shí)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)核心競爭力的的主要依據(jù)之一。被軟銀巨資收購（2016年）的英國芯片設(shè)計(jì)公司，是一家半導(dǎo)體知識(shí)產(chǎn)權(quán)（nulpopy，）提供商，其商業(yè)模式就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營。目前，文化、娛樂、教育、知識(shí)服務(wù)、科技研發(fā)等領(lǐng)域模式蔚然成風(fēng)，打造知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值鏈以及基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的衍生產(chǎn)業(yè)鏈，是許多企業(yè)的重要戰(zhàn)略舉措。第14章數(shù)據(jù)財(cái)富和經(jīng)營算法：一級流程一級流程20： 信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)的三級流一級流程21： 數(shù)據(jù)流管理的三級流 數(shù)據(jù)流和人工智能對企業(yè)運(yùn)營的影一級流程22： 會(huì)計(jì)核算與決策支持的三級流一級流程23： 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的邏 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的三級流表144中的三級流程，內(nèi)容是大家熟知的，這里不再詳盡說明。以成本改進(jìn)活動(dòng)為例，首先進(jìn)行成本核算；通過對成本數(shù)據(jù)、信息的分析發(fā)現(xiàn)問題、找出背后的原因；然后制定成本指標(biāo)改進(jìn)方案和活動(dòng)計(jì)劃；在此基礎(chǔ)上組織實(shí)施并對計(jì)劃落實(shí)過程進(jìn)行監(jiān)控；最后在一段時(shí)間（比如半年、一年）之后，對計(jì)劃實(shí)施效果進(jìn)行總結(jié)、評價(jià)并加以激勵(lì)。有些讀者可能會(huì)問：具體的成本改進(jìn)活動(dòng)有哪些內(nèi)容？參考豐田生產(chǎn)方式，那就是消滅一切浪費(fèi)。切入點(diǎn)是立體的：生產(chǎn)系統(tǒng)的品質(zhì)成本、訂單波動(dòng)成本、生產(chǎn)組織中的摩擦成本、存貨成本、設(shè)備成本、人工成本、外部供應(yīng)鏈成本等；研發(fā)系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)速度、項(xiàng)目費(fèi)用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)導(dǎo)致的成本等；營銷銷售系統(tǒng)的各項(xiàng)銷售費(fèi)用、價(jià)格流失、渠道代價(jià)等；職能管理體系的管理成本等。尤其需要解決的是研產(chǎn)銷、前后臺(tái)相連接的系統(tǒng)、整體成本。第15章保駕護(hù)航的支持性活動(dòng)：一級流程一級流程24： 社會(huì)責(zé)任管理的三級流一級流程25： 法務(wù)管理活動(dòng)的邏 法務(wù)管理的三級流一級流程26： 審計(jì)管理的三級流第16章流程活動(dòng)的組織化顯然，流程體系描繪之后，管理體系大廈構(gòu)建的下一個(gè)重要步驟是事情（活動(dòng)）織化。這一步需要完成的重大任務(wù)是形成組織分工。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)本身分為眾多類別、眾多環(huán)節(jié)，這是組織分工的基礎(chǔ)。將這些本來屬性就不同的活動(dòng)的責(zé)任主體明確下來，組織分工就自然而然形成了。以價(jià)值流為例，研發(fā)、制造、營銷銷售是其中的三大流程，組織自然有研發(fā)部門、制造部門和營銷銷售部門之分。這就體現(xiàn)了活動(dòng)決定組織、流程決定結(jié)構(gòu)的原則。如果活動(dòng)（流程）是戰(zhàn)略導(dǎo)向下的活動(dòng)（流程）， 流程和組織的對 產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)的組織分不管在哪一個(gè)組織層級上，部門機(jī)構(gòu)設(shè)置越多（管理寬度越寬），組織橫向協(xié)同的復(fù)雜度和難度就越大。組織寬度與組織長度成反比；組織平了，自然也就扁了。事實(shí)級減少，有利于信息的上下傳遞和上級將指令貫徹到組織基層。 組織單元的寬企業(yè)各個(gè)層級橫向組織單元（部門機(jī)構(gòu)）的寬度取決于多個(gè)因素。從外部看，最主于各部門聚焦目標(biāo)以及提升專業(yè)能力?？椊Y(jié)構(gòu)就能理解了：眾多研究所院、實(shí)驗(yàn)室、合作開發(fā)機(jī)構(gòu)等分布在國內(nèi)不同的城市和世界上不同的國家。其實(shí)，我們這里所講的，就是組織與戰(zhàn)略的匹配。 多層級組織單差異很大，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)）低。需要特別指出的是，組織單元層級和企業(yè)職位層級并不完全一致。圖164中的研發(fā)中心是一級組織，是一個(gè)決策管理層級；但研發(fā)中心內(nèi)部可能有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理等多個(gè)管理類職位，共同組成管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。這些職位同屬一個(gè)決策管理層級。程時(shí)只要有一個(gè)管理類職位層級就要簽一次字，不僅流程冗長，連責(zé)任也模糊了。第17 組織設(shè)計(jì)的行為路 企業(yè)成長中的陷阱和變革突 直線職能制組織的價(jià)值鏈邏 直線職能制組織的管理邏克服直線職能制弊端的方式和途徑主要有兩個(gè)：一是組織中管理（決策）層級扁平化，并使決策權(quán)限下移。二是成立各種任務(wù)（項(xiàng)目）小組，打破部門機(jī)構(gòu)界限，賦予小組負(fù)責(zé)人較大（足以完成任務(wù)）的權(quán)力，為小組配置充足的資源；同時(shí)打破縱向職級限制，根據(jù)需要選用各個(gè)層級（很可能是基層）的員工擔(dān)任任務(wù)（項(xiàng)目）事業(yè)部制（分部制務(wù)以及企業(yè)分權(quán)的雙重任務(wù)。在此背景下，雙層經(jīng)營的事業(yè)部制（分部制）它們拼合起來形成若干事業(yè)群（businessgroup，BG），它們就是事業(yè)部的集合式放大。 事業(yè)部制組織的價(jià)值鏈邏 事業(yè)部制組織管理、服務(wù)關(guān)系示 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)設(shè) 事業(yè)部和專業(yè)職能機(jī)構(gòu)雙維矩第一，兩個(gè)維度可以有不同的強(qiáng)度選擇：強(qiáng)平臺(tái)（弱業(yè)務(wù)）或強(qiáng)業(yè)務(wù)（弱平臺(tái)）組）。項(xiàng)目小組成員來自各專業(yè)性研究組織單元。項(xiàng)目小組組長從若干個(gè)職能技術(shù)部門中挑選，上例中可以來自發(fā)動(dòng)機(jī)部門，也可以來自新材料部門……常按部件技術(shù)功能模塊設(shè)立專業(yè)性組織單元，同時(shí)以顧客為中心組建各專業(yè)性組織單元集成方案設(shè)計(jì)、交付小組，共同為顧客服務(wù)。 項(xiàng)目（任務(wù)）小組和職能（技術(shù)）部門雙維矩 產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）線和區(qū)域平臺(tái)雙維矩在區(qū)域平臺(tái)（機(jī)構(gòu)）上，并存著多個(gè)產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）組織單元（航空公司）的開展主要由產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）線（航空公司）負(fù)責(zé)，區(qū)域平臺(tái)（機(jī)場）資源服務(wù)。但是，區(qū)域平臺(tái)對居于其上的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）權(quán)。不同企業(yè)兩個(gè)維度的權(quán)力配置是不同的，有些是強(qiáng)區(qū)域而弱條線（產(chǎn)品業(yè)務(wù)線），為區(qū)域代表處的案例。 產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）部門和行業(yè)（顧客）部門雙維矩職能共享型矩陣制組織。這種形態(tài)的典型情境是企業(yè)總部有關(guān)職能部門管理分機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人兩個(gè)維度的管理（見圖1712）。需要說明的是，有些企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)、果這些負(fù)責(zé)人的下屬由分支機(jī)構(gòu)任用以及發(fā)放薪酬，這種情形下則屬于矩陣制（下屬同時(shí)接受直接上級和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的管理）構(gòu)權(quán)限大一些。 總部職能部門和分支機(jī)構(gòu)雙維矩第18章新型組織形態(tài)在弗雷德里克·萊盧（FredericLaloux）所著《重塑組織：進(jìn)化型組織的創(chuàng)建之道》 嵌套型組織結(jié) 分布型組織的基本結(jié)第二，生物生長于一個(gè)共同的土壤（平臺(tái)）上。這個(gè)平臺(tái)不僅是品牌（ 生態(tài)型組織的基本結(jié)第19章部門職責(zé)分析與職位設(shè)置 某企業(yè)總裁辦的職 個(gè)），再考慮各個(gè)職位的工作量、工作邊界（工作與工作之間的差異） 部門職責(zé)和職位的直接對 部門職責(zé)和職位的連 流程和職位的對 部門內(nèi)部的職位結(jié)人數(shù)超過一定寬度時(shí)，管理類職位則會(huì)分離和浮現(xiàn)出來。在一些活動(dòng)（事項(xiàng)）職位編制是指每個(gè)職位責(zé)任主體（人員）的數(shù)目規(guī)定（標(biāo)準(zhǔn)）第一，以戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，滿足企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)對人員數(shù)量、結(jié)以適當(dāng)向價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)職位部門傾斜。對于戰(zhàn)略性關(guān)鍵職位，可以保留適度的編制儲(chǔ)備。需要為組織預(yù)備應(yīng)對環(huán)境變化的人才余量。第七，避免人員編制收放兩極震蕩。有些企業(yè)感覺人員過多了，于是大幅削減編兩極現(xiàn)象，導(dǎo)致員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，組織機(jī)制受到嚴(yán)重?fù)p害。 部門職責(zé)說明書模第20章職位的編織 職位說明書模整合成一個(gè)個(gè)職位序列（jobfamily）。這些序列則成為設(shè)立任職資格、素質(zhì)因子等標(biāo)準(zhǔn)從職位序列往下，還可以細(xì)分出職位角色（jobrole），例如架構(gòu)工程師分為技術(shù)架function）。將族群進(jìn)一步歸攏，則可形成幾個(gè)職位大類（jobcategory）。表20-1是一家 某企業(yè)職位序列示企業(yè)的職位體系包括五個(gè)大類：管理類、技術(shù)類、專業(yè)類、作業(yè)類（生產(chǎn)類） 企業(yè)職位體系中的五個(gè)大對于表203讀者不必關(guān)注各類各層級職位的稱謂（如經(jīng)理、高級經(jīng)理……主任工程師、技術(shù)副總裁……），這里只是示例。在現(xiàn)實(shí)中，各個(gè)企業(yè)的職位稱謂差異很大。大學(xué)生畢業(yè)后進(jìn)入公司技術(shù)序列，有些企業(yè)起始職位是工程師，而有的企業(yè)則是助理工程師。我們現(xiàn)在需要探討的是公司職級的數(shù)目，即有多少個(gè)職級。職級可以用1，2……表示，也可以用1，2……表示（即v；B即bnd）；還可以用其他方式（如，，……；Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ……）表示；管理序列的職級有時(shí)也用1，2……表示。 管理、技術(shù)、專業(yè)三類職位縱向等（能力、業(yè)績處于平均線）（職業(yè)生涯）的總時(shí)間。假如平均2年晉升一個(gè)職級，那么按照表203從文員升至董事長共需22年。如果企業(yè)希望這個(gè)總時(shí)間較長（意味著與員工長期合作），策的影響因素則包括企業(yè)的業(yè)務(wù)屬性、戰(zhàn)略方向、商業(yè)模式以及核心價(jià)值觀、管理風(fēng)格等?？蛢r(jià)值的貢獻(xiàn)、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的關(guān)聯(lián)、在組織網(wǎng)絡(luò)中的影響力、風(fēng)險(xiǎn)損失程度、值的總分（也可以對職位價(jià)值做出排序）個(gè)區(qū)段上的分布，是我們確定職位等級長度的參照（見圖202）。最高職級職位的價(jià)值評的企業(yè)，高層職位的評價(jià)分值也會(huì)高一些。 職位序列中的職位在價(jià)值評價(jià)分值區(qū)段上的分 管理類中的三個(gè)序 管理類職位層級劃 管理類職級層級標(biāo)準(zhǔn)示 職位遞升路線示別一般為企業(yè)副總裁（副總經(jīng)理）的最高層級可以與企業(yè)總裁（總經(jīng)理）以及董事長相同。從華為、聯(lián)想等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，技術(shù)人員（工程師群體）的職位階梯通常為7～8個(gè)；向上還有幾個(gè)臺(tái)階（裁、科學(xué)家等），不過對大多數(shù)技術(shù)人員來說沒有太大意義—到要求。下面我們以某科技型企業(yè)為例，說明技術(shù)類職位層級劃分（見表206）。 技術(shù)類職級層級標(biāo)準(zhǔn)示 企業(yè)職位網(wǎng)第21章任職資格學(xué)和組織行為學(xué)研究范疇中的勝任特征（opny）理論，無疑已經(jīng)成為許多公司人才架（素質(zhì)勝任力模型），由此素質(zhì)、能力變得可學(xué)習(xí)改進(jìn)和觀察測量。勝任特征和勝任力模型的研究開發(fā)思路和路徑緊緊圍繞識(shí)別、開發(fā)和使用那些對于績效有影響或決定作用的人力資源變量而展開。素質(zhì)勝任特征理論由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥克利蘭（..nd）于1973年提出。素質(zhì)勝任特征是指能將某一工作（或某一組織、某一文化）中有卓越成就者與表為圖211所示的水中冰山：水面以上的部分代表表層的素質(zhì)特征，如技能、知識(shí)等，容易 麥克利蘭的學(xué)生史班瑟（LyleM.Spencer）夫婦通過20年的研究和應(yīng)用，對麥克利蘭 任職資格的維第一，知識(shí)。知識(shí)屬于應(yīng)知專業(yè)工具、背景知識(shí)、公司知識(shí)等。對知識(shí)的把握和運(yùn)用程度通常分為了解、熟悉、掌握、精通四個(gè)段位。下面我們以手機(jī)軟件測試工程師職位為例，說明知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)（見表211）。 手機(jī)軟件測試工程師知識(shí)要求示 手機(jī)軟件測試工程師專業(yè)能力要求示 手機(jī)軟件測試工程師專業(yè)成果要求示以上任職資格各個(gè)維度和項(xiàng)目，主要的評價(jià)方式有考試測試（知識(shí)、技能）任職資格有這么多作用、意義，為什么在我國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用、執(zhí)行過程中效果不佳？為什么不少企業(yè)的任職資格體系由人力資源管理部門的掌中寶之高閣的廢紙？（才）第五，人才評價(jià)時(shí)降低實(shí)用知識(shí)、技能的考評權(quán)重（第22章素質(zhì)模型素質(zhì)模型中，素質(zhì)因子的行為和表現(xiàn)呈現(xiàn)出不同的級別。下面我們看幾個(gè)例子（ 素質(zhì)因子的定義及其等級描 素質(zhì)因子曲表222中是任意給定的職級起點(diǎn)，如3，4等。1，2等意味著職級在此準(zhǔn)顯然有三個(gè)缺陷：這就意味著，素質(zhì)模型主要適用于高級別職位及任職者。以表221中的素質(zhì)因子：成就導(dǎo)向?yàn)槔谝患壍谋硎鍪前灿诂F(xiàn)狀，不追求進(jìn)步，這是什么素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)呢？即便第二級的表述有改善業(yè)績的行動(dòng)，但無預(yù)設(shè)目標(biāo)，也是沒有什么意義的。 素質(zhì)的知行結(jié) 素質(zhì)因子分 技術(shù)類、專業(yè)類職位素質(zhì)因子（勝任特征）提煉示 知行結(jié)構(gòu)的素質(zhì)模 三個(gè)素質(zhì)因子不同職位的標(biāo)導(dǎo)者（干部）表22-6是PDI公司（PersonnelDecisionsInternational）提出的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，在全球leadership）、追求結(jié)果（resultleadership）、成就團(tuán)隊(duì)（peopleleadership）（personalleadership）；同時(shí)，將領(lǐng)導(dǎo)者分為五個(gè)層級：個(gè)體貢獻(xiàn)者（表中略去）、基層洛美哥、GlobalNovations和PDI素質(zhì)模型的優(yōu)勢后，發(fā)布了全新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型KornFerryLeadershipArchitect，概括、解讀了38個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。讀者可參考。）筆者曾分析20家國內(nèi)外知名企業(yè)或組織（萬科、華潤、東軟、微軟、谷歌、朗訊、戴爾、、通用電氣、惠普、摩托羅拉、西門子、飛利浦、聯(lián)合利華、美國管理協(xié)會(huì)等）隊(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)和人才開發(fā)培養(yǎng)類的；其次是顧客洞察、顧客關(guān)系以及顧客價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)模型的共性。 四維度領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模 三角形的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模流），使領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型具有開放性（參與性）第23章角色管理庭里溫情脈脈的賢妻良母，到了手術(shù)臺(tái)上卻是冷峻嚴(yán)苛的外科醫(yī)生……照顧幼小妹妹的家長；平時(shí)工作中稍顯懦弱的員工，在突發(fā)火災(zāi)時(shí)卻變成了救火英雄的總指揮……早在20世紀(jì)70年代，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）就提出了經(jīng)理人 角色實(shí)現(xiàn)模期望進(jìn)行解讀，進(jìn)而完成自己的角色構(gòu)想（roleconception），即自我期望。例如，一個(gè) 職位說明書和角色說明書的比動(dòng)性，構(gòu)建了任務(wù)導(dǎo)向的小組團(tuán)隊(duì)組合機(jī)制，減弱了固化的職位設(shè)計(jì)對團(tuán)隊(duì)合作、組織織公民行為（organizationalcitizenshipbehavior，OCB），即自愿性的利他行為。[5]第24章縱向指揮鏈：權(quán)力機(jī)制連接和協(xié)同問題，即組織單元—大至集團(tuán)公司內(nèi)部事業(yè)部，小至最小的組織單元職位崗位—之間的關(guān)聯(lián)和互動(dòng)（見圖241）。 組織單元之間的連元之間的合作、協(xié)同，主要依賴于其上級的決策和指揮（見圖242）。縱向組織層級之間具有命令服從關(guān)系；相對于上一層級，下一層級組織單元的主要責(zé)任是執(zhí)行。軍隊(duì)是典型的權(quán)力連接型組織，其主要規(guī)則是下級服從上級的指揮、執(zhí)行上級交給的任務(wù)。 組織連接、協(xié)同的權(quán)力機(jī)authority（權(quán)威）。馬克斯·韋伯（MaxWeber）—現(xiàn)代組織理論的始祖對權(quán)力有過這樣的他們自己的意志。社會(huì)學(xué)家塔爾科特·帕森斯（TalcottParsons）認(rèn)為，權(quán)力是保證集體組（HerbertA.Simon）直截了當(dāng)?shù)刂赋?，?quán)力就是A的行為引起B(yǎng)的行為。[1]從管理學(xué)角度際上，組織中的權(quán)力主要有四種。除了命令、指揮（統(tǒng)稱為決策）（提案權(quán)）— 四種權(quán)力的相互關(guān)說明：方框中的數(shù)字（1）（2）（3） 金字塔形狀的科層制組 圓形的權(quán)力連織由于活動(dòng)（事項(xiàng)流程）繁多、環(huán)節(jié)（要素變量）復(fù)雜，通常情況下很難采取同心圓結(jié)構(gòu)。但小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小規(guī)模團(tuán)隊(duì)，完全可以采用這種權(quán)力連接模式。隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員之間的權(quán)力連接不完全是縱向命令服從關(guān)系，而是有了一些平等合作、相互協(xié)商的屬性。這種團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部存在協(xié)調(diào)彼此行為的共識(shí)性權(quán)力（共同的價(jià)值觀以及互相約定的支配；這一概念我們后面還會(huì)提及），代強(qiáng)制性權(quán)力。在這種情形下，權(quán)力連接是網(wǎng)絡(luò)狀的結(jié)構(gòu)（見圖248）。 網(wǎng)絡(luò)狀的權(quán)力連審核權(quán)、知情權(quán)、建議權(quán)在橫向職能管理部門之間的分布（常不具有批準(zhǔn)決策權(quán)；但在某些情形下，在其上級決策層的授權(quán)之下對某些事項(xiàng)也有一定的批準(zhǔn)決策權(quán)）。權(quán)力配置不同，意味著決策點(diǎn)的位置不同，也意味著上下管理層級的決策范圍不同。即便同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同機(jī)構(gòu)部門的下轄團(tuán)隊(duì)自主決策空間并不完全相同。 多層組織的合 縱向管理層級之間的決策位決策位置如何衡量呢？我們借鑒杰克·D.奧斯本（JackDOrsburn）和琳達(dá)·（LindaMoran）的員工參與模型[7]，從下一層級參與決策的程度角度，劃分決策位置高 從集權(quán)到分權(quán)的不同層多層級組織權(quán)力配置的工具：確權(quán)（分權(quán)） 企業(yè)分權(quán)手表242中的事項(xiàng)可以從人、財(cái)、事三個(gè)角度分類。第5章列示了企業(yè)26項(xiàng)一級流程，和調(diào)整，形成12類關(guān)鍵事項(xiàng)（見圖2412）。讀者在運(yùn)用分權(quán)（確權(quán)）手冊這一工具時(shí)，可根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況對事項(xiàng)做出界定（未必是12類）。 企業(yè)分權(quán)手冊的關(guān)鍵事項(xiàng)分線決策批準(zhǔn)的輔助。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的職能部門常常決定、批準(zhǔn)許多事項(xiàng)，有些情門成了決策批準(zhǔn)部門，勢必導(dǎo)致官僚主義；這還不是最致命的，關(guān)鍵問題在權(quán)責(zé)不對運(yùn)營管控模式下，企業(yè)總部除戰(zhàn)略管控模式下的五個(gè)決策控制點(diǎn)，還會(huì)控制至少一環(huán)節(jié)，否則事業(yè)部二級運(yùn)營主體地位就不復(fù)存在了。第25章朝向事情本身：流程機(jī)制 流程要行指令、信息及其他要素（如生產(chǎn)線上的半成品等）上級的命令負(fù)責(zé)，而流程連接則是向自身的任務(wù)負(fù)責(zé)以及向下游事項(xiàng)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。流程中件（見圖253）。 基于職位的流 圖253中，信息數(shù)據(jù)規(guī)定了每個(gè)事項(xiàng)環(huán)節(jié)（任務(wù)）的參數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)及要求，從事各個(gè)職位崗位的人員據(jù)此工作，在大多數(shù)情形下也就不需要上一層級的指令了—如果出現(xiàn)了裝雨刷器（這未必符合汽車生產(chǎn)慣例，在此只是示例）及數(shù)量、本工序時(shí)間規(guī)定（節(jié)奏）、安裝品質(zhì)要求……未來工業(yè)4.0時(shí)代，隨著智能制造技術(shù)和人工智能技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)線上的流程連接責(zé)任接或交易連接（見第26章）。平臺(tái)部門作為利益主體向前臺(tái)賣出服務(wù)獲取收益的情形（臺(tái)經(jīng)營機(jī)構(gòu)將有關(guān)職能外包給平臺(tái)部門）第一，流程的目的是高速、安全、準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，而不是設(shè)立紅燈— 責(zé)任主體合攏和流程簡第一，在價(jià)值流主流程上，幾大串聯(lián)流程兩邊的責(zé)任主體雙向融入對方的流程（ 價(jià)值流流程的雙向融第26 企業(yè)內(nèi)部的連接機(jī)是，生產(chǎn)機(jī)構(gòu)是，研發(fā)機(jī)構(gòu)也是（詳見本章后面的分析）成了挑戰(zhàn)。美國企業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·D.錢德勒（AlfredD.Chandler，Jr.）在其名著美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯（Ron