第六講：市場營銷時機分析〔三〕

競爭對手分析競爭理念演化競爭者界定競爭者分析選擇競爭者不同市場地位的策略選擇第六講：市場營銷時機分析〔三〕競爭理念演化案例：溫州鞋商加強與西班牙當?shù)睾献骰庖粓鰶_突1.溫州鞋在滲透西班牙市場中吸取了怎樣的教訓(xùn)？2.如何認識競爭理念的演化?

第六講：市場營銷時機分析〔三〕企業(yè)競爭理念的演化

零和對弈→雙贏或多贏→脫離競爭第六講：市場營銷時機分析〔三〕競爭者界定一、競爭者界定與波特五力量模型競爭者：直接或間接、現(xiàn)實或潛在在產(chǎn)品與效勞方面與本企業(yè)進行競爭的所有企業(yè)、機構(gòu)與個人。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕波特競爭五力量模型邁克爾·波特提出有五種因素決定了一個市場或細分市場的長期內(nèi)在吸引力。五力量模型將大量不同的因素聚集在一個簡便的模型中，以此來分析一個市場或行業(yè)的根本競爭態(tài)勢。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性會隨著行業(yè)和企業(yè)不同情況而變化。

第四講：市場營銷時機分析〔一〕

賣方力量供給商相對于生產(chǎn)者之力量的決定因素；與決定生產(chǎn)者相對于購置者之力量的因素相同——見“買方力量〞一欄新的市場進入者的威脅●規(guī)模經(jīng)濟●絕對本錢優(yōu)勢●資本要求●產(chǎn)品差異●獲得分銷渠道●政府和法律保障●既有生產(chǎn)者的報復(fù)

行業(yè)競爭●集中度●競爭者分散度●過剩生產(chǎn)能力和退出障礙●產(chǎn)品差異●本錢條件替代品的威脅●購置者對替代品的購置傾向●替代品的相對性能價格比

買方力量價格敏感性●生產(chǎn)本錢占總本錢的比例●產(chǎn)品差異●買方之間的競爭討價還價力量●相對于供給商而言，買方的規(guī)模和集中度●買方的轉(zhuǎn)換本錢●買方的信息●買方實施后向整合的能力第六講：市場營銷時機分析〔三〕二、識別競爭者——從行業(yè)與市場觀點來識別公司的競爭者〔科特勒觀點〕1.行業(yè)競爭觀念：行業(yè)〔industry〕是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群。行業(yè)分類的依據(jù)是：銷售商的數(shù)量，產(chǎn)品差異化的程度；進入和缺席、流動性和退出壁壘；本錢結(jié)構(gòu)；垂直一體化的程度；全球化的程度。第六講：市場營銷時機分析〔三〕銷售商數(shù)量及其差異程度：描述一個行業(yè)的出發(fā)點就是要確定銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是有高度差異。四種行業(yè)類型：完全壟斷——在一個國家或一個地區(qū)只有一個公司提供一定的產(chǎn)品或效勞〔如地方電力或煤氣公司〕寡頭壟斷——少數(shù)幾個〔通常是〕大企業(yè)生產(chǎn)從高度差異化到標準化的系列產(chǎn)品。它有兩種形式：完全寡頭壟斷與不完全寡頭壟斷：前者是由幾家生產(chǎn)本質(zhì)上屬于同一種類商品〔如石油、鋼鐵〕的公司所構(gòu)成；后者是由幾家生產(chǎn)有局部差異的產(chǎn)品〔如汽車、照相機〕的公司組成。壟斷競爭——某一行業(yè)內(nèi)有許多個賣主且相互之間的產(chǎn)品有差異；完全競爭——是由許多提供相同產(chǎn)品或效勞的公司所構(gòu)成?！财渌浴车诹v：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕3.四個層次的競爭者：第一層次——品牌競爭者：當其他公司以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與效勞時，公司將其視為競爭者，如別克公司視為主要競爭者的是福特、豐田、本田、雷諾和其他中檔價格的汽車制造商。第二層次——行業(yè)競爭：公司可以把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競爭者。如別克公司公司認為自己在與所有別家汽車制造商競爭。第三層次——形式競爭：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同效勞的產(chǎn)品的公司都作為競爭者。如別克公司認為自己不僅與汽車制造商競爭，還與摩托車、自行車、和卡車的制造商在競爭。第四層次——愿望或一般競爭：公司還可進一步更廣泛地把所有爭取同一消費者錢的人都看作競爭者。如別克公司認為自己在與所有的主要耐用消費品、國外度假、新房產(chǎn)和房屋修理的公司競爭第六講：市場營銷時機分析〔三〕競爭者分析羅伯特·格蘭特的競爭者分析框架〔見下頁〕科特勒認為，一旦一個公司確定了它的首要競爭者后，它必須區(qū)分競爭者的特點,分析他們的戰(zhàn)略、目標、優(yōu)勢與劣勢，以及反響模式。一、戰(zhàn)略1.在一個特定的目標市場中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)稱為戰(zhàn)略群體〔strategicgroup〕戰(zhàn)略的差異表現(xiàn)在目標市場、產(chǎn)品檔次、價格、銷售范圍等。第六講：市場營銷時機分析〔三〕競爭者分析框架〔羅伯特·格蘭特〕目標●競爭對手現(xiàn)在的目標●目前狀況是否到達目標●目標如何變化戰(zhàn)略●公司如何競爭假設(shè)●企業(yè)對所處行業(yè)和自身有何假定資源能力●競爭對手的優(yōu)勢和劣勢預(yù)測●競爭者進行何種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換●競爭者對我們的戰(zhàn)略有何反響第六講：市場營銷時機分析〔三〕戰(zhàn)略群體分析例如：〔利用相應(yīng)的指標制成戰(zhàn)略群體圖〕

美國主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體質(zhì)量高

低垂直一體化高低群體A產(chǎn)品線狹窄生產(chǎn)本錢較低效勞質(zhì)量高價格高競爭對手一個：美格塔群體B產(chǎn)品線中等生產(chǎn)本錢中等效勞質(zhì)量中等價格中等競爭對手三個：通用電氣、惠而浦、西爾斯群體C產(chǎn)品線全面生產(chǎn)本錢低效勞良好價格中等競爭對手四個：〔略〕群體D產(chǎn)品線廣泛生產(chǎn)本錢中等效勞質(zhì)量低價格低競爭對手：二個〔略〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕2.區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認識三個問題：不同的戰(zhàn)略群體進入與流動障礙不同；同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部競爭最為劇烈；不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕三、優(yōu)勢和劣勢1.依據(jù)阿瑟·D．利特爾咨詢公司的觀點，公司在其目標市場中占據(jù)著六種競爭地位中的一種：第一是主宰型：這類公司控制著其他競爭者的行為，有廣泛選擇戰(zhàn)略的余地。第二是強壯型：這類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動，而且它的長期地位也不受競爭者行動的影響。第三是優(yōu)勢型：這類公司在特定戰(zhàn)略中有較多力量可供利用，有較多時機改善其地位。第四是防守型：公司經(jīng)營狀況令人滿意，足以繼續(xù)經(jīng)營，但它在主宰企業(yè)的控制下存在，改善其地位的時機較少，第五是虛弱型：公司經(jīng)營情況不能令人滿意，但仍有改善的時機，不改變就會被迫退出市場。第六是難以生存型：經(jīng)營情況很差，并且沒有改善的時機。第六講：市場營銷時機分析〔三〕

ＡＥＥＰＰＧＢＧＧＥＧＥＣＦＰＧＦＦ

注：Ｅ為優(yōu)秀，Ｇ為良好，Ｆ為中等，Ｐ為差。第六講：市場營銷時機分析〔三〕3.在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監(jiān)視三個變量。市場份額：競爭者在有關(guān)市場上所擁有的銷售份額。心理份額：指在答復(fù)“舉出這個行業(yè)中你先想到的一家公司〞這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比；情感份額：指在答復(fù)“舉出你喜歡購置其產(chǎn)品的公司〞這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。第六講：市場營銷時機分析〔三〕市場份額〔％〕心理份額〔％〕情感份額〔％〕２０００２００１２００２２０００２００１２００２２０００２００１２００２競爭者Ａ５０４７４４６０５８５４４５４２３９競爭者Ｂ３０３４３７３０３１３５４４４７５３競爭者Ｃ２０１９１９１０１１１１１１１１８第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕4.運用定點超越或標準跟近〔Benchmarking〕定點超越：指找出競爭者在生產(chǎn)、管理或營銷等方面的最好作法作為標準，然后加以模仿、組合與改進。它有七個步驟：一是確定標準跟近工程；二是確定衡量關(guān)鍵績效的變量；三是確定最正確級別的競爭者；四是衡量最正確級別對手的績效；五是衡量公司績效；六是規(guī)定縮小差距的方案和行動；七是執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果。公司可以通過問客戶與接觸咨詢公司來確定最正確實踐公司。第六講：市場營銷時機分析〔三〕四、反響模式1.四類反響模式：第一類為沉著型競爭者——對某些特定的攻擊行為沒有迅速反響或強烈反響；第二類為選擇型競爭者——只對某些類型的攻擊作出反響，而對其他類型的攻擊無動于衷；第三類為兇狠型競爭者——對所有的攻擊行為都作出迅速而強烈的反響；第四類為隨機型競爭者——對競爭攻擊的反響具有隨機性，有無反響和反響強弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕三是如果有多項因素都可能成為決定性因素，那么，各個競爭者都有某些有利條件并形成對某些不同顧客的吸引力——可以形成一個有利條件的多項因素越多，能夠共存的競爭者的數(shù)量就越多。四是競爭性變量起決定作用的數(shù)目越少，競爭者的數(shù)目就越少——如果只有一個因素起決定作用，那么，有可能共存的競爭者也不過是二三個。五是任何兩個競爭者之間的市場之比為２：１這可能是平衡點——對任何一個競爭者提高或降低份額都既不實際也無好處。第六講：市場營銷時機分析〔三〕選擇競爭者一、設(shè)計競爭情報系統(tǒng)——四個主要步驟1.建立系統(tǒng)，專人負責2.收集資料——來自實地調(diào)研〔推銷人員、銷售渠道、供給商、市場調(diào)研公司、同業(yè)公會〕；從新錄用的雇員和競爭者的雇員那里獲得信息，從與競爭者做生意的人處取得信息，通過觀察競爭者或分析實物證據(jù)來獲得信息和公開資料。另外，國內(nèi)外大量的資料存儲在光碟和信息網(wǎng)上?；ヂ?lián)網(wǎng)正在那些善于收集競爭對手情報的人們創(chuàng)造廣闊的用武之地。第六講：市場營銷時機分析〔三〕特殊的八種技能：一是密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)；二是追蹤專利權(quán)的運用；三是追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動；四是了解新的特許經(jīng)營協(xié)議；五是監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)；六是找出一些正在有助于競爭對手省錢的商業(yè)活動；七是追蹤價格的變化；八是了解一些改變商業(yè)環(huán)境的社會變化，消費者的品位和偏好的變化。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕3.估計與分析4.傳播與反響——關(guān)鍵的信息要送到有關(guān)決策者手上，并解答經(jīng)理們有關(guān)競爭者問題的詢問。第六講：市場營銷時機分析〔三〕二、選擇競爭者1.進行顧客價值分析——前提：顧客將從那些他們認為提供最高顧客價值的公司購置商品。顧客價值=顧客利益—顧客本錢顧客價值分析主要步驟：第一，認識顧客價值的主要屬性：詢問顧客本人在選擇產(chǎn)品和售貨人時希望得到何種功能和何種經(jīng)營水平。第二，評價不同屬性的額定值：詢問顧客，由他們對各種不同屬性按其重要性的大小進行評定并排列順序。如果顧客在他們的評價中分岐較大，就應(yīng)該把他們分成不同的顧客細分市場。第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕2.競爭者分類——從中挑選競爭者進行攻擊強競爭者與弱競爭者：進攻弱者容易成功且所需資源較少但無助于提高自身能力。進攻強者公司不得不趕超目前的工藝水平，從而有利于提高自身能力。近競爭者與遠競爭者：大多數(shù)公司會與那些與其極度類似的競爭者競爭。公司應(yīng)防止企圖“摧毀〞鄰近的競爭者。第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕不同市場地位者的策略選擇

我們進一步根據(jù)公司在目標市場所處的地位，把他們分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者與補缺者，并找到各自適當?shù)牟呗浴５诹v：市場營銷時機分析〔三〕一、市場領(lǐng)導(dǎo)者策略大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認的市場領(lǐng)導(dǎo)者。這個公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其它公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。公司想要繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢，就要在三條線上努力：一是必須找到擴大總需求的方法；二是必須通過好的進攻和防御行動來保護其現(xiàn)有市場份額；三是即使在市場規(guī)模不變的情況下，該公司也可以努力進一步擴大它的市場份額。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕1.擴大總需求它包括尋找其產(chǎn)品的新用戶〔轉(zhuǎn)變未使用者、進入新的細分市場、地理擴展〕尋找新用途更多地使用該產(chǎn)品〔提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場所〕。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕

六種類型的防御戰(zhàn)略進攻者〔1〕陣地防御防御者〔2〕側(cè)翼防御〔3〕先發(fā)制人的防御〔4〕還擊式防御〔5〕運動防御〔6〕收縮防御第六講：市場營銷時機分析〔三〕陣地防御：

指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立牢固的防線，根據(jù)競爭者在產(chǎn)品、渠道、價格和促銷方面可能采取的進攻戰(zhàn)略而制定自己的預(yù)防性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)起進攻時堅守原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)陣地。它還包括建立強大的品牌威力，使其堅不可摧。

弱點是靜態(tài)的防御。簡單地防守現(xiàn)有地位或產(chǎn)品是一種營銷近視的方式。受到攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者把他的全部資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的。第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕先發(fā)制人的防御：一個比較積極的防御策略，是在敵手向公司發(fā)動進攻前，先向敵手發(fā)動進攻。此種防御可以用多種手段進行?？梢粋€對手一個對手打擊，或連續(xù)打擊或全面出擊等。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕還擊式防御：指市場領(lǐng)導(dǎo)者受到競爭者攻擊后采取還擊措施。還擊戰(zhàn)主要有：正面還擊——即與對手采取相同的競爭措施，迎擊對方的正面進攻。攻其側(cè)翼——選擇對手的薄弱環(huán)境進行攻擊。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕鉗型攻勢——即同時實施正面攻擊和側(cè)翼攻擊。退卻還擊——是在競爭者發(fā)動進攻時我方先從市場退卻，防止正面交鋒的損失，待競爭者放松進攻或麻痹大意時再發(fā)動進攻，收復(fù)市場，以較小的代價取得較大的戰(zhàn)果。圍魏救趙——是在敵方攻擊我方主要市場區(qū)域時攻擊對方的主要市場區(qū)域，迫使對方撤消進攻以保衛(wèi)自己的大本營。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕收縮防御：一些大公司有時認識到他們已不能再防守所有的領(lǐng)域。最好的行動方針將是有方案收縮〔也稱為戰(zhàn)略撤退〕。這不是放棄市場，而是放棄較弱的領(lǐng)域和將力量重新分配到較強的領(lǐng)域。有方案收縮是一個穩(wěn)固公司在市場上的競爭實力和集中兵力于中樞地位的行動。第六講：市場營銷時機分析〔三〕3.擴大市場份額——通過增加市場份額來提高利潤率〔1〕PIMS研究與V形關(guān)系曲線——市場份額與利潤的關(guān)系PIMS〔profitimpactofmarketingstrategy〕營銷戰(zhàn)略方案對利潤的影響010以下10-2020-3030-4040以上市場份額〔%〕102030盈利能力%0100030005000平均銷售額〔千美元〕12108642經(jīng)營利潤%〔a〕PIMS研究的線性關(guān)系〔b〕V形關(guān)系曲線A公司B公司C公司D公司E公司F公司第六講：市場營銷時機分析〔三〕第六講：市場營銷時機分析〔三〕有些評論家對PIMS研究大加批評。認為許多企業(yè)市場份額雖低，但其利潤率高。對有些行業(yè)的研究結(jié)果說明，在市場份額和利潤率之間存在一條V形關(guān)系曲線。上〔b〕圖顯示的是美國農(nóng)機行業(yè)一些公司的V形曲線。B公司作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者獲得了最高的利潤但A公司雖然銷售額小但利潤率卻相當高。二者如何才能一致呢？PIM研究說明：隨著企業(yè)在其所效勞的市場〔目標市場〕上獲得的市場份額超過其競爭對手，盈利就會增加；V形曲線不考慮細分市場問題，只重視企業(yè)就其規(guī)模而言在整個市場上的盈利。第六講：市場營銷時機分析〔三〕〔2〕理想的市場份額——假設(shè)：〔下頁圖〕當某產(chǎn)品的市場份額持續(xù)增長而未超出50%的時候，利潤也同步提高；超出50%以后，利潤將隨著市場份額的增長而降低。因此，市場份額保持在50%為最正確。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕0255075100

市場份額%盈利能力

理想的市場份額第六講：市場營銷時機分析〔三〕〔3〕擴大市場份額應(yīng)考慮的三因素一是引起反托拉斯行動的可能性；二是經(jīng)營本錢；三是公司在爭取較高的市場份額時，可能奉行了錯誤的營銷組合策略。第六講：市場營銷時機分析〔三〕二、市場挑戰(zhàn)者策略

市場挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次，有能力對市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者采取攻擊行動，希望奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司。第六講：市場營銷時機分析〔三〕1.確定目標與對手——一個市場挑戰(zhàn)者首先必須確定它的戰(zhàn)略目標。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標是增加他們的市場份額。這些進攻決策必然涉及向誰進攻：第一，它可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者——這是一個既有高度風險但又具有潛在高回報的戰(zhàn)略。如果市場領(lǐng)導(dǎo)者不是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，并且也沒有為市場效勞好，那么，攻擊它就會產(chǎn)生非常大的意義?？蛇x擇的另一個策略是在某個細分市場中，在創(chuàng)新方面勝過領(lǐng)導(dǎo)者。第二，它可以攻擊目前經(jīng)營業(yè)務(wù)但業(yè)績不佳、財力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司。這些被攻擊的公司產(chǎn)品過時，價格過高，或在某些方面顧客不滿意。第三，它可以攻擊本地和其他地區(qū)的小公司。第六講：市場營銷時機分析〔三〕2.選擇挑戰(zhàn)策略——五種進攻策略正面進攻：攻擊者針對對手的產(chǎn)品、廣告、價格等發(fā)起攻擊。決定正面進攻勝負的是〞實力原那么“——即擁有較大資源的一方將取得勝利。軍事上的正面進攻雙方的力量比照在3：1即進攻方的力量是防御方的三倍。另一個可供選擇的方法是進攻者用減價來同對手競爭，如果市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有采取相應(yīng)的措施并且該進攻者使市場相信它的產(chǎn)品與對手相當，那么，這種做法便可湊效。

第六講：市場營銷時機分析〔三〕側(cè)翼進攻：是尋找和攻擊對手的弱點。一個側(cè)翼進攻可以沿著兩個策略角度〔地理的和細分的〕來指向一個競爭者。地理的——選擇對手忽略或績效較差的產(chǎn)品和區(qū)域加以攻擊；細分市場轉(zhuǎn)移——制造有開展?jié)摿Φ娜笨?，沖入和填補這些缺口，及把他們開展成大細分市場。側(cè)翼進攻在營銷學(xué)上意義重大，其成功的概率高于正面進攻第六講：市場營銷時機分析〔三〕包圍進攻或多面進攻：