如何建立高效的物流體系

當(dāng)今企業(yè)無(wú)一不關(guān)注成本的限制、運(yùn)作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個(gè)

高效的物流體系。這是一個(gè)快速變革的時(shí)代對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死攸關(guān)的戰(zhàn)略依托

之所在。

價(jià)格戰(zhàn)的興行、呼聲日高的創(chuàng)新潮流，令中國(guó)企業(yè)必需更多地反思并完善自身的內(nèi)部運(yùn)作。

中國(guó)有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流淌對(duì)國(guó)計(jì)免生

的重要性。目前，電子商務(wù)在中國(guó)踽跚而行，很大程度上也起因于中國(guó)現(xiàn)階段相對(duì)滯后發(fā)展的

物流體系。物流，在昨天、今日和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)不行或缺的重要環(huán)節(jié)。

在眾多行業(yè)中，無(wú)論是從貨物流淌及相伴的信息流淌的規(guī)模還是速度來(lái)講，零售業(yè)都是當(dāng)

之無(wú)愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中，高達(dá)20%以上。因此，物流戰(zhàn)

略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的一個(gè)確定性因素Z全球聞名的零售

商，如沃爾瑪（Wal-Mart）.麥德龍（Metro）,無(wú)一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令

人側(cè)目的市場(chǎng)地位。我們信任，通過(guò)對(duì)零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國(guó)經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物

流管理的真諦。

深化了解

零售行業(yè)在中國(guó)以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生天翻地覆的改變。消費(fèi)者前所未有的廣泛選擇機(jī)

會(huì)使零售商們培感市場(chǎng)壓力重重。以美國(guó)為例，1985年盈利居前15位的零售企業(yè)，時(shí)至1995

年，僅有6家還名列其中。在中國(guó)，零售商們的利潤(rùn)率步步下滑，早已遍為人知。

在如此猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，零售商必需嚴(yán)格限制其運(yùn)行成本。這就要求你擁有一流的物流

管理體系，使貨物能剛好而經(jīng)濟(jì)地到達(dá)最終消費(fèi)者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：

凱馬特）經(jīng)銷(xiāo)的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但沃爾瑪?shù)倪\(yùn)行成本比凱馬特低25%o如此懸殊的差別

從何而來(lái)？其中一個(gè)重要的起因，就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M(jìn)的物流信息系統(tǒng)，使它能快速判別

消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測(cè)算，沃爾瑪?shù)膯挝幻骅卒N(xiāo)售額竟然

是凱馬特的兩倍。

其實(shí)，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)留意物流管理。我們來(lái)視察一下與之完全不同的行業(yè)，時(shí)

裝零售商。歐洲的時(shí)裝商家往往在銷(xiāo)售旺季前，在遠(yuǎn)東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想

象，有些款式會(huì)成為熱銷(xiāo)品而斷貨，而一些款式則可能滯綃而不得不打折清貨。為此，時(shí)裝商

家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預(yù)料總銷(xiāo)量的60%到70%,然后再依據(jù)市場(chǎng)上的動(dòng)銷(xiāo)狀況，在歐

洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷(xiāo)款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式

供不應(yīng)求，部分款式供過(guò)于求的現(xiàn)象大為削減，從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管

在制定相應(yīng)的物流戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)問(wèn)題詳細(xì)分析，針對(duì)企業(yè)的特定狀況量身定做。他們必需

對(duì)物流的方方面面有深化的了解.，對(duì)物流在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所取的作用必需有醒悟的相識(shí)。只

有如此，方能作出明智的決策。

根本問(wèn)題

不管零售商采納哪種物流戰(zhàn)略，都必需解決幾個(gè)最基本的問(wèn)題:

首先，必需用整合的觀點(diǎn)來(lái)看待物流體系。物流體系涉及眾多部門(mén)，如安排、選購(gòu)、

運(yùn)輸以及銷(xiāo)售部門(mén)。各部門(mén)的目標(biāo)各異，就很難做到勁往一處使。比方說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)通常依據(jù)

銷(xiāo)售額、毛利等來(lái)確定最終嘉獎(jiǎng)。它們往往熱衷于發(fā)覺(jué)熱銷(xiāo)商品，希望選購(gòu)部門(mén)在進(jìn)貨時(shí)舍

命砍價(jià)，并盡量避開(kāi)打折清貨。而安排部門(mén)則往往留意保證貨物足夠、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以常

況下只留意購(gòu)物的批量和頻率。

然而，為了不超出選購(gòu)預(yù)算，選購(gòu)部門(mén)常常選擇最低價(jià)的同類商品，盡管這樣做往往

意味著交貨期過(guò)長(zhǎng)、庫(kù)存居高不下、倉(cāng)儲(chǔ)成本上升，而拉開(kāi)企業(yè)總體成本。預(yù)算方面的限制，

又往往使得選購(gòu)部門(mén)必需等到滯銷(xiāo)商品清倉(cāng)處理后，才有可能再追訂熱銷(xiāo)產(chǎn)品。這樣：往

往使熱銷(xiāo)商品庫(kù)存不足，而滯銷(xiāo)商品庫(kù)存過(guò)量。另外，選購(gòu)預(yù)算方面的限制，往往使選購(gòu)

部門(mén)在期初舍命進(jìn)貨,而期末則無(wú)事可做，因?yàn)榇藭r(shí)選購(gòu)額度已經(jīng)花完。

為了克服物流過(guò)程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個(gè)人，都要意識(shí)到自己的行為對(duì)企業(yè)總體

的影響。其中的一種選擇就是將安排部門(mén)、選購(gòu)部門(mén)，甚至零售點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評(píng)估

他們作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這樣，各個(gè)部門(mén)就能做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時(shí)相互協(xié)調(diào)。

在編制預(yù)算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度動(dòng)身加以考量。

當(dāng)部門(mén)間的相互協(xié)作問(wèn)題順當(dāng)解決后，我們?cè)俎D(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的其次個(gè)問(wèn)題：全程優(yōu)化。

通常，物流流程的局部?jī)?yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節(jié)的劣化，在這里最糟糕的狀況是，單純強(qiáng)調(diào)

配送中心的成本優(yōu)化。對(duì)于大多數(shù)零售商而言，配送中心的運(yùn)作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)

模效應(yīng)、自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對(duì)而言則是個(gè)高成本運(yùn)作的場(chǎng)所。但公司往往會(huì)不

加斟酌，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫(kù)存居高、運(yùn)作成本上升。其實(shí)，

公司往往可以考慮反其道而行之，將庫(kù)存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量削減在

零售店中發(fā)生的商品處理費(fèi)用。

一些在配送中心輕而易舉使能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可肯定不是件輕松的事。

我們可以舉一個(gè)例子，熱銷(xiāo)商品應(yīng)當(dāng)在配送中心保持足量的庫(kù)存，并依據(jù)零售店的銷(xiāo)售狀況整

箱補(bǔ)貨：對(duì)一些價(jià)格昂貴、銷(xiāo)售較慢的貨品，則應(yīng)當(dāng)拆箱后分件向零售店補(bǔ)貨；對(duì)于另外一些

占地較多的拋貨或搬運(yùn)費(fèi)勁的貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量削減中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以干脆從供貨商

向零售店送貨。其目的是任于對(duì)供貨商到零售店的整個(gè)環(huán)方做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬(wàn)不

行將整個(gè)物流鏈加以肢解?，只在局部環(huán)節(jié)實(shí)行優(yōu)化了事。

物流戰(zhàn)略面臨的第三問(wèn)題是預(yù)料。對(duì)相關(guān)信息的有效利用，會(huì)大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的安

排職能，從而使零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大為提高，以高效率地在適當(dāng)時(shí)間向合適的地點(diǎn)派送適量

的商品。

絕大部分零售企業(yè)的庫(kù)存管理，與特定零售點(diǎn)和詳細(xì)商品密不行分。但是，在特定的零售

點(diǎn)上，詳細(xì)到某一樣商品的銷(xiāo)量，前后波動(dòng)是很大的。除少數(shù)暢銷(xiāo)品和促銷(xiāo)品外，消費(fèi)者對(duì)大

部分商品表現(xiàn)出的購(gòu)買(mǎi)行為是難以捉摸的。但假如你將一個(gè)配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售志作

為一個(gè)整體來(lái)考慮，則商品的銷(xiāo)量要簡(jiǎn)潔預(yù)料得多。所以，在預(yù)料銷(xiāo)量時(shí)，盡量在特定零售點(diǎn)

上少費(fèi)周折,將留意力集中在配送中心或整個(gè)公司的相關(guān)鐺量上，由此而來(lái)的預(yù)料要牢靠得多。

即使在時(shí)裝的零售方面，銷(xiāo)量預(yù)料工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營(yíng)精品時(shí)裝的商家，書(shū)產(chǎn)

品書(shū)目來(lái)測(cè)試市場(chǎng)，而另外一些時(shí)裝商家會(huì)通過(guò)征詢一部分買(mǎi)者對(duì)于銷(xiāo)量的預(yù)料來(lái)備貨，還有

的則通過(guò)向主要客戶播放季前的時(shí)裝表演，來(lái)獲得有關(guān)將來(lái)銷(xiāo)量的信息。

當(dāng)然再完善的預(yù)料方法也有其局限，重要的是要懂得如何應(yīng)付不確定性。在高檔時(shí)裝領(lǐng)域,

動(dòng)銷(xiāo)較慢的款式必需在它們過(guò)時(shí)之前剛好清倉(cāng)處理，而銷(xiāo)路看好的款式必需剛好發(fā)覺(jué)、剛好補(bǔ)

訂。萬(wàn)一補(bǔ)訂不再可能，有關(guān)這季什么見(jiàn)好的信息，對(duì)于卜.季推出什么流行款式也大有裨益。

歸根結(jié)底一句話，能夠預(yù)料的肯定要預(yù)料好，不能預(yù)料的則肯定要打算有效的應(yīng)對(duì)手段.

業(yè)中佼佼者

零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個(gè)方面做得無(wú)懈可擊，它們還依據(jù)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)造自己的整個(gè)物流體系。我們?cè)谶@里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略，從中可以?窺

勝利的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。

快速反應(yīng)戰(zhàn)略。高檔時(shí)裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時(shí)裝經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)巨大。

欲領(lǐng)時(shí)尚風(fēng)騷的廠商要迎合消費(fèi)者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)去取悅顧客，同時(shí)也要

保證新穎的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上的賣(mài)點(diǎn)，因此在時(shí)裝設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)都必需環(huán)環(huán)緊

扣，以在這個(gè)充溢改變的行業(yè)里降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

有的廠商利用郵購(gòu)來(lái)探知顧客喜好，在進(jìn)行試銷(xiāo)時(shí)考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。另

外，先行上市地區(qū)的銷(xiāo)售狀況也能供應(yīng)預(yù)料數(shù)據(jù)。至此，時(shí)裝商家們還是都有章可循。

最能顯示出物流戰(zhàn)略力氣的，莫過(guò)于能將那些為市場(chǎng)所認(rèn)同的款式在過(guò)時(shí)之前，即刻放到

零售店的貨架上。要做到這一點(diǎn)，有時(shí)依靠于與供貨商長(zhǎng)期的融洽關(guān)系，有時(shí)則會(huì)要求你買(mǎi)斷

供貨商的部分生產(chǎn)實(shí)力。與供貨商關(guān)系融治，成衣從設(shè)計(jì)到上市的周期就會(huì)縮短，問(wèn)時(shí)也能滿

意數(shù)量上的要求。為了留有余地，時(shí)裝商家?般會(huì)要求供貨商事先為其預(yù)留肯定的生產(chǎn)實(shí)力。

但不到最終時(shí)刻，它們一股不會(huì)貿(mào)然下達(dá)最終訂單。

時(shí)裝在整個(gè)物流過(guò)程中都是只爭(zhēng)朝夕。零售商通常只對(duì)少數(shù)熱銷(xiāo)斷檔的款式情愿空運(yùn)。但

高檔時(shí)裝商家往往在試銷(xiāo)時(shí)空運(yùn)全部的熱銷(xiāo)款式。同時(shí)為了應(yīng)付不虞之需，常常在一個(gè)中心倉(cāng)

庫(kù)存貨，并由此向各地空運(yùn)或用公司的貨車(chē)送貨，運(yùn)輸周期一般短于3天（請(qǐng)留意，這里所說(shuō)

的是歐美國(guó)家的情形）。達(dá)成如此的高速花費(fèi)不菲，但隨后的銷(xiāo)量會(huì)彌補(bǔ)所產(chǎn)生的額外費(fèi)用。

整個(gè)物流戰(zhàn)略的中心，在這里便是盡量捕獲市場(chǎng)機(jī)會(huì)，哪怕意味著昂貴的運(yùn)輸成本，也要盡快

使商品到達(dá)零售店，以使銷(xiāo)售和利潤(rùn)最大化。

物流體系在處理滯銷(xiāo)款式方面也大有作為。將實(shí)際銷(xiāo)量:與預(yù)料銷(xiāo)量作一比照，很快便可辨

識(shí)出滯銷(xiāo)款式。這樣，企業(yè)立刻就能實(shí)行降價(jià)等措施，以趕在銷(xiāo)售季節(jié)結(jié)束前清貨。在有些狀

況下，還能依據(jù)市場(chǎng)上的招售狀況，修改面料和輔料的相關(guān)訂單。

持續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略并不是全部零售商面對(duì)的市場(chǎng)都象時(shí)裝那樣瞬息萬(wàn)變。對(duì)于這些零售商來(lái)

說(shuō)，顧客需求相對(duì)比較簡(jiǎn)潔預(yù)料，所以它們只需保證在貨物出現(xiàn)斷檔前剛好補(bǔ)貨，便能滿意顧

客的購(gòu)買(mǎi)需求。

幾個(gè)美國(guó)的連鎖集團(tuán)從事休閑服裝的銷(xiāo)售，其中一些商家獲利豐厚，因?yàn)樵谙M(fèi)者看來(lái)，

它們貨架上的衣物時(shí)刻散發(fā)著一種簇新感。其實(shí)做法也頗為簡(jiǎn)潔，就是保證貨架上待銷(xiāo)的衣物,

有足夠的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時(shí)裝的顧客可能情愿等幾天，讓所需的款式從別處運(yùn)來(lái)。

與此不同，休閑裝的顧客?若?中意的款式?jīng)]貨，可能就立馬離去。要滿意這?部分顧客的當(dāng)頁(yè)要,

必需有一個(gè)高度專業(yè)化和高效率的物流體系。

大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長(zhǎng)，因?yàn)榇蠖酁楹Ｍ庵圃煲郧蟮统杀尽?/p>

另外，休閑服裝售價(jià)上的限制也確定了不能采納空運(yùn)方式，這樣一來(lái)，漫長(zhǎng)的運(yùn)輸時(shí)間更延長(zhǎng)

了完全的交貨周期。在這里，物流戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)并非速度，而是穩(wěn)定持續(xù)的物流。從工廠到商

店再到購(gòu)買(mǎi)者手中周而復(fù)始，不能出現(xiàn)斷檔。

休閑服在離開(kāi)制造廠時(shí)，往往就能標(biāo)明最終的零售店，之所以在配送中心中轉(zhuǎn)無(wú)非求個(gè)轉(zhuǎn)

載便利。每個(gè)商店依據(jù)以往的出貨記錄，都定下?個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的送貨款式組合。銷(xiāo)售狀況被親

密監(jiān)控，一旦確定滯銷(xiāo)品便不加遲疑地打折處理。

但是固定的款式組合，也不肯定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式

上的需求波動(dòng)又要求零售商在此具備肯定的敏捷度。與零售店地理位置相近的區(qū)域中心倉(cāng)庫(kù)，

能保留足夠的緩沖庫(kù)存來(lái)應(yīng)付零售店的需求波動(dòng)，同時(shí)又能保證剛好經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)貨服務(wù)。通常一

周三次的補(bǔ)貨就足以滿意零售店的日常需求。

低成本戰(zhàn)略使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本事。沃爾瑪

在設(shè)置新點(diǎn)時(shí)，往往以其現(xiàn)有配送中心為動(dòng)身點(diǎn)。沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)?般都設(shè)在配送中心四周，以

縮短送貨時(shí)間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨子在物流管理方面，還有一些使

人耳目一新的做法。

其中一個(gè)被日益廣泛采納的策略，就是由供貨商來(lái)負(fù)貢相關(guān)商品的庫(kù)存和物流管理。供貨

商通過(guò)零售商供應(yīng)的銷(xiāo)售信息，能非常高效地排定自己的生產(chǎn)安排和送貨安排。這樣，雙方都

能降低庫(kù)存成本。在某些狀況下，零售商爽性讓生產(chǎn)商來(lái)負(fù)責(zé)相關(guān)商品的物流管理。比方說(shuō)，

有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒(méi)有庫(kù)存，制造商要得到相關(guān)的業(yè)務(wù)，就必需在特

定的托盤(pán)上依據(jù)零售商的要求，裝上特定品種和數(shù)量的貨物，在指定時(shí)間送到配送中心，使配

送中心的送貨車(chē)能便捷地將它們裝運(yùn)到所指定的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步

驟，能降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。對(duì)子一些在促銷(xiāo)活動(dòng)前就必需就位的促銷(xiāo)品，包裝箱上都作了標(biāo)記并被