戰(zhàn)略解碼簡介與案例分析

在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地獲得了世界冠軍。當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時(shí)，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！眱赡旰螅獯罄麌H馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參賽。這一次他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗(yàn)，他回答的仍然是上次那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！彼幕卮鹨恢绷钊藗兏械讲唤狻?0年后秘密在山田本一的自傳中被揭開了謎底。他是這么說的：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的目標(biāo)畫下來：比如第一個(gè)目標(biāo)是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去；等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上那面旗子上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程嚇倒了?！盋ONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析什么是戰(zhàn)略解碼？

如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能達(dá)到目標(biāo)。CONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析95％的員工不知道公司的戰(zhàn)略是什么60％的組織沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接70％的組織沒有把中層管理者的獎金和戰(zhàn)略相掛鉤績效管理障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間不超過一個(gè)小時(shí)認(rèn)識障礙資源障礙十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終為什么需要戰(zhàn)略解碼？---戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙“只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行”

財(cái)富雜志《CEO失敗的原因是什么》為什么要戰(zhàn)略解碼？---戰(zhàn)略成功三要素

如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能達(dá)到目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略高績效組織衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點(diǎn)責(zé)任分解CONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析戰(zhàn)略解碼的作用-1員工個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和行動方案企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)愿景企業(yè)使命與價(jià)值觀戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡指標(biāo)與重點(diǎn)我們的對策我們希望的是什么？我們?yōu)槭裁创嬖?？什么對我們重要？我們需要做什么？我需要做什么？?zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)略解碼的目的：讓戰(zhàn)略的細(xì)胞深入每個(gè)人的骨髓！戰(zhàn)略解碼的作用-2通過解碼的討論和溝通，使得公司和直屬單位各自的年度計(jì)劃目標(biāo)清晰、任務(wù)明確，公司上下對規(guī)劃、計(jì)劃、績效合約的內(nèi)容達(dá)成共識。通過系統(tǒng)性地安排工作，確保公司的目標(biāo)和任務(wù)均有承載主體，責(zé)任單位和協(xié)助單位分工合理，通過合作可確保各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)順利完成，能夠切實(shí)體現(xiàn)公司的要求，進(jìn)而支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過定量化和格式化的手段，大大提高了年度計(jì)劃發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)的可考核程度，增加了管理的有效性。123CONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證PBC承接的一致性。--------------------------(垂直一致性)對業(yè)務(wù)流程的支撐：以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。--------------------------------------------------------(水平一致性)指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任：指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡記分卡的四個(gè)緯度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮選取指標(biāo)。------------------------------（均衡性和導(dǎo)向性）KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣：落實(shí)部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻(xiàn)毛利，基層考銷售額”，為個(gè)人PBC確定提供依據(jù)。------------------（責(zé)任落實(shí)）CONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析戰(zhàn)略解碼的基本過程-1績效承諾戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解指標(biāo)體系…MMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)KPIs公司愿景、使命、戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場

份額

與準(zhǔn)入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長HR體系與干

部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營

成本和諧商業(yè)

環(huán)境戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的基本過程-2績效承諾（執(zhí)行戰(zhàn)略）戰(zhàn)略澄清(描述戰(zhàn)略)指標(biāo)分解指標(biāo)體系戰(zhàn)略澄清：依據(jù)本部門責(zé)任中心定位，支撐公司年度目標(biāo)和重點(diǎn)工作，上級/流程的目標(biāo)和重點(diǎn)工作，確定本部門業(yè)務(wù)實(shí)施的核心目標(biāo)；指標(biāo)體系：可使用平衡記分卡工具，在財(cái)務(wù)、客戶、流程和員工成長四個(gè)維度進(jìn)行確定策略主題，明確本年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)。對于職能部門和其它部門，建議使用魚骨圖來確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，明晰本年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)；指標(biāo)分解：將戰(zhàn)略地圖或關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域戰(zhàn)略重點(diǎn)用可衡量的指標(biāo)化語言進(jìn)行表述，并定義每個(gè)指標(biāo)；績效承諾：落實(shí)和檢查上級指標(biāo)是否在下級得到層層落實(shí)，將指標(biāo)在部門進(jìn)行再分解和落實(shí)到崗位，并形成個(gè)人績效計(jì)劃。（衡量戰(zhàn)略）CONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析戰(zhàn)略解碼重要的輸入與輸出輸出：上級/流程目標(biāo)分解圖基于上級/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標(biāo)對照表部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門指標(biāo)責(zé)任分解矩陣部門Metrics指標(biāo)集部門指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)定義和部門年度工作重點(diǎn)部門員工年度工作重點(diǎn)戰(zhàn)略解碼交付件輸入：1、公司整體戰(zhàn)略2、上級部門年度重點(diǎn)工作3、公司及上級部門對本部門(領(lǐng)域)的要求4、客戶對部門的要求5、本部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃6、本部門的短板建設(shè)7、本部門的組織架構(gòu)及職責(zé)8、其它等等CONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析如何召開戰(zhàn)略解碼會議首先，戰(zhàn)略解碼會議能否順利完成，企業(yè)一把手的態(tài)度是關(guān)鍵，會議一定要取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。其次，要就戰(zhàn)略解碼的意義、績效管理的理念進(jìn)行多渠道、多層面的宣傳，及時(shí)做好溝通工作。再次，要認(rèn)真做好會議的準(zhǔn)備工作。會前充分考慮會議目的、會議流程，做好任務(wù)布置工作，讓與會者帶著任務(wù)參會；同時(shí)，會議引導(dǎo)者要對公司相關(guān)資料進(jìn)行仔細(xì)研讀，以引導(dǎo)會議順利進(jìn)行，并在必要的時(shí)刻予以推進(jìn)。最后，會議相關(guān)資料的準(zhǔn)備也是不可忽視的工作，公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、近年來相關(guān)的運(yùn)營數(shù)據(jù)、市場環(huán)境分析、工作重點(diǎn)描述及績效管理、戰(zhàn)略解碼相關(guān)培訓(xùn)材料等應(yīng)一一俱全，從而為會議的順利召開創(chuàng)造條件。CONTENTS為什么要戰(zhàn)略解碼一、戰(zhàn)略解碼的基本信息什么是戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的作用戰(zhàn)略解碼過程二、戰(zhàn)略解碼的基本方法戰(zhàn)略解碼原則戰(zhàn)略解碼交付件如何召開戰(zhàn)略解碼會議三、戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐案例分析案例：***銀行北京分行的“戰(zhàn)略解碼”實(shí)踐一、實(shí)施“戰(zhàn)略解碼”的初衷（一）變“目標(biāo)管理”為“過程管理”，在抓好戰(zhàn)略決策的同時(shí)，更加關(guān)注從目標(biāo)戰(zhàn)略到現(xiàn)實(shí)成果之間的具體行動過程。（二）變“自上而下”的行政命令式為“自下而上”的積極參與式，有利于調(diào)動分行決策層和支行執(zhí)行層的兩個(gè)積極性。（三）變被動的“要我干”為主動的“我要干”，有利于激發(fā)干部員工的主人翁意識和形成績效承諾型的良好執(zhí)行文化。案例：***銀行北京分行的“戰(zhàn)略解碼”實(shí)踐二、實(shí)施“戰(zhàn)略解碼”的主要做法（一）分層開展“頭腦風(fēng)暴”，明確工作目標(biāo)和責(zé)任。1.開展前期調(diào)研和先行研討。針對市場資源情況、同業(yè)競爭態(tài)勢、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃等廣泛開展調(diào)研分析，并形成重點(diǎn)專業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展思路。2.召開分行行級領(lǐng)導(dǎo)層面戰(zhàn)略解碼會，確定全行經(jīng)營目標(biāo)和責(zé)任要點(diǎn)。北京分行基于總行年度綜合經(jīng)營計(jì)劃和分行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、區(qū)域同業(yè)競爭態(tài)勢，以及分行班子成員基層調(diào)研情況的基礎(chǔ)上，充分研討，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識，形成年度戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。3.召開機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人層面戰(zhàn)略解碼會，逐層分解全行經(jīng)營任務(wù)和重點(diǎn)工作。將機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人層面戰(zhàn)略解碼相對固化為五個(gè)環(huán)節(jié)：宣布與部署年度戰(zhàn)略重點(diǎn)；分組研討制定年度各戰(zhàn)略重點(diǎn)對應(yīng)的行動計(jì)劃；分組呈現(xiàn)并修改確定各項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)的行動計(jì)劃；擬定各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人年度績效合約書初稿和展示績效合約書。案例：***銀行北京分行的“戰(zhàn)略解碼”實(shí)踐二、實(shí)施“戰(zhàn)略解碼”的主要做法（二）逐級簽訂績效合約，強(qiáng)化績效承諾管理。1.明確考核規(guī)則。依據(jù)各層面戰(zhàn)略解碼確定的經(jīng)營任務(wù)和具體行動，根據(jù)工作責(zé)任的相關(guān)性，分別形成分行行領(lǐng)導(dǎo)、各支行行長和部室總經(jīng)理的年度績效合約，明確績效合約的考評計(jì)分方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置等規(guī)則。2.逐級簽訂績效合約。按照下級對上級負(fù)責(zé)的原則，分行正職行領(lǐng)導(dǎo)與副職行領(lǐng)導(dǎo)、行領(lǐng)導(dǎo)與各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人之間分別進(jìn)行簽約。各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在本機(jī)構(gòu)自上而下逐級簽訂績效合約書，層層分解績效合約指標(biāo)。3.個(gè)性化下達(dá)指標(biāo)?？冃Ш霞s指標(biāo)分為數(shù)量型和任務(wù)型，依據(jù)簽約人的崗位特點(diǎn)，分別賦予不同權(quán)重。案例：***銀行北京分行的“戰(zhàn)略解碼”實(shí)踐二、實(shí)施“戰(zhàn)略解碼”的主要做法（三）建立督導(dǎo)推動機(jī)制，提高經(jīng)營壓力傳導(dǎo)效率。1.實(shí)行合約進(jìn)度控制。成立由相