關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)

及員工關(guān)系處理專家談員工離職1、3、6現(xiàn)象（WORD文件）關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法一：“三談四訪”全體干部要切實(shí)做好員工關(guān)愛(ài)工作，細(xì)心做好員工“三談四訪”工作，隨時(shí)隨地關(guān)注員工的工作及生活，及時(shí)為員工解決工作和生活上的困難，增強(qiáng)員工歸屬感。（三談四訪詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)附件）關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法二：“七步走”：全體干部在關(guān)注員工進(jìn)步成長(zhǎng)方面要切實(shí)做好“七步走”方案，不走形式，真正做好對(duì)本部員工的在職“培養(yǎng)+培訓(xùn)”工作。（“七步走”詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)附件）方法三：“三關(guān)”

關(guān)心員工的工作、關(guān)愛(ài)員工的生活、關(guān)注員工的發(fā)展。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法四：建立核心骨干團(tuán)隊(duì)：在部門(mén)建立有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有意識(shí)地培養(yǎng)主管以下骨干員工（30%），然后利用骨干員工引導(dǎo)普通員工和新進(jìn)員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。表?yè)P(yáng)先進(jìn)、批評(píng)激勵(lì)后進(jìn)。

（抓兩頭）“一帶三”、“一帶五”，“一”就是骨干。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法五：走進(jìn)員工部門(mén)主管要經(jīng)常走進(jìn)員工的工作和生活，與員工交心，多聽(tīng)取員工心聲。（不僅僅知道叫什么？哪里人？還要知道:家里情況/個(gè)人喜好/個(gè)人追求/個(gè)人優(yōu)點(diǎn)/個(gè)人缺點(diǎn)/個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中機(jī)會(huì)/個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的威脅/個(gè)人內(nèi)心中深層次的需求）

通過(guò)走進(jìn)員工達(dá)到：了解員工的需求點(diǎn)、興奮點(diǎn)

因“才”輔導(dǎo)/因“人”輔導(dǎo)，幫助下屬實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。方法六：?jiǎn)T工離職先兆

1、私人電話增多；（接聽(tīng)電話看四周、談話重點(diǎn)通常別人是聽(tīng)不清楚的）2、病假是最有可能的應(yīng)聘借口；（如果員工每年本來(lái)是選定某個(gè)月份休假的，但他突然改變了這種習(xí)慣，這時(shí)你就要加以注意了）

關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法

3、情緒180度大轉(zhuǎn)變；（情緒改變，特別是情緒低落，極有可能心事重重）4、會(huì)議上沉默不語(yǔ)。（以往部門(mén)會(huì)議早會(huì)，你的下屬一向有很多意見(jiàn)，但最近會(huì)議，他沉默不作聲，極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開(kāi)）

5、工作要求開(kāi)始放松，工作效率開(kāi)始下降。

6、對(duì)公司和上司和同事的態(tài)度發(fā)生變化（如配合度等等）。

7、著手離職前的準(zhǔn)備。

8、可能變現(xiàn)出某些出格的行為。

9、對(duì)公司和部門(mén)的事務(wù)的關(guān)注度開(kāi)始降低。

10、開(kāi)始經(jīng)常性的請(qǐng)假和遲到。

11、有意怠工。12、同事之間溝通突然降低。

13、經(jīng)常向上司提出無(wú)理或非分要求。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法七：辭職員工談話

部門(mén)主管及其他管理干部應(yīng)該對(duì)本部辭職員工進(jìn)行深入談話，了解其辭職真實(shí)原因、對(duì)公司的不滿和意見(jiàn)等信息，并有計(jì)劃地進(jìn)行總結(jié)和做工作思路和方式的調(diào)整。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法八：如何處理員工的抱怨

1、抱怨是一種發(fā)泄。當(dāng)員工認(rèn)為自己受到不公待遇時(shí)，會(huì)采取一些方式來(lái)發(fā)泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見(jiàn)、破壞性最小的發(fā)泄形式。伴隨著抱怨，可能還會(huì)有出現(xiàn)降低工作效率等情況，有時(shí)甚至?xí)芙^執(zhí)行工作任務(wù)，破壞公司財(cái)產(chǎn)等過(guò)激行為。大多數(shù)的發(fā)泄一般只停留在口頭和影響工作情緒。隨著時(shí)間的推移或問(wèn)題的解決，當(dāng)情緒平穩(wěn)下來(lái)時(shí)，抱怨也會(huì)隨即減小甚至消失。但如果問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)解決，抱怨還會(huì)死灰復(fù)燃。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法八：如何處理員工的抱怨

2、抱怨具有傳染性。雖然剛開(kāi)始可能只是某個(gè)員工在抱怨，但很快的可能越來(lái)越多的員工都在產(chǎn)生抱怨。這種現(xiàn)象并不奇怪，因?yàn)楸г拐咴诒г箷r(shí)需要聽(tīng)眾（其他員工），并且要爭(zhēng)取聽(tīng)眾的認(rèn)同，所以他會(huì)不自覺(jué)的夸大事件嚴(yán)重性和范圍，并且會(huì)盡力與聽(tīng)眾的利益取得聯(lián)系（為了獲得認(rèn)同）。在這種情況下，自然會(huì)有越來(lái)越多的員工偏聽(tīng)偏信，最終加入抱怨的行列。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法八：如何處理員工的抱怨

3、抱怨與性格有關(guān)。抱怨與性格的相關(guān)性可能要大于與事件的相關(guān)性。同樣一件事情，不同性格的人情緒的波動(dòng)程度有很大區(qū)別。在公司中，總有幾個(gè)員工喜歡抱怨，甚至對(duì)任何事情都不滿意，或者一件小事就可能會(huì)大動(dòng)干戈。喜歡抱怨的人一般比較倔強(qiáng)，性格內(nèi)向，或者敏感。一個(gè)公司80%的抱怨都可能出自他們的口中。另外，有些剛剛踏入社會(huì)的學(xué)生（特別是90后）也喜歡抱怨，他們的心里很難承受壓力程度沒(méi)有受到磨練，這實(shí)際上與他們的成長(zhǎng)環(huán)境有關(guān)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法八：如何處理員工的抱怨

1、樂(lè)于接受：抱怨是一種發(fā)泄，抱怨的人需要聽(tīng)眾，而這些聽(tīng)眾往往是他最信任的那部分人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在抱怨時(shí)，你可以找一個(gè)單獨(dú)的環(huán)境，讓他無(wú)所顧及的進(jìn)行抱怨，你所需做的就是認(rèn)真傾聽(tīng)。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因?yàn)槟阋呀?jīng)獲得了他的信任。2、詳細(xì)了解：任何抱怨都有起因，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應(yīng)聽(tīng)聽(tīng)其他員工的意見(jiàn)。如果是因?yàn)橥玛P(guān)系或部門(mén)關(guān)系之間產(chǎn)生的抱怨，一定要認(rèn)真聽(tīng)取雙方當(dāng)事人的意見(jiàn)，不要偏袒任何一方。在事情沒(méi)有完全了解清楚之前，管理者暫不要發(fā)表任何言論，過(guò)早的表態(tài)，只會(huì)使事情變得更糟。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法八：如何處理員工的抱怨3、平等溝通：實(shí)際上，80%的抱怨是針對(duì)非常小事的抱怨或者抱怨本身就是不合理的抱怨，它來(lái)自員工的習(xí)慣或敏感或者信息不對(duì)稱。對(duì)于這種抱怨，可以通過(guò)與抱怨者平等溝通來(lái)解決。管理者首先要認(rèn)真聽(tīng)取抱怨者的抱怨和意見(jiàn)，其次對(duì)抱怨者提出的問(wèn)題做認(rèn)真、耐心的解答，并且對(duì)員工不合理的抱怨進(jìn)行友善地解釋。另外20%的抱怨是需要做出處理的，它往往是因?yàn)楣镜墓芾砘蚰承﹩T工的工作出現(xiàn)了問(wèn)題。對(duì)抱怨者首先還是要平等地進(jìn)行溝通，先使其平靜下來(lái)，阻止住抱怨情緒的擴(kuò)散，然后再采取有效的措施。

“先處理心情，再處理事情”關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法八：如何處理員工的抱怨4、果斷處理。工作實(shí)際證明：屬實(shí)的抱怨中有80%是因?yàn)楣芾聿坏轿辉斐傻?，由于員工個(gè)人失職只占20%。（規(guī)范工作流程、崗位職責(zé)、規(guī)章制度等是處理這些抱怨的重要措施。）如果是員工工作失職，要及時(shí)對(duì)當(dāng)事人采取處罰措施，盡量做到一視同仁、公正嚴(yán)明。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法八：?jiǎn)栴}不過(guò)夜對(duì)員工提出問(wèn)題，特別是心情問(wèn)題\誤會(huì)問(wèn)題，不要過(guò)夜，當(dāng)天處理掉。方法九：辭職回訪部門(mén)主管要建立本部員工辭職檔案（姓名、家庭地址、電話、郵箱地址、原工作崗位、辭職原因等信息）不定期對(duì)辭職員工中表現(xiàn)優(yōu)秀的進(jìn)行電話回訪，了解離開(kāi)公司后的情況，邀請(qǐng)?jiān)俅渭尤腼w肯，加入原團(tuán)隊(duì)。（給臺(tái)階（公司的用人成本是最低的，馬上上手）關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法方法十：及時(shí)幫助、幫扶員工融入部門(mén)及公司集體及時(shí)處理員工工作、生活上問(wèn)題，積極幫助、幫扶，使員工盡快融入工作，適應(yīng)新的工作崗位和生活環(huán)境。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)體會(huì)分享一：團(tuán)隊(duì)的管理者/領(lǐng)導(dǎo)者：以身作則、嚴(yán)于律己、寬以待人以德服人、以情感人給下屬安全感，敢于承擔(dān)管理上的責(zé)任，不要給下屬感覺(jué)，遇到問(wèn)題，自己上司沒(méi)有和自己站在一起（遇到問(wèn)題上司跑了）站在對(duì)方角度思考問(wèn)題不要輕承諾了就要兌現(xiàn)關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)體會(huì)分享二：團(tuán)隊(duì)的管理者四大職責(zé)：1、完成任務(wù)制定工作目標(biāo)（日周月）安排工作日程組織調(diào)配資源分享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)解決異常突發(fā)問(wèn)題關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)體會(huì)分享二：團(tuán)隊(duì)的管理者四大職責(zé)：2、建設(shè)團(tuán)隊(duì)建立價(jià)值觀樹(shù)立榜樣尋求意見(jiàn)、建議（不搞一言堂，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成熟度）與下屬經(jīng)常溝通政策變化表?yè)P(yáng)團(tuán)隊(duì)關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)體會(huì)分享二：團(tuán)隊(duì)的管理者四大職責(zé)：3、培養(yǎng)人才梯隊(duì)隨時(shí)隨地培養(yǎng)下屬（工作中）創(chuàng)造明星（主管要思考琢磨，非常重要）定期輪崗照顧下屬嚴(yán)格要求關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)體會(huì)分享二：團(tuán)隊(duì)的管理者四大職責(zé)：4、輔導(dǎo)成長(zhǎng)一起設(shè)定個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)及時(shí)反饋工作業(yè)績(jī)（主要評(píng)價(jià)好的和不足的)注重個(gè)體行為的個(gè)別輔導(dǎo)提高崗位操作技能和職業(yè)技能討論志向（讓自己確定）關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)體會(huì)分享三：團(tuán)隊(duì)的管理者/領(lǐng)導(dǎo)者：

不是管事而是管人，管人關(guān)鍵在管心：分享四：團(tuán)隊(duì)的管理者/領(lǐng)導(dǎo)者：沒(méi)有無(wú)能的下屬，只有無(wú)能的上司；

沒(méi)有用不好的人，只有不會(huì)用的人。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)體會(huì)分享五：團(tuán)隊(duì)布局，團(tuán)隊(duì)布棋：（培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)骨干）讓自己不被動(dòng)，有棋子走，這是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程，不是一蹴而就，也不可能一勞永逸，讓自己在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，永遠(yuǎn)有方案一、方案二、甚至是方案三可以去選擇執(zhí)行。秘訣就是培養(yǎng)骨干，如何培養(yǎng)骨干？什么樣的人才是骨干？能力+態(tài)度骨干就必須是心與主管走在一起的才叫骨干（心怎樣和主管走在一起溝通！私下溝通到位！團(tuán)隊(duì)公開(kāi)會(huì)議可以去嚴(yán)厲的批評(píng)骨干！樹(shù)立自己的威信?。┕歉膳囵B(yǎng)好以后，要馬上培養(yǎng)下一個(gè)，防止、永遠(yuǎn)不要下屬變成不可替代，不然，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不良性培養(yǎng)下屬，首先要重視，當(dāng)下屬知道/感知你很重視他時(shí)，下屬的心一定是靠向你的，這樣會(huì)吸引他堅(jiān)持跟你走有意識(shí)地不停地給下屬新的工作內(nèi)容，在團(tuán)隊(duì)輪崗，給他挑戰(zhàn)，培養(yǎng)下屬成為復(fù)合型人才，下屬會(huì)感激你這位主管的關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享六：團(tuán)隊(duì)中四種類型員工企業(yè)需要的員工，一般可以分兩大類：合格的員工和合適的員工。合格的員工：指那些技術(shù)特別好適合本職工作技術(shù)要求的員工；合適的員工：指員工本身的職業(yè)態(tài)度和行為方式符合企業(yè)文化，是企業(yè)需要的人。在這兩大類之下，又可以分為四個(gè)類型：既合格又合適的員工；既不合格又不合適的員工；合格但不合適的員工；合適但不合格的員工。既合格又合適的員工：每個(gè)公司當(dāng)然是那些既合格又合適的員工，為此往往不惜重金招聘，給予豐厚的福利待遇，委以重任。管理者不應(yīng)該把太多的精力放在從外界獵取這類員工的身上。既不合格又不合適的員工：既不合格又不合適的員工既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業(yè)文化的需要，這樣的員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有價(jià)值的，企業(yè)應(yīng)該盡快地進(jìn)行優(yōu)化淘汰。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享六：團(tuán)隊(duì)中四種類型員工合格但不合適的員工：合格但不合適的員工往往具有比較強(qiáng)的工作技能，單兵作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，但是他們也往往缺乏較強(qiáng)的溝通能力，缺乏協(xié)同配合作戰(zhàn)的能力，他們?nèi)狈Φ倪@些方面在很大程度上是與生俱來(lái)的，是企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)所不能解決的。對(duì)于這些員工，企業(yè)的處理方法應(yīng)該是人盡其用，把他們所有的知識(shí)、技能都應(yīng)用在工作中，盡力讓企業(yè)的其他員工都分享他的知識(shí)和技能。如果他們主動(dòng)提出要離開(kāi)，部門(mén)主管企業(yè)不需要著力進(jìn)行挽留，因?yàn)樗麄儾皇瞧髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的人，但是他們所具有的企業(yè)需要的知識(shí)和技能要想辦法留下了。合適但不合格的員工：部門(mén)主管需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上。這些員工工作技能有所欠缺，但他們具有良好的學(xué)習(xí)態(tài)度和溝通能力，可以通過(guò)培訓(xùn)很快彌補(bǔ)技能的不足。部門(mén)主管要通過(guò)對(duì)這些員工的培訓(xùn)，把他們逐步培養(yǎng)塑造成部門(mén)團(tuán)隊(duì)所需要的既合格又合適的員工。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享七：提拔，給員工機(jī)會(huì)，給員工希望分享八：等距離原則要平等對(duì)待自己的每一個(gè)下屬，不可讓下屬感覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)有偏袒或偏愛(ài)某個(gè)同事，而對(duì)其他同事忽略。分享九：當(dāng)你學(xué)到了滿腹的東西，公司可能暫時(shí)不能給到你的，將來(lái)市場(chǎng)上會(huì)加倍給你分享十：多發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點(diǎn)，多鼓勵(lì)，多表?yè)P(yáng)，那怕是一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)，可能暫時(shí)沒(méi)有達(dá)到你的期望的要求，你在會(huì)議上表?yè)P(yáng)，認(rèn)同，被表?yè)P(yáng)的人是非常大動(dòng)力的。分享十一：不要說(shuō)別人不行分享十二：說(shuō)話親和關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享十三：根據(jù)員工的成熟度實(shí)施管理：不同員工管理方式不同，要根據(jù)員工成熟度不同，采用不同的管理方式，對(duì)于低成熟度的員工要做保姆式管理，注重過(guò)程管控，加強(qiáng)輔導(dǎo)。對(duì)高成熟度員工要做授權(quán)管理，方向管理！不要過(guò)多約束，讓員工沒(méi)有成就感！成熟度低：重過(guò)程成熟度高：要結(jié)果如何判斷員工成熟度，就是主管自己要掌握的了關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享十四：對(duì)問(wèn)題團(tuán)隊(duì)/剛組建團(tuán)隊(duì)/團(tuán)隊(duì)不成熟/新任的部門(mén)主管

帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的理念分享：“三個(gè)一致”理念一致目標(biāo)一致行動(dòng)一致關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享十五：新人加入部門(mén)，主管要表態(tài)，公開(kāi)的告訴下屬自己是一個(gè)什么樣的人，讓下屬有信心。舉例：自己的例子分享十六：部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

管理者、領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)掏錢(qián)（2個(gè)月至少一次以上）關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享十七：三個(gè)只能、三個(gè)不能

只能上司請(qǐng)下屬吃飯，不能下屬請(qǐng)上司吃飯只能上司給下屬送禮，不能下屬請(qǐng)上司送禮只能下屬向上司借錢(qián)，不能上司向下屬借錢(qián)關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享十八：部門(mén)和團(tuán)隊(duì)樹(shù)立榜樣：20%比例，榜樣是被夸出來(lái)的。分享十九：培養(yǎng)親情的團(tuán)隊(duì)文化

當(dāng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)配合有問(wèn)題或士氣低落時(shí)，主管、班長(zhǎng)要更多搞一些活動(dòng)，融入情感，沒(méi)有情感，就會(huì)不開(kāi)心，不開(kāi)心，就會(huì)辭職。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法分享二十：合理滿足他的口袋，關(guān)鍵管控他的腦袋口袋：指工資、獎(jiǎng)勵(lì)、津貼等物資方面 腦袋：知識(shí)、思想、個(gè)人發(fā)展方向、情感、認(rèn)同、成就感等精神方面關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)及員工關(guān)系管理的幾個(gè)方法關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中幾個(gè)著名理論1、馬斯洛需求層次6、破窗效應(yīng)11、布朗運(yùn)動(dòng)2、赫茨伯格雙因素理論7、馬太效應(yīng)12、時(shí)針定律3、霍桑試驗(yàn)8、鰱魚(yú)效應(yīng)13、彼得原理4、人性假設(shè)9、青蛙現(xiàn)象5、短板理論10、蝴蝶效應(yīng)馬斯洛需求層次

人的動(dòng)機(jī)由低到高可以分為五種類型：生理需要——包括食物、水、性等身體需要；安全需要——保障身心免受傷害；歸屬和愛(ài)的需要——包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要；尊嚴(yán)的需要——內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感、外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視；自我實(shí)現(xiàn)的需要——包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)著名理論生理安全歸屬自尊自我實(shí)現(xiàn)雙因素理論

雙因素理論(TwoFactorsTheory)又稱激勵(lì)保健理論[1](Motivator-HygieneTheory)，是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來(lái)的。雙因素理論認(rèn)為：引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論導(dǎo)致不滿意的因素

有激勵(lì)作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策

和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就雙因素理論霍桑實(shí)驗(yàn)階段：一、照明實(shí)驗(yàn)。二、福利實(shí)驗(yàn)。三、訪談實(shí)驗(yàn)。四、群體實(shí)驗(yàn)。五、態(tài)度實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)論：1、工人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人，即工人除了物質(zhì)需要外，還有社會(huì)心理方面的需求，因此不能忽視社會(huì)和心理因素對(duì)工人工作積極性的影響，否定了當(dāng)時(shí)科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為金激工人積極性的唯一動(dòng)力的說(shuō)法。2、企業(yè)中存在非正式的組織。企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向、形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，非正式組織獨(dú)特的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對(duì)生產(chǎn)率有重大影響。3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。某著名企業(yè)認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對(duì)社會(huì)因素、人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動(dòng)性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論采取何種管理方式是基于對(duì)人性的假設(shè)經(jīng)濟(jì)人

社會(huì)人

自動(dòng)人

復(fù)雜人人性假設(shè)——經(jīng)濟(jì)人

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的認(rèn)為：

1．多數(shù)人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作；他們沒(méi)有雄心壯志和負(fù)責(zé)精神，而寧可期望別人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和指揮；他們對(duì)組織的要求與目標(biāo)不關(guān)心，只關(guān)心個(gè)人，而且其個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的；他們?nèi)狈硇?，不能自律，容人影響；他們工作的目的在于滿足基本的生理需要與安全需要。2．只有少數(shù)人是勤奮、有抱負(fù)、富有獻(xiàn)身精神的，他們能自己激勵(lì)自己、約束自己。這些人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任來(lái)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“經(jīng)濟(jì)人”若將人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，其對(duì)應(yīng)的管理措施，歸納為以下三個(gè)方面：

1、管理是領(lǐng)導(dǎo)者的事，與廣大被管理者無(wú)關(guān)。

2、為使被管理者努力工作，必須強(qiáng)迫他們、控制他們，用懲罰威脅他們，同時(shí)用金錢(qián)、福利引誘他們，采用“加大棒”的政策。

3、主要采取任務(wù)管理的方式，管理的重點(diǎn)是：制定各種科學(xué)操作規(guī)程、規(guī)章制度，加強(qiáng)對(duì)被管理者的控制，以保證任務(wù)的完成，而無(wú)需考慮被管理者作為人的思想感情以及對(duì)人所應(yīng)負(fù)的道義上的責(zé)任。管理就是計(jì)劃、組織、實(shí)施、指揮和監(jiān)督。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“社會(huì)人”

“社會(huì)人”假設(shè)的認(rèn)為：

1．人是“社會(huì)人”，是由社會(huì)需要而引起工作動(dòng)機(jī)的。因此，金激勵(lì)職工積極工作的唯一動(dòng)力，職工的社會(huì)心理需求才是影響職工積極性的主要因素。

2．生產(chǎn)效率的高低主要不決定于工作方法和工作條件，而取決于職工的“士氣”。“士氣”取決于企業(yè)中的人際關(guān)系、職工的社會(huì)生活和家庭生活。

3．工人對(duì)同事給予的影響的重視程度，要比對(duì)管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因與控制的重視程度大得多。職工中存在著“非正式群體”，這種無(wú)形的組織有其自身的規(guī)范，能更有效地影響其成員的行為。

4．工業(yè)改革與社會(huì)化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，職工只能從工作之外的社會(huì)關(guān)系中尋求生活的意義，于是工人的工作效率便隨著管理者能滿足他們的社會(huì)需要的程度而變化。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“社會(huì)人”（二）相應(yīng)的管理措施

人性的假設(shè)變了，相應(yīng)的管理措施也必然隨之變化?；羯?shí)驗(yàn)提出了新型領(lǐng)導(dǎo)的必要性，據(jù)此假設(shè)引申出來(lái)的管理措施是：

1、管理人員不能只注意生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的需要上。

2、管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃和組織，更應(yīng)該注意職工之間的人際關(guān)系，努力提高職工的認(rèn)同感、歸屬感、依戀感，激勵(lì)職工對(duì)組織的獻(xiàn)身精神。為此必須提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度，限制使用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，以增進(jìn)組織的凝聚力。

3、管理者應(yīng)該認(rèn)真了解本單位非正式群體的構(gòu)成情況，做好調(diào)節(jié)工作，使非正式群體的社會(huì)需要與組織目標(biāo)取得平衡協(xié)調(diào)。

4、管理人員的職能不再只限于制定計(jì)劃、組織工序、檢驗(yàn)產(chǎn)品，還包括在職工與上下級(jí)之間起聯(lián)絡(luò)人的作用，擔(dān)負(fù)上下級(jí)之間信息溝通的責(zé)任（一方面將上級(jí)的意圖與部署向下級(jí)傳達(dá)，另一方面把職工的意見(jiàn)、職工的需要與情感等向上級(jí)反映與呼吁）

5、管理不再僅僅是管理者的事，被管理者也應(yīng)不同程度地參與管理工作，這會(huì)大大提高職工的工作積極性。由此提出的新的管理方式是“參與管理”，即讓員工在不同程度上參加企業(yè)決策的研究和討論。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“自動(dòng)人”

“自動(dòng)人”假設(shè)的介紹：

“自動(dòng)人”又稱“自我實(shí)現(xiàn)人”?！白詣?dòng)人”的假設(shè)產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，起源于人本主義心理學(xué)，該學(xué)派的代表是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛(A．Masl.w)。他認(rèn)為人的需要的最高層次乃是“自我實(shí)現(xiàn)”，即以其最有效和最完整的方式表現(xiàn)他的潛力?！懊總€(gè)人都必須成為他自己所希望的那種人。

“自動(dòng)人”的假設(shè)還起源于美國(guó)組織心理學(xué)家阿基里斯(c．Argyris)提出的“不成熟——成熟”理論。他認(rèn)為：人都是從不成熟逐漸發(fā)展到成熟的，這種發(fā)展是一個(gè)自然的過(guò)程，但由于環(huán)境、管理制度的限制，很多人沒(méi)有完成這一過(guò)程，只有少數(shù)人達(dá)到了完全成熟，但隨著社會(huì)的發(fā)達(dá)，成熟的人越來(lái)越多。從不成熟到成熟的過(guò)程包括如下七個(gè)方面：

1．被動(dòng)發(fā)展到主動(dòng)；2．依賴發(fā)展到自主；

3．只有少數(shù)技能發(fā)展到能做多種動(dòng)作；4．興趣淺薄發(fā)展到興趣深刻；

5．目光短淺發(fā)展到遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)；6．服從地位發(fā)展到平等地位或優(yōu)越地位；

7．缺乏自我意識(shí)發(fā)展到自我意識(shí)、自我控制。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“自動(dòng)人”

“自動(dòng)人”假設(shè)認(rèn)為：

1．人生來(lái)就是勤奮的，如果沒(méi)有不良條件的限制，運(yùn)用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然。

2．外來(lái)的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。人在達(dá)到自己所承諾的目標(biāo)過(guò)程中，是能夠自我約束、自我控制的。

3．職工自我實(shí)現(xiàn)的需要和完成組織任務(wù)、使組織的績(jī)效更富成果，這二者之間并無(wú)必然的矛盾。如果給以機(jī)會(huì)，職工會(huì)自愿地把他們個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合為一體。

4．職工在適當(dāng)條件下不但能接受責(zé)任，而且會(huì)追求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏雄心和強(qiáng)調(diào)安全是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的天性。

5．不是少數(shù)職工，而是工都具有解決組織問(wèn)題的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和勤奮精神。

6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般職工的智慧潛能只被利用了很少一部分。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“自動(dòng)人”

“自動(dòng)人”的假設(shè)與“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)大不相同，由此引申出來(lái)的管理措施全然相異。其具體的管理措施如下：

(一)管理重點(diǎn)和制度的改變。

“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)：只重視物質(zhì)因素和任務(wù)的完成，忽視人的作用和人際關(guān)系；

“社會(huì)人”的假設(shè)：重視人的作用與人際關(guān)系，卻忽視工作任務(wù)本身。

“自動(dòng)人”的假設(shè)：則把關(guān)心人與重視工作結(jié)合起來(lái)，要求盡量把工作安排得富有意義，對(duì)職工具有挑戰(zhàn)性，使職工通過(guò)工作和工作獲得的成果得到滿足，得到發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)自己。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“自動(dòng)人”

“自動(dòng)人”的假設(shè)與“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)大不相同，由此引申出來(lái)的管理措施全然相異。其具體的管理措施如下：

(二)激勵(lì)方式的改變“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)：靠物質(zhì)和報(bào)酬激勵(lì)職工的積極性；“社會(huì)人”的假設(shè)：靠良好的人際關(guān)系來(lái)調(diào)動(dòng)職工的積極性；而“自動(dòng)人”的假設(shè)：認(rèn)為以上這些都是外在的激勵(lì)因素(諸如工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)提升、人際關(guān)系)，對(duì)于人來(lái)說(shuō)，最根本的、長(zhǎng)遠(yuǎn)起作用的是內(nèi)在的激勵(lì)因素，即工作本身的意義、創(chuàng)造的愉快、成功的滿足、獲得知識(shí)及施展才華的歡樂(lè)等。麥格雷戈（XY理論的提出者）說(shuō)：“管理的任務(wù)只是在于創(chuàng)造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境——一個(gè)可以允勵(lì)每一位職工都能從工作中得到‘內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)’的環(huán)境。”

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“自動(dòng)人”

“自動(dòng)人”的假設(shè)與“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)大不相同，由此引申出來(lái)的管理措施全然相異。其具體的管理措施如下：

(三)管理職能的改變。根據(jù)“自動(dòng)人”的假設(shè)，管理人員不再是生產(chǎn)的監(jiān)督者、指導(dǎo)者，也不再是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是人才的發(fā)現(xiàn)者、使用者。管理人員的主要任務(wù)就是選賢任能，為工作挑選適當(dāng)?shù)娜诉x，為職工安排最具有挑戰(zhàn)性、最能滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要的工作，引導(dǎo)職工做出成績(jī)，并從中感受到工作的意義和自身的價(jià)值，達(dá)到個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)和完成組織目標(biāo)的統(tǒng)一。從“自動(dòng)人”假設(shè)中引申出來(lái)的管理方式叫作“目標(biāo)管理”，即管理人員不僅讓職工參與制定組織目標(biāo)，而且也指導(dǎo)職工制定個(gè)人目標(biāo)，并把二者結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)他們努力工作。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“復(fù)雜人”“復(fù)雜人”假設(shè)的來(lái)源及認(rèn)為：

經(jīng)長(zhǎng)期研究，人們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際生活中的人既不是單純的“自動(dòng)人”，也不是單純的“社會(huì)人”和“經(jīng)濟(jì)人”。關(guān)于人性的上述三種假設(shè)，雖然各有其合理的成分，但并不適用于一切人。因?yàn)槿耸菢O其復(fù)雜的，不僅人的個(gè)性因人而異，而且還因時(shí)、因地、因地位和人際關(guān)系等各因素的變化而異。正如有人說(shuō)的“見(jiàn)了狼他會(huì)顯出羊的模樣，見(jiàn)了羊又顯出狼的模樣”。這樣，“復(fù)雜人”的假設(shè)便應(yīng)運(yùn)而生了。

1．人有各種水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且是隨著人的發(fā)展和工作條件的改變而不斷變化的。

2．每個(gè)人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結(jié)合為一個(gè)統(tǒng)一的整體，并形成一定結(jié)構(gòu)的。有的人經(jīng)濟(jì)上的需要居于中心位置，有的人社會(huì)性需要占主導(dǎo)地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才華，于是各個(gè)人就形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。

3．個(gè)人此時(shí)此地的需要乃是他原有需要與當(dāng)今社會(huì)存在交互作用的結(jié)果。因此，人的工作性質(zhì)不同，社會(huì)地位不同，能力不同，與周圍人的關(guān)系不同，其需要與動(dòng)機(jī)的模式也不同。

4．由于每個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)和能力不同，因而對(duì)不同的管理方式就有不同的反應(yīng)，所以并不存在對(duì)任何時(shí)代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從“復(fù)雜人”的假設(shè)中引申出來(lái)的管理方式被叫作“應(yīng)變管理”。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論人性假設(shè)——“復(fù)雜人”“復(fù)雜人”假設(shè)并不要求管理人員放棄上述幾種人性假設(shè)為基礎(chǔ)的管理理論，而要求管理人員根據(jù)具體人的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。其具體的管理措施如下：

1、采用不同的組織形式提高管理效率。根據(jù)工作性質(zhì)不同，時(shí)而采取固定的組織形式，時(shí)而采取靈活、變化的組織形式。

2、根據(jù)企業(yè)情況不同，采用彈性、應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高理效率。若企業(yè)任務(wù)不明確，工作混亂，應(yīng)采取較嚴(yán)格、控制的領(lǐng)導(dǎo)方式；若企業(yè)任務(wù)明確，則應(yīng)采用民主的、授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

3、善于發(fā)現(xiàn)職工在需要、動(dòng)機(jī)、能力、個(gè)性方面的個(gè)別差異，因人、因時(shí)、因事、因地制宜地采取靈活的管理方式與獎(jiǎng)酬方式。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論短板理論“短板理論”又稱“木桶原理”、“水桶效應(yīng)”該理論由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出：盛水的木桶是由木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應(yīng)”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L(zhǎng)才成。一個(gè)水桶的儲(chǔ)水量，還取決于水桶的直徑大小。每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直徑大的水桶，其儲(chǔ)水量自然要大于其它水桶。

短板理論啟示：團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的大小，不是取決于最厲害的因素，而是受限于最薄弱的環(huán)節(jié)。（找出部門(mén)中薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)）。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論破窗效應(yīng)“破窗效應(yīng)”理論，認(rèn)為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，無(wú)序的狀況就會(huì)繼續(xù)滋生、繼續(xù)發(fā)展下去，最終可能造成積重難返的結(jié)果。破窗效應(yīng)啟示：發(fā)現(xiàn)小隱患及時(shí)整頓、制止，將問(wèn)題消滅在萌芽狀況。關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論馬太效應(yīng)馬太效應(yīng)（MatthewEffect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會(huì)心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。名字來(lái)自于《圣經(jīng)·馬太福音》中的一句話。在《圣經(jīng)·新約》的“馬太福音”第二十五章中有這么說(shuō)道：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)?！鄙鐣?huì)學(xué)家從中引申出了“馬太效應(yīng)”這一概念，用以描述社會(huì)生活領(lǐng)域中普遍存在的兩級(jí)分化現(xiàn)象?！榜R太效應(yīng)”為任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面（如金錢(qián)、名譽(yù)、地位等）獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。馬太效應(yīng)揭示了一個(gè)不斷增長(zhǎng)個(gè)人和企業(yè)資源的需求原理，關(guān)系到個(gè)人的成功和生活幸福，因此它是影響企業(yè)發(fā)展和個(gè)人成功的一個(gè)重要法則。

（從團(tuán)隊(duì)管理的角度，允效應(yīng)，但是不能太過(guò)度，團(tuán)隊(duì)中不能出現(xiàn)兩極分化。主管及時(shí)幫助能力稍弱的弱勢(shì)群體。）關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理中的幾個(gè)理論鰱魚(yú)效應(yīng)沙丁魚(yú)性喜密集群棲，而且有不愛(ài)動(dòng)的惰性。當(dāng)他們被捕撈上船之后，常常因?yàn)榘さ锰o而窒息死亡。由于漁船每次出海的時(shí)間都比較長(zhǎng)，少則兩三天，多則六七天。所以等到歸來(lái)時(shí)，大多數(shù)沙丁魚(yú)早已死了。漁民們想了無(wú)數(shù)的辦法，但