2025年信息系統(tǒng)項目管理師考試認知能力提升試題及答案一、情景分析題（每題20分，共60分）1.某智能醫(yī)療平臺開發(fā)項目進入執(zhí)行階段，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)以下問題：①需求文檔中“患者數(shù)據(jù)加密等級”僅標(biāo)注“符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，未明確具體加密算法；②開發(fā)團隊因等待硬件供應(yīng)商交付定制服務(wù)器已停工3天；③測試組反饋“患者預(yù)約接口”與HIS系統(tǒng)對接時出現(xiàn)數(shù)據(jù)格式錯誤，需開發(fā)組緊急修復(fù)；④高層要求2周內(nèi)完成“疫情數(shù)據(jù)統(tǒng)計模塊”的上線，該模塊未在原范圍說明書中體現(xiàn)。問題：（1）請結(jié)合項目管理知識，指出當(dāng)前項目存在的關(guān)鍵問題及所屬知識領(lǐng)域。（2）針對問題④，項目經(jīng)理應(yīng)采取哪些具體措施？答案：（1）關(guān)鍵問題及所屬領(lǐng)域：①需求定義不明確（范圍管理）：需求描述模糊，未達到可驗證標(biāo)準(zhǔn)，違反需求管理的SMART原則；②外部依賴風(fēng)險未有效管理（風(fēng)險管理/采購管理）：硬件交付延誤暴露了對供應(yīng)商的監(jiān)控不足，未提前制定應(yīng)急計劃；③質(zhì)量缺陷暴露（質(zhì)量管理）：接口對接問題反映測試覆蓋不全或開發(fā)階段質(zhì)量控制不到位；④范圍蔓延（整合管理/范圍管理）：高層新增模塊超出原范圍基線，未經(jīng)過正式變更流程。（2）針對問題④的措施：①啟動變更控制流程：與高層確認新增模塊的商業(yè)價值、驗收標(biāo)準(zhǔn)、資源需求（如開發(fā)人員、時間）；②評估影響：分析新增模塊對進度（原關(guān)鍵路徑是否受影響）、成本（是否需額外投入）、質(zhì)量（是否影響現(xiàn)有功能穩(wěn)定性）的影響；③更新相關(guān)文檔：若變更獲批，需更新范圍說明書、WBS、進度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)，并通知所有相關(guān)方；④若變更未獲批，需與高層溝通原項目基線的重要性，提出替代方案（如分階段上線，優(yōu)先完成核心功能）。2.某企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目采用敏捷與瀑布混合模型，其中核心ERP模塊采用瀑布，用戶端APP采用敏捷。執(zhí)行3個月后，出現(xiàn)以下現(xiàn)象：①ERP模塊因需求頻繁變更導(dǎo)致設(shè)計文檔多次返工；②APP迭代中測試人員因不熟悉ERP接口規(guī)則，多次提交無效缺陷；③業(yè)務(wù)部門認為APP迭代功能“不夠貼近實際使用場景”；④開發(fā)團隊抱怨“兩種模型切換導(dǎo)致任務(wù)優(yōu)先級混亂”。問題：（1）分析上述現(xiàn)象的根本原因。（2）提出3條改進建議。答案：（1）根本原因：①瀑布模型對需求變更的適應(yīng)性差（瀑布模型強調(diào)需求凍結(jié)，頻繁變更會破壞基線）；②跨模塊協(xié)作機制缺失（ERP與APP分屬不同模型，接口規(guī)則未提前對齊，測試人員缺乏跨模塊培訓(xùn)）；③用戶參與不足（敏捷強調(diào)用戶持續(xù)反饋，業(yè)務(wù)部門未深度參與APP迭代評審）；④混合模型管理能力不足（項目經(jīng)理未建立統(tǒng)一的優(yōu)先級排序規(guī)則，資源分配沖突）。（2）改進建議：①優(yōu)化需求管理：對ERP模塊的變更設(shè)置嚴格的變更控制委員會（CCB）審批，評估變更必要性；對APP模塊的需求采用用戶故事（UserStory）細化，通過迭代評審快速驗證；②建立跨模塊協(xié)作規(guī)范：召開接口設(shè)計聯(lián)合會議，明確ERP與APP的數(shù)據(jù)格式、調(diào)用規(guī)則，為測試人員提供跨模塊培訓(xùn)；③加強用戶參與：邀請業(yè)務(wù)部門代表加入APP迭代的每日站會（DailyScrum）或評審會（SprintReview），實時反饋需求偏差；④統(tǒng)一優(yōu)先級管理：使用看板（Kanban）可視化所有任務(wù)，按商業(yè)價值、風(fēng)險等級、依賴關(guān)系排序，避免團隊因模型差異產(chǎn)生任務(wù)沖突。3.某政府電子政務(wù)項目進入收尾階段，項目團隊已完成系統(tǒng)部署、用戶培訓(xùn)，但出現(xiàn)以下情況：①部分用戶反映“操作手冊與實際系統(tǒng)不符”；②檔案館要求提供項目過程文檔（如需求評審記錄、測試用例），但部分文檔缺失；③供應(yīng)商因尾款未付拒絕提供3年免費運維服務(wù)；④發(fā)起人認為“項目未達到預(yù)期的‘提升政務(wù)服務(wù)效率30%’的目標(biāo)”。問題：（1）指出收尾階段存在的主要問題。（2）說明項目經(jīng)理應(yīng)如何處理供應(yīng)商的運維服務(wù)爭議。答案：（1）主要問題：①交付成果與文檔不一致（質(zhì)量管理/收尾管理）：操作手冊未隨系統(tǒng)變更更新，違反配置管理的版本控制要求；②過程文檔缺失（整合管理/收尾管理）：未按組織過程資產(chǎn)（OPA）要求歸檔，影響項目經(jīng)驗總結(jié)和后續(xù)審計；③合同條款執(zhí)行爭議（采購管理）：尾款支付與運維服務(wù)的綁定關(guān)系未在合同中明確，導(dǎo)致糾紛；④驗收標(biāo)準(zhǔn)不清晰（范圍管理）：“提升效率30%”未量化（如具體業(yè)務(wù)場景、統(tǒng)計周期），無法客觀驗證。（2）處理供應(yīng)商爭議的措施：①核查合同條款：確認合同中是否明確“尾款支付為運維服務(wù)的前提條件”或“運維服務(wù)獨立于付款”；若條款模糊，需援引合同中的爭議解決條款（如協(xié)商、調(diào)解、仲裁）；②協(xié)商解決：與供應(yīng)商高層溝通，說明項目已完成主要交付，尾款延遲可能因內(nèi)部審批流程，承諾在XX日期前支付，同時要求供應(yīng)商先履行運維義務(wù)（可簽署補充協(xié)議）；③風(fēng)險轉(zhuǎn)移：若供應(yīng)商堅持拒絕服務(wù)，評估是否啟用備用運維資源（如內(nèi)部團隊或第三方），并向CCB申請額外成本；④記錄經(jīng)驗：將此次爭議作為組織過程資產(chǎn)，未來采購合同中明確“服務(wù)階段與付款階段的對應(yīng)關(guān)系”，避免類似問題。二、計算題（每題20分，共40分）4.某項目活動清單如下（單位：天）：|活動|緊前活動|樂觀時間|最可能時間|悲觀時間||||||||A||2|3|4||B|A|3|5|7||C|A|1|2|3||D|B,C|4|6|8||E|D|2|3|4|問題：（1）計算各活動的期望時間（TE）和方差（σ2）。（2）繪制單代號網(wǎng)絡(luò)圖，確定關(guān)鍵路徑及總工期。（3）若活動D的實際歷時為7天（原最可能時間為6天），判斷是否影響總工期，說明理由。答案：（1）期望時間TE=（樂觀+4×最可能+悲觀）/6，方差σ2=（悲觀樂觀）2/36：A:TE=(2+12+4)/6=18/6=3天；σ2=(42)2/36=4/36≈0.11B:TE=(3+20+7)/6=30/6=5天；σ2=(73)2/36=16/36≈0.44C:TE=(1+8+3)/6=12/6=2天；σ2=(31)2/36=4/36≈0.11D:TE=(4+24+8)/6=36/6=6天；σ2=(84)2/36=16/36≈0.44E:TE=(2+12+4)/6=18/6=3天；σ2=(42)2/36=4/36≈0.11（2）單代號網(wǎng)絡(luò)圖邏輯：A→B，A→C，B→D，C→D，D→E。各活動最早開始（ES）、最早結(jié)束（EF）：A:ES=0，EF=0+3=3B:ES=3，EF=3+5=8C:ES=3，EF=3+2=5D:ES=max(8,5)=8，EF=8+6=14E:ES=14，EF=14+3=17關(guān)鍵路徑為A→B→D→E，總工期17天。（3）活動D實際歷時7天，原EF=8+6=14，現(xiàn)EF=8+7=15。E的ES=15，EF=15+3=18，總工期延長1天。因D在關(guān)鍵路徑上，其歷時增加直接導(dǎo)致總工期增加。5.某項目預(yù)算總成本（BAC）為200萬元，第4月末數(shù)據(jù)如下：|任務(wù)|計劃價值（PV）|實際成本（AC）|掙值（EV）|||||||需求分析|30萬元|35萬元|28萬元||系統(tǒng)設(shè)計|50萬元|48萬元|45萬元||開發(fā)測試|20萬元|18萬元|19萬元|問題：（1）計算第4月末的CV、SV、CPI、SPI。（2）判斷項目成本和進度績效狀態(tài)。（3）若項目剩余工作按當(dāng)前CPI完成，計算完工估算（EAC）。答案：（1）PV=30+50+20=100萬元；AC=35+48+18=101萬元；EV=28+45+19=92萬元。CV=EVAC=92101=9萬元；SV=EVPV=92100=8萬元；CPI=EV/AC=92/101≈0.91；SPI=EV/PV=92/100=0.92。（2）成本績效：CV<0，CPI<1，說明成本超支；進度績效：SV<0，SPI<1，說明進度落后。（3）EAC=BAC/CPI=200/0.91≈219.78萬元（假設(shè)未來工作按當(dāng)前成本效率繼續(xù)）。三、案例分析題（40分）6.某教育科技公司啟動“智能題庫系統(tǒng)”開發(fā)項目，工期6個月，預(yù)算120萬元，關(guān)鍵相關(guān)方包括：技術(shù)總監(jiān)（高權(quán)力、高利益）：要求系統(tǒng)支持AI自動組卷，響應(yīng)時間≤1秒；市場總監(jiān)（高權(quán)力、低利益）：關(guān)注上線時間，需在秋季招生前發(fā)布；一線教師（低權(quán)力、高利益）：希望界面簡潔，支持錯題自動歸類；財務(wù)總監(jiān)（高權(quán)力、低利益）：嚴格控制成本，反對額外采購云服務(wù)器。項目執(zhí)行2個月后，技術(shù)總監(jiān)提出“AI組卷需增加知識點關(guān)聯(lián)分析功能”（預(yù)計增加成本15萬元，工期延長1個月）；市場總監(jiān)要求“必須按原計劃上線”；一線教師反饋“當(dāng)前界面太復(fù)雜，影響試用意愿”；財務(wù)總監(jiān)因成本超支10%要求暫停非核心功能開發(fā)。問題：（1）繪制相關(guān)方參與度評估矩陣（按“不知曉、抵制、中立、支持、領(lǐng)導(dǎo)”分類），并標(biāo)注各相關(guān)方當(dāng)前狀態(tài)。（2）針對技術(shù)總監(jiān)的變更請求，設(shè)計溝通策略。（3）提出解決當(dāng)前沖突的綜合方案。答案：（1）相關(guān)方參與度矩陣：|相關(guān)方|權(quán)力|利益|當(dāng)前狀態(tài)|||||||技術(shù)總監(jiān)|高|高|領(lǐng)導(dǎo)（主導(dǎo)技術(shù)方向）||市場總監(jiān)|高|低|中立（關(guān)注時間但未深度參與）||一線教師|低|高|抵制（對界面不滿）||財務(wù)總監(jiān)|高|低|抵制（因成本超支反對）|（2）技術(shù)總監(jiān)變更請求的溝通策略：①主動溝通：約技術(shù)總監(jiān)單獨會議，確認新增功能的技術(shù)必要性（如是否影響核心AI組卷性能）、用戶價值（教師或?qū)W生是否真正需要）；②數(shù)據(jù)支撐：展示變更對成本（15萬元占原預(yù)算12.5%）、進度（延長1個月可能錯過市場總監(jiān)的上線節(jié)點）的具體影響；③替代方案：提出分階段實施（如上線時先支持基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)，后續(xù)迭代優(yōu)化），平衡技術(shù)需求與時間約束；④獲取支持：若變更必要，聯(lián)合技術(shù)總監(jiān)向CCB說明商業(yè)價值，爭取財務(wù)總監(jiān)的理解（如調(diào)整其他模塊預(yù)算）。（3）綜合解決方案：①優(yōu)先級排序：基