圣侖進(jìn)出口集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

診斷報(bào)告目錄訪談及資料收集內(nèi)容診斷步驟經(jīng)營表象分析管理內(nèi)因分析瓶頸分析診斷所做的訪談及資料收集診斷階段共訪談有關(guān)人員約50人，涉及各業(yè)務(wù)、職能部門的高、中、基層管理者及業(yè)務(wù)人員。共收集各類資料共40余份。第一周訪談（4月4日—4月6日）第二周訪談（4月9日—4月13日）第三周訪談（4月16日—4月20日）說明：項(xiàng)目1組為、耿小東項(xiàng)目2組為、劉亞濤診斷步驟采用倒金字塔的思路逐步解剖經(jīng)營表象管理內(nèi)因瓶頸分析通過財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，評估企業(yè)的總體經(jīng)營狀況——表征。通過深入調(diào)研，了解分析隱藏在經(jīng)營表象后面的管理因素——內(nèi)因。通過對內(nèi)因的進(jìn)一步歸納總結(jié)、分析、提煉，得出制約企業(yè)發(fā)展最根本的問題所在——瓶頸。經(jīng)營表象分析財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)報(bào)表業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)1988年以來產(chǎn)業(yè)投資比例分布對外投資效益分析所有者權(quán)益及負(fù)債趨勢分析銷售總額及利潤趨勢分析集團(tuán)公司經(jīng)營現(xiàn)況財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)分析管理內(nèi)因分析業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)制度管理流程管理制度

業(yè)務(wù)管理問題

職能管理問題

財(cái)務(wù)管理問題

投資管理問題業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)考核業(yè)務(wù)類型集中于一般性貿(mào)業(yè)務(wù)互補(bǔ)性較弱抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱市場較集中于歐美市場配額業(yè)務(wù)比重大，政策依賴性強(qiáng)入世后威脅較大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)前10名客戶集中度為27.24%大客戶整體規(guī)模有待進(jìn)一步提高前10名客戶中只有一位歐洲客戶,反映了對歐美主要市場的很大一部分經(jīng)營額通過中間貿(mào)易,對終端市場的客戶開發(fā)不夠前5種產(chǎn)品集中度為31.77%相對缺少拳頭商品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)目前內(nèi)貿(mào)采用自主開發(fā)、獨(dú)立發(fā)展的策略內(nèi)貿(mào)規(guī)模發(fā)展緩慢，經(jīng)營效益低下而圣侖的出口大多為來樣、定牌業(yè)務(wù)，有豐富的設(shè)計(jì)資源，并內(nèi)含大量的國外市場流行信息在內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品開發(fā)上未充分利用圣侖的外貿(mào)優(yōu)勢，未能充分結(jié)合在內(nèi)貿(mào)的分銷策略上，缺少系統(tǒng)的逐步滲透策略。關(guān)于內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)考核單兵作戰(zhàn)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)基本由業(yè)務(wù)員獨(dú)立操作，缺少協(xié)作單兵作戰(zhàn)下，各業(yè)務(wù)員最大業(yè)務(wù)能力限制在二百萬美元交叉經(jīng)營業(yè)務(wù)員之間產(chǎn)品、市場、客戶相互交叉經(jīng)營惡性競爭對外形象受損客戶管理缺少對客戶的動態(tài)資信管理缺乏針對重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)方案研究業(yè)務(wù)鏈業(yè)務(wù)鏈的兩端薄弱：貨源和終端分銷業(yè)務(wù)鏈的中段不豐富：缺少內(nèi)貿(mào)、、進(jìn)口、補(bǔ)償?shù)葮I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)考核一條龍業(yè)務(wù)操作購銷沒有分離，沒有專業(yè)化分工在采購、銷售、儲運(yùn)等環(huán)節(jié)沒有建立市場化管理機(jī)制在貨源采購方面，有些是“一條龍”方式，不利于成本控制在原材料損耗上，同一產(chǎn)品由1.5%-3%,無法進(jìn)行統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程不夠透明由于一條龍操作，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員與公司的業(yè)務(wù)信息不對稱由于流程的不夠透明，導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)的管理停于表面，成本和效益管理不能深入到每個環(huán)節(jié)無法有效控制業(yè)務(wù)流失業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)考核考核不完善對業(yè)務(wù)的考核主要針對經(jīng)營額和利潤兩項(xiàng)指標(biāo)對成本相對變動、新客戶開發(fā)、毛利率、業(yè)務(wù)增長率等反映經(jīng)營質(zhì)量的其它指標(biāo)考核及相應(yīng)激勵力度不夠。

業(yè)務(wù)管理問題

職能管理問題

財(cái)務(wù)管理問題

投資管理問題組織結(jié)構(gòu)人力資源物業(yè)管理綜合管理集團(tuán)公司股份公司某著名企業(yè)組織框架交疊既不符合未來上市的要求，也不能滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要股份公司沒有主營收入，僅有投資收益某著名企業(yè)存在業(yè)務(wù)交叉和同業(yè)競爭的問題組織結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置問題:管理層次較多，導(dǎo)致管理的效率低下和信息傳遞的最終弱化機(jī)構(gòu)設(shè)置：1.副總經(jīng)理職責(zé)劃分多重標(biāo)準(zhǔn)，造成業(yè)務(wù)部門多頭管理

2.業(yè)務(wù)部門劃分多重標(biāo)準(zhǔn),造成交叉經(jīng)營,形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì), 無序競爭內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)分屬多個公司,缺乏統(tǒng)一的組織管理組織結(jié)構(gòu)人力資源物業(yè)管理綜合管理人員結(jié)構(gòu)問題1、業(yè)務(wù)人員包括各業(yè)務(wù)科的跟單、貨源等人員；2、結(jié)構(gòu)性問題：一方面富余人員增大，一方面專業(yè)人才缺乏；3、導(dǎo)致：急需解決富余人員問題，如何充實(shí)專業(yè)人員隊(duì)伍。人力資源薪酬制度：不能適應(yīng)公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，平均分配現(xiàn)象比較嚴(yán)重。業(yè)務(wù)員獎勵比例不盡合理管理人員按一定比例提取平均獎，體現(xiàn)不出對管理人員的業(yè)績考核要求三項(xiàng)制度改革后，對效益獎的獎勵區(qū)間提高到26%—32%，但沒有及時兌現(xiàn)離崗、退崗人員與在崗人員相比，只是減少了誤餐費(fèi)和在崗期間的獎金、水電費(fèi)、通訊費(fèi)等費(fèi)用，比一部分經(jīng)營業(yè)績不好的在崗人員的收入還要多；同時，與社會上同等人員相比，其收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般水平績效考評與獎懲措施相脫節(jié)，嚴(yán)重影響了員工的積極性。特殊人才的薪酬待遇還沒有與市場接軌人力資源減員增效：富余人員的分流方式與分流渠道不當(dāng)，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展與組織管理帶來了新的困難。已經(jīng)分流人員的費(fèi)用，仍由子公司承擔(dān)，造成子公司對分流工作的態(tài)度不積極。分流方式雖然很多，但分流結(jié)果沒有形成經(jīng)營成某著名企業(yè)承擔(dān)的壓力未能達(dá)到預(yù)期減輕效果。人力資源職工培訓(xùn)：員工的結(jié)構(gòu)性過剩表現(xiàn)為，員工的數(shù)量超編與具備一定業(yè)務(wù)技能員工的短缺，必要的崗位培訓(xùn)是解決當(dāng)前問題的首選措施人員培訓(xùn)的定位不明確培訓(xùn)內(nèi)容和方式單一培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)力度不夠培訓(xùn)與人員分流、考核、再上崗未能有效結(jié)合組織結(jié)構(gòu)人力資源物業(yè)管理綜合管理經(jīng)營職能與服務(wù)職能不分，經(jīng)營目標(biāo)不明確，盈利能力尚存在較大的可挖空間一、經(jīng)營職能與服務(wù)職能不分，一方面負(fù)責(zé)大廈設(shè)施的維修與維護(hù)、安全保衛(wèi)，某著名企業(yè)的房產(chǎn)與水廠的承包。二、物業(yè)當(dāng)前經(jīng)營收入的主要來源是房產(chǎn)，有原進(jìn)出口大廈的7層房產(chǎn)；原漢華服裝廠的70畝地等；按6平方米/人的合理辦公面積計(jì)算，圣侖大廈還將剩余出大量辦公面積，這部分房產(chǎn)和以上兩處房產(chǎn)都未能形成有效的經(jīng)營資產(chǎn)。物業(yè)管理大廈辦公面積以外用于經(jīng)營部分的圖示合理使用辦公面積：3404平方米

484人X6平方米/人=2904平方米會議室等用房：約500平方米全部房產(chǎn)：

830平方米X9層+原外貿(mào)大廈7000平方米=14470平方米可用于出租經(jīng)營的房產(chǎn)：

14470-3404=11066平方米大樓全部建成后，增加可出租面積：

830X5=4150平方米組織結(jié)構(gòu)人力資源物業(yè)管理綜合管理1、成本控制：沒有形成一套適合綜合管理部門的預(yù)算體系，在公司利潤增加的同時，成為資金流失的主要漏洞。2、管理中存在的問題：一、部門職責(zé)不盡到位、不明細(xì)，工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。二、崗位責(zé)任目標(biāo)不明確，難以進(jìn)行有效考核。三、職能部門人員過多，工作效率不高，造成管理費(fèi)用的大量增加。綜合管理2000年集團(tuán)管理費(fèi)用分析（管理費(fèi)用約占經(jīng)營收入的5%）涉外費(fèi)、差旅費(fèi)、其他、修理費(fèi)、辦公費(fèi)在管理費(fèi)用中所占的比例綜合管理集團(tuán)管理費(fèi)用趨勢分析涉外費(fèi)、差費(fèi)、其他、修理費(fèi)、辦公費(fèi)等管理費(fèi)用發(fā)展趨勢分析綜合管理

業(yè)務(wù)管理問題

職能管理問題

財(cái)務(wù)管理問題

投資管理問題財(cái)務(wù)分析等有關(guān)制度對集團(tuán)具體情況還缺乏較強(qiáng)的針對性，伸縮性較大，操作性不強(qiáng)，需要進(jìn)一步補(bǔ)充，修訂，細(xì)化和規(guī)范；對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制缺乏全面，系統(tǒng)的對策;部分財(cái)務(wù)制度在集團(tuán)、一些子公司及控股公司還沒有得到嚴(yán)格和有效的執(zhí)行;缺乏對原材料、成本、主要商品經(jīng)營等項(xiàng)目的變動趨勢的分析，難以滿足集團(tuán)各級管理和業(yè)務(wù)人員的要求。財(cái)務(wù)制度預(yù)算管理存貨管理資本運(yùn)營財(cái)務(wù)制度預(yù)算管理存貨管理資金運(yùn)營缺乏專門的預(yù)算管理工作人員；未能建立起一套適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理體系；預(yù)算工作缺乏全員過程管理；預(yù)算管理未能與決算、考核和獎懲緊密結(jié)合，使預(yù)算管理流于形式。工作的重點(diǎn)還放在事后控制的應(yīng)收帳款催收與存貨處理上，事前防范和事中控制需要加強(qiáng)應(yīng)收帳款和存貨管理缺乏財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)等方面的協(xié)調(diào)與配合財(cái)務(wù)制度預(yù)算管理存貨管理資金運(yùn)營籌資渠道單一對外匯風(fēng)險(xiǎn)沒有相應(yīng)的規(guī)避措施配額等資源的資本化、市場化程度不足缺乏企業(yè)上市的專業(yè)人員財(cái)務(wù)制度預(yù)算管理存貨管理資金運(yùn)營

業(yè)務(wù)管理問題

職能管理問題

財(cái)務(wù)管理問題

投資管理問題投資項(xiàng)目總數(shù)達(dá)69個，現(xiàn)存34個，其中對外投資18項(xiàng)，對內(nèi)16項(xiàng)。13年間平均年運(yùn)作5.3個1988年以來投資總額達(dá)11255萬元單位項(xiàng)目投資規(guī)模較小，平均每個項(xiàng)目僅為163萬元；投資涉及多種行業(yè)：貿(mào)易、百貨、服裝加工、房地產(chǎn)、洗衣、賓館、農(nóng)場、勞務(wù)、金融等投資地域范圍遍及北京，上海，深圳，海南，石家莊及河北其它地區(qū)和美國，俄羅斯，日本，韓國，沙特，蒙古，波蘭，香港等多雜小廣快投資效果不夠理想，原因之三：在投資機(jī)制和投資管理上還存在以下問題，責(zé)任利益不明或脫鉤，投資業(yè)務(wù)未能統(tǒng)一歸口管理，缺乏投資長遠(yuǎn)規(guī)劃、投資決策程序、項(xiàng)目管理辦法和相關(guān)制度不夠完善等。原因之二：先后投資進(jìn)入了房地產(chǎn)，洗衣，賓館，農(nóng)場，勞務(wù)，金融等6個與外貿(mào)主業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)的行業(yè)，未能充分結(jié)合和利用自己的人才，營銷，信息等核心優(yōu)勢。原因之一：采用這種多數(shù)量，快節(jié)奏，小規(guī)模，多行業(yè)，廣地域的投資方式，無法有效和集中使用人財(cái)物方面的資源。

瓶頸分析業(yè)務(wù)組合投資決策成本控制業(yè)務(wù)流程組織調(diào)整業(yè)務(wù)組合投資決策成