中國通信業(yè)發(fā)展30余年來，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下,但也成就了華為這類卓越的國際巨頭。華為從1998年開始，歷時五年逐步建立與持續(xù)改善的集成產(chǎn)品開發(fā)(IntegratedProductDevelopment，IPD）流程管理模式，是成就華為今天技術(shù)創(chuàng)新方面全球優(yōu)勢的重要源泉。一、IPD的由來與IBM的實踐集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法.IPD的思想來源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法（ProductAndCycleExcellence，PACE)。PACE是美國研發(fā)咨詢機構(gòu)PRTM提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了IBM等領(lǐng)先企業(yè)實踐,總結(jié)出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPD強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。在美國,眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD,以提升組織創(chuàng)新能力。在中國，華為從1998年率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力獲得大幅提升.目前，國內(nèi)IPD實踐涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效.1992年，在激烈的競爭中IBM遭受了巨大的經(jīng)營挫折，公司收入減少,年虧損額接近80億美元，IBM此時正在失去市場，失去客戶。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)自己在研發(fā)HYPERLINK”http：///view/514167。htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”費用、研發(fā)損失和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢,IBM提出了在不影響HYPERLINK”http：///view/352523.htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下,將研發(fā)/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"流程重組和產(chǎn)品重組兩個方面實現(xiàn)了技術(shù)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化，達到了縮短產(chǎn)品上市時間、減少研發(fā)支出、提高產(chǎn)品利潤的目標。并由此提煉出一套行之有效的集成產(chǎn)品開發(fā)模式(IPD）。IPD在IBM實施3年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指標得到了刷新。①產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月,中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月,低端產(chǎn)品降低到6個月以下；②研發(fā)費用占總收入的百分比:從12％減少到6％；③研發(fā)損失:從起初的25％減少到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時,卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提高，人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。二、IPD的框架結(jié)構(gòu)與核心思想分析（一）IPD框架結(jié)構(gòu)IPD框架由市場管理、流程重組與產(chǎn)品重組三大模塊構(gòu)成,可進一步細分為客戶需求分析、投資組合分析、衡量指標、跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理、異步開發(fā)、共用基礎(chǔ)模塊等八個子模塊。其邏輯結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1IPD框架結(jié)構(gòu)圖1、市場管理市場管理是從客戶、投資、市場等外部環(huán)境考察影響產(chǎn)品特性與生命周期的諸多因素。主要包括客戶需求分析、投資組合分析和衡量指標.（1）客戶需求分析可以說,沒有需求就沒有產(chǎn)品，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種稱之為“＄APPEALS"的需求分析工具,用于辨析客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位.（2）投資組合分析IPD強調(diào)對HYPERLINK”http：///view/352523.htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法,企業(yè)才能對HYPERLINK”/view/1221422。htm"\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果,提高\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"資金運營效率，是一個大的HYPERLINK”/view/5367273.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)HYPERLINK”http：///view/64906.htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"業(yè)務(wù)投資組合/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”計劃的任務(wù).尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究HYPERLINK”/view/1045746.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合HYPERLINK”http：///view/149377.htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計劃必須解決的問題.企業(yè)組成什么樣的HYPERLINK”http：///view/1045746.htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理.因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素，合理安排產(chǎn)品線、產(chǎn)品包與產(chǎn)品的序列包含關(guān)系。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向.通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGOHYPERLINK”/view/57813.htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費,避免后續(xù)資源的無謂投入。（3）衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標,包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的HYPERLINK”http：///view/3706102.htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”工作績效進行衡量的一系列指標。如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如HYPERLINK”/view/622210.htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"財務(wù)指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標(如產(chǎn)品開發(fā)過程成熟度)；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品HYPERLINK”/view/604597.htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。2、流程重組IPD中的流程重組主要關(guān)注于跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及HYPERLINK”/view/57813.htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"決策點，由不同功能\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"部門人員組成的跨部門HYPERLINK”/view/296931.htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā).（1）跨部門團隊HYPERLINK”http：///view/543252.htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門HYPERLINK”/view/296931.htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”團隊，一類是集成產(chǎn)品管理團隊（Integrated

Portfolio

ManagementTeam,IPMT）,屬于\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”高層管理決策層；另一類是產(chǎn)品開發(fā)團隊(ProductDevelopmentTeam，PDT），屬于\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成,包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目、保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的HYPERLINK”/view/352523。htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計劃,按照\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個典型的虛擬組織,其成員在\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作,由項目經(jīng)理組織,可以是項目經(jīng)理負責(zé)的項目單列式HYPERLINK”/view/543252。htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"組織結(jié)構(gòu)。(2）結(jié)構(gòu)化流程IPDHYPERLINK”/view/352523。htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)流程一般被明確地劃分為概念、HYPERLINK”/view/149377.htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的HYPERLINK”/view/57813。htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"決策評審點.這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審,而是\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"決策評審點有一致的衡量標準,只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。典型的http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)流程階段描述如下：①在概念階段初期,一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值,他們將組建并任命PDT成員。②PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)HYPERLINK”/view/149377。htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計劃。HYPERLINK”http：///view/64906.htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”業(yè)務(wù)http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、HYPERLINK”http：///view/14706.htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。③業(yè)務(wù)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”計劃完成之后，進行概念HYPERLINK”http：///view/57813.htm"\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”決策評審.IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入HYPERLINK”http：///view/149377。htm"\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"計劃階段.④在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、HYPERLINK”/view/514167.htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。⑤完成詳細業(yè)務(wù)\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審.如果評審?fù)ㄟ^,項目進入開發(fā)階段。PDT負責(zé)管理從HYPERLINK”http：///view/149377.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責(zé)落實相關(guān)部門的支持.⑥在HYPERLINK”/view/352523。htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及HYPERLINK”/view/514167。htm”\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"費用，不同層次人員、HYPERLINK”/view/58088。htm”\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank"部門之間依次做出承諾。（3)項目和管道管理項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細HYPERLINK”http：///view/149377。htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”計劃。該\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"計劃中的各部分將具體劃分為每個職能HYPERLINK”http：///view/58088。htm”\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"部門的工作,即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的.同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行HYPERLINK”/view/57928。htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整,但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在HYPERLINK”/view/352523.htm"\t”/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)全流程中始終存在.管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。3、產(chǎn)品重組產(chǎn)品重組主要關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks，CBB）,是IPD提高開發(fā)HYPERLINK”http：///view/47610.htm"\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”效率的重要手段.（1）異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將HYPERLINK”/view/352523.htm"\t”http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次,如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低.因此,通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享,可以縮短HYPERLINK”/view/352523.htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn),都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。（二)IPD的核心思想根據(jù)上述IPD框架，可以歸納出如下六點IPD核心思想：1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策IPD強調(diào)要對\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10—11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析,并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向.2、基于市場的開發(fā)IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此,IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。3、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同采用跨部門的\t"http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank"產(chǎn)品開發(fā)HYPERLINK”/view/296931。htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”團隊（ProductDevelopmentTeam，PDT）,通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的.4、異步開發(fā)模式也稱并行工程。就是通過嚴密的\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014—10-11/_blank”計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行,這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。5、重用性采用公用構(gòu)建模塊(CommonBuildingBlock,CBB）提高HYPERLINK”http：///view/352523。htm”\t"/anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10—11/_blank”產(chǎn)品開發(fā)的http：///anli/liuchengguanli/duandaoduanliucheng/2014-10-11/_blank”效率。6、結(jié)構(gòu)化的流程產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性,要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間尋求平衡。三、華為IPD流程上線背景分析從1993年起，華為就堅持以每年超過銷售額10%的比例投入到研發(fā)中。然而,此時華為的開發(fā)模式還是技術(shù)驅(qū)動型，華為的技術(shù)人員重功能開發(fā)、輕產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，而且，往往是先行開發(fā)出來產(chǎn)品，然后再去向客戶進行推銷。銷售額雖然連年增長，產(chǎn)品毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3~1/6；研發(fā)費用比例、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的兩倍以上;出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。產(chǎn)品開發(fā)處于企業(yè)價值鏈的上游，對下游環(huán)節(jié)將產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，開發(fā)的問題會通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)逐級放大；所以最好要在各環(huán)節(jié)裝上倒置的漏斗，將其逐步刪減掉。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉.1997年，IPD在IBM藍色巨人身上的成功實踐讓華為總裁任正非怦然心動,他發(fā)現(xiàn)華為的研發(fā)費用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，華為采用“先僵化、再固化、再優(yōu)化”的依葫蘆畫瓢方式,強推IPD.IBM專家認為，華為在產(chǎn)品開發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，開發(fā)活動缺乏計劃性和嚴格的評審。主要表現(xiàn)為華為基本上沒有業(yè)務(wù)計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)；從而導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲推不出來。華為的評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求；由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷,沒有符合市場需求的標準，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，錯失良機。例如,在CDMA技術(shù)研發(fā)方面一直遙遙領(lǐng)先的華為,認為IS95只是過渡產(chǎn)品，最終要向CDMA20001X發(fā)展，而且1X可以向下兼容IS95，所以華為拋開IS95，一心一意研究1X。在2001年中國聯(lián)通宣布CDMAIS95招標時，華為措手不及、痛失訂單。中國聯(lián)通CDMA訂單的丟失，讓華為痛下決心開始了從“技術(shù)驅(qū)動”向“市場驅(qū)動”的徹底轉(zhuǎn)型，進一步強化IPD“市場需求導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新策略.經(jīng)過歷時5年的持續(xù)變革，華為逐漸確立了“堅持以客戶價值觀為導(dǎo)向,持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念。華為規(guī)定每年5％的研發(fā)人員去做市場，每年5%的市場人員去做研發(fā).研發(fā)與市場的緊密結(jié)合，讓華為能夠準確地針對不同的客戶需求，提供實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品.比如，華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、設(shè)備用電、安裝維護等方面的費用成為其最大的支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案,設(shè)備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。這個創(chuàng)新項目,獲得了2008年度中國國家科技進步二等獎.四、華為IPD流程框架設(shè)計分析為了保證能夠在合適的時間將合適的產(chǎn)品包推向市場，IPD流程還需要與市場管理流程緊密配合.市場管理關(guān)注市場細分、需求分析和機會分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團隊（PL—IPMT）做出類似在一個組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進行投資的選擇,并任命一個PDT來完成這項工作，從而幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時，更加關(guān)注市場信息和客戶需求。在新IPD流程中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息.根據(jù)市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場人員的強烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。這種框架設(shè)計，致使每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場反饋的單純技術(shù)觀點,也克服了市場部門只顧當前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。實行IPD之后,華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負責(zé)開發(fā)項目的負責(zé)人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任；現(xiàn)在則強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團隊的負責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗。以前，華為的中央研究部全權(quán)負責(zé)開發(fā)，市場部門負責(zé)銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么;現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與,而這些人在以前都是和開發(fā)根本不搭界的人.其流程框架設(shè)計如下圖所示：

圖2IPD管理流程與市場管理流程框架圖IPD運作過程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在IPD過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門之間的協(xié)同，下面圖3、圖4分別是華為公司IPD3.0版、IPD5.1版的管理體系，其中涉及經(jīng)營管理團隊（EMT）、產(chǎn)品投資評審委員會(IRB)、公司組合管理團隊（C-PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT)、集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT）、產(chǎn)品線組合管理團隊（PL—PMT）、產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）和生命周期管理團隊（LMT)等虛擬組織的構(gòu)建與協(xié)同。圖3IPD3。0版管理體系（2003）

圖4IPD5。1版管理體系(2007）

五、華為IPD流程階段分解示例華為IPD流程強調(diào)的是產(chǎn)品從市場調(diào)研、需求分析、預(yù)研與立項、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、中間實驗、制造生產(chǎn)、營銷、銷售、工程安裝、培訓(xùn)與服務(wù)到用戶信息反饋的完整流程意義上的產(chǎn)品線管理。如圖5所示，華為IPD流程分成六個階段。

圖5

華為IPD流程六大步驟分解示意圖

各階段活動描述如下:（一）

華為IPD概念階段流程活動圖

圖6

華為IPD概念階段流程活動圖

（二）

華為IPD計劃階段流程活動圖

圖7

華為IPD計劃階段流程活動圖

（三)華為IPD開發(fā)階段流程活動圖

圖8

華為IPD開發(fā)階段流程活動圖（四）華為IPD驗證階段流程活動圖

圖9

華為IPD驗證階段流程活動圖

（五）華為IPD發(fā)布階段流程活動圖

圖10

華為IPD發(fā)布階段流程活動圖（六）華為IPD生命周期階段流程活動圖華為IPD生命周期階段流程分為停止營銷前的營銷/銷售管理、停止生產(chǎn)前的制造管理、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理三類子流程.1、停止營銷前的營銷/銷售管理停止營銷前的營銷/銷售管理子流程包括管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷、決定并執(zhí)行停止營銷、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動.

圖11

管理營銷表現(xiàn)并準備停止營銷活動圖

圖12

決定并執(zhí)行停止營銷活動圖

圖13

清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖

2、停止生產(chǎn)前的制造管理停止生產(chǎn)前的制造管理子流程包括管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)、執(zhí)行停止生產(chǎn)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。

圖14

管理生產(chǎn)并準備停止生產(chǎn)活動圖

圖15

執(zhí)行停止生產(chǎn)活動圖

圖16

清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖

3、停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理停止服務(wù)前的服務(wù)與支持管理子流程包括管理服務(wù)和支持并準備停止服務(wù)、執(zhí)行停止服務(wù)、清理基礎(chǔ)架構(gòu)三項主要活動。

圖17

管理服務(wù)和支持并準備停止服務(wù)活動圖

圖18

執(zhí)行停止服務(wù)并清理基礎(chǔ)架構(gòu)活動圖

六、華為IPD流程的實施過程分析實際上，華為IPD的實施流程經(jīng)歷了兩個階段.第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（主要由一批MBA構(gòu)成)，拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣,基本上是一次失敗的嘗試。1999年年初，華為通過比較分析，正式?jīng)Q定花高價引入IBM洋咨詢來幫助解決問題。根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段.在關(guān)注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上,進行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通,使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，按IPD進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目,最后推廣到所有項目。華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形,各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進行。但在這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確的理解。當時研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1。0流程的規(guī)定.IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點.這個過程持續(xù)到2001年,從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30％的產(chǎn)品線必須嚴格按照IPD2。0流程運作,其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運行.2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運作.此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度,以及績效考核制度等都已建立起來。同時，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識,因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本.經(jīng)IBM咨詢的華為IPD實施，最終打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。七、華為IPD流程的實施效果分析華為IPD的實踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失??；從而減少浪費,降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入,給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品.下面通過兩個具體例子來說明華為實施IPD的成效。（一)IPD在3G系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當時，GSM主導(dǎo)的2G在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？1998年，IPD的推行使3G進入