管理/規(guī)劃梳理/變更實施/監(jiān)控【課件1】流程的價值【課件2】流程管理規(guī)范及應(yīng)用【課件3】流程責任人的角色認知【課件6】目標流程的設(shè)計【課件7】流程績效的管理【課件8】流程梳理【課件9】流程工具的使用標準【課件5】流程的現(xiàn)狀分析【課件4】流程的梳理方法【課件XX】SOP編寫指導(dǎo)【課件14】流程合規(guī)運行檢查【課件XX】流程實施監(jiān)控與優(yōu)化【課件15】流程檢查方法【課件11】流程實施邀請授課較多的課程紅色綠色黑色標準課件專員培訓課程【課件10】Project2010操作手冊【課件16】流程成熟度測評介紹課程體系流程實施監(jiān)控與優(yōu)化講師簡介什么是流程？課前引入流程是一組相互關(guān)聯(lián)的能為客戶提供價值的活動。操作者1操作者2操作者3操作者4認同輸入結(jié)果客戶期望操作者不分彼此，為客戶需要的結(jié)果共同努力流程示意圖流程的特點：目標明確為客戶創(chuàng)造價值涉及多個部門存在某種次序有明確的歸屬人使用資源非一成不變流程實施流程梳理1資源配置系統(tǒng)配置組織架構(gòu)調(diào)整標準規(guī)范制定工作模板制定2流程推廣流程監(jiān)控SOP編寫與評審試點施行培訓推廣1績效監(jiān)控績效庫建立績效評估績效承諾…2流程合規(guī)檢查流程檢查違規(guī)通報違規(guī)整改1梳理設(shè)計3流程發(fā)布流程入基線

現(xiàn)狀分析解決方案制定目標流程設(shè)計績效指標制定…流程規(guī)劃1季度回顧2年中規(guī)劃3年末盤點流程管理全過程課程思路如何使流程落地落地流程監(jiān)控檢查與考核怎樣使流程落的好流程運行中發(fā)現(xiàn)問題反饋促進流程的優(yōu)化流程落地執(zhí)行好的價值課程目標1、簡述流程落地實施的工作要點2、復(fù)述區(qū)域管理層在流程執(zhí)行過程中的職責并應(yīng)用于實際工作中3、復(fù)述流程優(yōu)化方法并能在運用過程中提出改善建議4、傳播流程的價值課程目錄流程落地實施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價值案例分享12345課程目錄流程落地實施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價值案例分享12345什么時候開始流程實施環(huán)節(jié)？思考思考題流程實施前提目標流程匯報通過、待辦事項完成流程說明書入基線（流程梳理完成）流程實施完成流程可執(zhí)行流程發(fā)布（流程合規(guī)檢查的開始）1在ERP系統(tǒng)實現(xiàn)3異常處理員組織配置和調(diào)整5清倉異常差錯獎罰規(guī)則2PDA專業(yè)工具使用4差異報告

工作模板營運執(zhí)行流程落地案例1資源配置1資源配置系統(tǒng)配置：完成流程設(shè)計所需的系統(tǒng)需求從提出、開發(fā)、實現(xiàn)的過程。1、流程梳理階段：與資源需求部門確認是否能滿足，目標流程匯報系統(tǒng)設(shè)計思路。2、流程實施階段：確定負責人、時間、跟進資源配置完成情況。采購結(jié)算流程落地計劃表序號

改善點所需資源責任人配置完成時間人工工具化……………………………3銀企付款結(jié)果通知到LMSLMS需求曾炬20XX.4.19（提需求）案例總結(jié)：采購階段流程的運行需要將銀企付款結(jié)果通知到LMS系統(tǒng)配置完成。標準規(guī)范制定：對于涉及范圍較廣的流程，需發(fā)布相應(yīng)標準，規(guī)范操作職責。1資源配置財務(wù)管理-應(yīng)收款項管理-應(yīng)收賬款考核管理流程適用范圍：全公司的到付應(yīng)收款的考核。改進點：3.1營業(yè)部/派送部及時有效反饋異常數(shù)據(jù)。3.2應(yīng)收賬款管理組每月公布考核初稿（新增到達部門未入庫，考核始發(fā)部門）。案例總結(jié)：頒布與流程對應(yīng)的公司文件，規(guī)范流程運行。工作模板制定：涉及多部門工作的交互或管理需求，固定操作標準的過程。

流程梳理模板

1-1梳理計劃2-1流程要素定義表3-1目標流程匯報PPT

2-2高層訪談記錄表3-2目標流程評分表

2-3現(xiàn)狀調(diào)研記錄表3-3流程說明書業(yè)務(wù)部門確認表

2-4現(xiàn)狀問題匯總表3-4流程說明書

2-5解決方案3-5流程評審決策點

3-6評審遺留問題跟蹤反饋表

說明：1、流程梳理小組提交至標準小組表格：《目標流程評分表》、《流程說明書業(yè)務(wù)部門確認表》、《流程說明書》、《流程簽發(fā)表》、《流程清單變更申請表》；

2、流程梳理小組使用表格：《流程評審決策點》、《評審遺留問題跟蹤反饋表》、《流程簽發(fā)表》；

3、工作流使用表格：《流程新建申請表》、《流程變更申請表》、《流程關(guān)閉申請表》；

4、流程梳理過程文檔：業(yè)務(wù)部門填寫，流程梳理小組協(xié)助，過程文檔提交至流程梳理小組。如：《梳理計劃》、《流程要素定義表》《高層訪談記錄表》、《現(xiàn)狀調(diào)研記錄表》、《現(xiàn)狀問題匯總表》、《解決方案》、《目標流程匯報PPT》、《流程推廣落地計劃表》。

5、會議紀要：流程梳理各階段會議記錄，可由流程梳理小組記錄填寫；亦可由業(yè)務(wù)部門記錄填寫。

流程梳理管理落地計劃表序號

改善點所需資源責任人配置完成時間人工工具化1細分流程梳理過程，并通過制定過程交付物模板，保障實施過程的有效執(zhí)行流程標準小組配合制定模板案例總結(jié)：流程梳理流程需要梳理計劃、要素定義表等標準模板支持。1資源配置SOP編寫：由業(yè)務(wù)部門根據(jù)流程說明書編寫。2流程推廣SOP內(nèi)容：1.目的2.主要業(yè)務(wù)場景3.操作步驟和標準4.附錄運單變更在全國范圍執(zhí)行前從試點準備到試點評估約4個月，目的是規(guī)避執(zhí)行存在困難的問題。2流程推廣試點施行：試點運行中去發(fā)現(xiàn)流程或相關(guān)標準的問題，及時完善更改。3流程發(fā)布流程發(fā)布：流程說明書通過流程管理平臺發(fā)布。1、流程執(zhí)行前要做哪些工作？2、流程實施階段需要實現(xiàn)哪些資源配置？本章回顧本章回顧課程目錄流程落地實施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價值案例分享12345您的哪些執(zhí)行操作可能已經(jīng)觸及了流程執(zhí)行違規(guī)？1、20XX年9月，因《送貨外請人流程》還未正式發(fā)布，營運發(fā)布要求一線執(zhí)行的“提貨方式變更”公告被禁止。2、20XX年10月，未經(jīng)相關(guān)部門的未經(jīng)過各相關(guān)部門的評審確認和流程管理部審核，某系統(tǒng)下發(fā)“關(guān)于工作流審批權(quán)限下放通知”被要求撤回。3、20XX年11月，《營XX-063外請車管理規(guī)定》發(fā)布執(zhí)行，附件《外請車異常處理規(guī)范》中異常、盜竊處理流程的流程圖與流程管理部已入基線的《流程說明書》的流程圖不一致被查處。4、20XX年3月，相關(guān)操作部門未按《市場推廣活動流程》中的系統(tǒng)要求進行操作，被處以績效降級。流程執(zhí)行合規(guī)性檢查一、未落地流程違規(guī)流程執(zhí)行合規(guī)性檢查違規(guī)類型時間節(jié)點公告、發(fā)文交付物評審會議未按《流程管理辦法》規(guī)定的計劃中的時間節(jié)點執(zhí)行。各部門發(fā)布執(zhí)行的流程，與提交流程管理組存檔的流程不符。

未經(jīng)流程管理組梳理和發(fā)布，自行輸出流程圖并通知相關(guān)部門執(zhí)行。流程梳理、流程實施等階段交付物未按標準填寫。接受評審會預(yù)約人員無故缺席或已對組織方請假但未指派人員參加評審。注：流程管理組會對以上違規(guī)情況進行檢查匯報，并責令違規(guī)部門進行整改。檢查事項檢查范圍全公司已落地執(zhí)行的流程檢查對象全公司考核周期經(jīng)理、高級經(jīng)理：月度考核總監(jiān)、高級總監(jiān)：季度考核總裁直管人員：半年度考核二、流程落地執(zhí)行檢查流程執(zhí)行合規(guī)性檢查檢查各階段職責流程執(zhí)行合規(guī)性檢查按計劃對各部門進行流程檢查1、對異常數(shù)據(jù)進行分析2、對異常問題進行整改，對流程進行優(yōu)化配合檢查，提供材料、數(shù)據(jù)1、2個工作日內(nèi)將檢查結(jié)果交由業(yè)務(wù)部門復(fù)核2、業(yè)務(wù)部門復(fù)核后，對檢查結(jié)果進行匯報，并提出流程優(yōu)化建議3、對業(yè)務(wù)部門整改問題進行持續(xù)跟蹤檢查準備階段檢查過程檢查結(jié)果在接收到檢查通知后，有臨時異常可以反饋至流程績效與監(jiān)控小組制定檢查方案、標準業(yè)務(wù)部門流程管理組業(yè)務(wù)部門流程管理組業(yè)務(wù)部門流程管理組檢查流程的選取流程的重要度1、觸發(fā)頻率2、流程價值績效指標發(fā)生異常1、績效指標背離目標發(fā)展；2、績效指標不穩(wěn)定，忽高忽低專業(yè)部門1、內(nèi)部檢舉；2、流程責任人要求使用頻率核心流程重點清查對象ABCDE低低高高流程執(zhí)行合規(guī)性檢查檢查流程的選取流程的重要度1、觸發(fā)頻率2、流程價值績效指標發(fā)生異常1、績效指標背離目標發(fā)展；2、績效指標不穩(wěn)定，忽高忽低專業(yè)部門1、內(nèi)部檢舉；2、流程責任人要求目標線時間數(shù)據(jù)趨好方向目標線時間數(shù)據(jù)趨好方向目標線時間數(shù)據(jù)趨好方向目標線時間數(shù)據(jù)趨好方向異常點一、狀態(tài)整體趨好二、狀態(tài)整體趨壞三、狀態(tài)忽好忽壞四、狀態(tài)異常跳動基線基線基線基線流程執(zhí)行合規(guī)性檢查檢查流程的選取流程的重要度1、觸發(fā)頻率2、流程價值績效指標發(fā)生異常1、績效指標背離目標發(fā)展；2、績效指標不穩(wěn)定，忽高忽低專業(yè)部門1、內(nèi)部檢舉；2、流程責任人要求訪談定期訪談流程責任人，由流程責任人主動提出檢查需求。搭建平臺各部門進行內(nèi)部流程違規(guī)情況的檢舉；流程執(zhí)行合規(guī)性檢查流程執(zhí)行合規(guī)性檢查流程檢查內(nèi)容

流程執(zhí)行違規(guī)：未按流程說明書或SOP開展相關(guān)業(yè)務(wù)，且未按流程操作步驟標準執(zhí)行，則視為流程執(zhí)行違規(guī)。1、是否有觸發(fā)事件；2、觸發(fā)事件的真實性；3、觸發(fā)事件的合理性。輸入輸出結(jié)構(gòu)/順序1、流程圖規(guī)定的產(chǎn)物是否出具；2、產(chǎn)物的真實性；3、需要審核的產(chǎn)物，審核對象是否正確。1、根據(jù)流程說明書/sop檢查關(guān)鍵節(jié)點是否執(zhí)行；2、各執(zhí)行步驟是否按發(fā)生的先后順序執(zhí)行；3、關(guān)鍵步驟執(zhí)行人是否與流程說明書一致。流程執(zhí)行合規(guī)性檢查經(jīng)理/高級經(jīng)理級流程違規(guī)次數(shù)：當月流程在執(zhí)行過程中的違規(guī)次數(shù)考核指標1次/月≤違規(guī)次數(shù)＜３次/月扣3分3次/月≤違規(guī)次數(shù)＜5次/月扣5分5次/月≤違規(guī)次數(shù)績效等級降一級考核維度總監(jiān)/高級總監(jiān)級流程執(zhí)行率：執(zhí)行步驟*各自權(quán)重之和/抽查步驟總數(shù)*各自權(quán)重之和*100%85%≤執(zhí)行率＜90%扣3分80%≤執(zhí)行率＜85%扣5分執(zhí)行率＜80%績效等級降一級考核標準總裁直管人員流程計劃落地率：考核期內(nèi)責任人負責的流程中已落地的流程數(shù)/考核期內(nèi)計劃落地的流程總數(shù)*100%流程執(zhí)行率：執(zhí)行步驟*各自權(quán)重之和/抽查步驟總數(shù)*各自權(quán)重之和*100%80%≤執(zhí)行率＜85%扣2分75%≤執(zhí)行率＜80%扣4分執(zhí)行率＜75%績效等級降一級80%≤計劃落地率＜90%扣2分75%≤計劃落地率＜80%扣4分計劃落地率＜75%績效等級降一級流程執(zhí)行合規(guī)性檢查考核標準示例假設(shè)流程管理組在4月20日對企業(yè)發(fā)展辦公室的3個BI數(shù)據(jù)流程進行執(zhí)行檢查，并于4月30日確認其流程執(zhí)行情況，假如在30個執(zhí)行步驟中，其中有5個操作步驟執(zhí)行違規(guī)，根據(jù)流程管理辦法，其相應(yīng)的違規(guī)考核標準如何處理？流程執(zhí)行違規(guī)類別：流程違規(guī)次數(shù)5次，流程執(zhí)行率25/30*100%=83.33%流程執(zhí)行違規(guī)懲處：高級經(jīng)理：流程違規(guī)≥5次，二季度績效考核降一級總監(jiān)/高級總監(jiān)：80%≤執(zhí)行率（83.33%）＜85%，二季度績效考核扣5分企業(yè)發(fā)展辦公室副總裁：80%≤執(zhí)行率（83.33%）＜85%，上半年績效考核扣2分考核結(jié)果提交各系統(tǒng)自檢考核數(shù)據(jù)流程管理組考核數(shù)據(jù)流程管理組每月7日前提交數(shù)據(jù)戰(zhàn)略績效組注：各系統(tǒng)可以依據(jù)《流程管理辦法》中流程管理考核的內(nèi)容，對本系統(tǒng)高級總監(jiān)級及以下人員進行流程合規(guī)性懲處，考核數(shù)據(jù)需在每月4日前提交至流程管理組。流程管理合規(guī)性檢查案例20XX年3月23日至27日流程績效與監(jiān)控小組對4.10.21市場推廣活動管理流程進行了檢查，發(fā)現(xiàn)流程10個操作步驟中有1個步驟沒有執(zhí)行，執(zhí)行率為90%；計算公式：流程實際執(zhí)行步驟/流程說明書總步驟*100%=9/10*100%=90%）。12345678910制定推廣方案提交工作流執(zhí)行廣告設(shè)計執(zhí)行采購等需求公告執(zhí)行執(zhí)行市場推廣活動指導(dǎo)和監(jiān)督一線執(zhí)行反饋活動執(zhí)行結(jié)果公告執(zhí)行推廣活動評估√×√√√√√√√√未起草活動申請工作流：審核方案時沒有得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認同，風險不能得到很好的控制和規(guī)避。此流程檢查執(zhí)行率為90%，違規(guī)次數(shù)1次，根據(jù)《企XX-001流程管理辦法》規(guī)定，對責任部門：營銷活動管理小組高級經(jīng)理績效分扣3分，并于收到報告后3個工作日內(nèi)提交整改計劃至流程績效與監(jiān)控小組。流程管理合規(guī)性檢查1、流程檢查的主要內(nèi)容有哪些？2、流程檢查的考核標準分哪幾個層級，內(nèi)容是什么？本章回顧本章回顧課程目錄流程落地實施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價值案例分享12345區(qū)域管理者落地職責5月全國整體落地執(zhí)行情況展示全國總共抽檢了8個大區(qū)，執(zhí)行大區(qū)為未達到執(zhí)行率90%的目標。案例討論：1、如何能讓流程在區(qū)域更好的執(zhí)行落地？2、作為區(qū)域管理者，對區(qū)域的流程落地是否監(jiān)控到位？區(qū)域管理者落地職責一線執(zhí)行管理層角色區(qū)域管理者落地職責2將流程作為管控工具的建設(shè)者（日常管控）3流程改進建議的提出者（執(zhí)行反饋）

1流程執(zhí)行的推動者（區(qū)域自檢）

推動落實區(qū)域管理者落地職責區(qū)域管理者落地職責運單變更運單變更整體執(zhí)行率為82.41%，客戶上門更改紙質(zhì)憑證留存執(zhí)行率為27.97%。整改建議①大區(qū)內(nèi)部開區(qū)域分析會議時將運單變更的內(nèi)容加入到分析會中，盤點部門客戶上門更改的運單數(shù)量，營業(yè)部可以及時發(fā)現(xiàn)部門的問題；……區(qū)域?qū)W習不定期考試區(qū)域自檢1、經(jīng)理培訓+考試2、oa攔截考試3、部門晨會小測驗方案打分表人員安排打分標準獎懲措施問題反饋創(chuàng)新建議1、宣傳：發(fā)文公示+滾動新聞+早安+必讀公告2、重點難點方案：滾動集中培訓+訓后考試3、方案學習強化：早安+晨會小測驗4、SOP手冊學習：區(qū)域培訓+早安+晨會小測驗5、學習案例分享：早安+滾動新聞如何推動？區(qū)域管理者落地職責保留執(zhí)行歷史遺跡：運單、紙質(zhì)簽字、有效證件復(fù)印件等等會議紀要、方案、郵件記錄、計劃建設(shè)指標區(qū)域管理者落地職責L3三級指標指標定義20XX年基線值20XX年目標5月目標5月完成與目標相比5.10.20中轉(zhuǎn)調(diào)度變好變壞思路：1、對流程績效負責，同時將部門流程指標納入部門日常工作的管控中；2、對未達成的流程績效，進行分析研究找出原因并優(yōu)化流程。區(qū)域管理者落地職責提出建議區(qū)域管理者落地職責

1、外場容易爆倉，沒有監(jiān)控。

2、展會現(xiàn)場收貨容易發(fā)生丟貨或者分貨不清。

3、展會收貨無后續(xù)跟蹤。

4、發(fā)生特殊情況：送貨不及時、客戶搶貨、拒付款。發(fā)現(xiàn)問題20XX年9月初新疆烏魯木齊展會，各營業(yè)部對貨物進行收取，由于準備不足，少掛簽，人員不熟練。類似展會收貨異常問題一直存在……問題區(qū)域管理者落地職責總結(jié)：展會貨物是一個重要的創(chuàng)收點，沒有關(guān)于展會的整體流程，一線部門沒有流程和文件的指導(dǎo)，展會的收送貨工作不能有效展開。展會貨物收取與派送流程的新增使原展會貨物收取等各類問題得到解決。

作為一線執(zhí)行管理層自主發(fā)起需求改進建議，承接并反饋下屬的流程改進。區(qū)域管理者落地職責提出建議：1、爆倉：由事業(yè)部根據(jù)運作能力確定是否收貨，統(tǒng)一作出安排，不得私自收貨。

2、a.丟貨：必須現(xiàn)場貼標簽（機打標簽，展會專用標簽都可以），不得僅僅在貨物表明做標識，不能現(xiàn)場貼標簽的不得收貨。b.差錯：現(xiàn)場貼標簽，回外場容易分貨。設(shè)立專人管理異常，設(shè)立展會臨時卸貨區(qū)方便操作，負責人現(xiàn)場指揮卸貨裝車。

3、投訴：收貨環(huán)節(jié)開單后起草在線通知，營業(yè)部跟蹤貨物至簽收。送貨環(huán)節(jié)派送設(shè)立專人進行跟蹤。

4、a.客戶搶貨、拒付款：對于超7.6車型，司機必須從外場帶人，維護秩序。b.送貨時效：派送部門處理到達貨過程中，發(fā)現(xiàn)有前來參加展會的貨物，需要設(shè)立臨時的展會送貨區(qū)，專門存放展會貨物。送貨時，即可在短時間找齊貨物。問題發(fā)現(xiàn)部門大區(qū)推廣專員事業(yè)部辦公室營運流程推廣組專業(yè)部門流程管理部問題反饋渠道區(qū)域管理者落地職責問題反饋若在流程落地過程中，發(fā)現(xiàn)問題該向誰反饋？課程目錄流程落地實施落地流程的監(jiān)控檢查區(qū)域流程的有效執(zhí)行落地流程的優(yōu)化流程價值案例分享12345落地流程的優(yōu)化需求觸發(fā)流程分析流程設(shè)計流程匯報124步驟實現(xiàn)目標流程的優(yōu)化34運單變更原流程：問題：運單的更改，客戶需要向400呼叫中心申請，通過7月推廣發(fā)現(xiàn)要加大400人力投入，耗費人力成本。與流程責任人確認原方案已經(jīng)被否決。方案：客戶在官網(wǎng)進行更改，由營業(yè)部受理更改，減少更改產(chǎn)生的內(nèi)耗、降低溝通操作成本，提升客戶體驗。需求觸發(fā)需求觸發(fā)流程分析流程設(shè)計流程匯報案例1、什么原因觸發(fā)了流程優(yōu)化？2、還有哪些因素可以觸發(fā)流程優(yōu)化？需求觸發(fā)流程優(yōu)化的3個觸發(fā)條件：問題導(dǎo)向：比如流程優(yōu)化建議、流程風險、內(nèi)外部客戶投訴、清查報告等績效導(dǎo)向：流程目標及績效指標監(jiān)控報告、標桿企業(yè)對標分析報告等變革導(dǎo)向：業(yè)務(wù)變革、企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)等現(xiàn)場走訪、業(yè)務(wù)研討、穿行測試、對標參訪、問卷調(diào)研…現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀確認頭腦風暴（研討會、協(xié)調(diào)會、匯報、評審…）現(xiàn)狀分析需求確認流程分析流程設(shè)計流程匯報績效分析、成本分析、風險分析發(fā)現(xiàn)問題分析問題確認問題（效益分析、流程客戶分析…）流程風險分析流程基本信息說明流程名稱

計劃及預(yù)算編制流程流程目標通過計劃及預(yù)算編制流程，促使公司經(jīng)營計劃銜接更好，保證計劃及預(yù)算及時、全面，從而實現(xiàn)公司資源合理配置，年度目標平穩(wěn)落地。流程適用范圍本流程適用于全公司計劃及預(yù)算編制思考：公司上市對計劃預(yù)算的要求1、公司出具的預(yù)算是管理預(yù)算還是財務(wù)預(yù)算？2、預(yù)算偏差超過多少需要做解釋？3、預(yù)算是否有多個版本？（財務(wù)預(yù)算）（20%）（保守版本、激進版本）消除（eliminate）自動化（automation）簡化（simplify）重組(reconstruction)新建（establishing）整合（Integrated）刪除無附加價值的步驟（過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時間）集成功能，理順流程過程（職責、部門、客戶）簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)（形式、程序、溝通渠道）運用先進的技術(shù)加速流出運轉(zhuǎn)（數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)分析）改變工作程序，使各項工作開展先后次序（重新排列、平行組合）為了防范風險,提高質(zhì)量、效率等,在流程增加了（步驟、控制點）流程設(shè)計一、方案設(shè)計—ESEIAR方法需求確認流程分析流程設(shè)計流程匯報舉例—“簡化”簡化案例學車報銷工作流：1、一共報銷3250元，審核標準僅為是否是經(jīng)理級或者儲備前三。2、審批層級涉及2個副總，同時還需要總裁審批?？偨Y(jié)：環(huán)節(jié)過于繁瑣，需要簡化。面試流程宣講及表格填寫無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一分鐘演講智力拼圖BEI形象氣質(zhì)語言表達主動性團隊合作溝通協(xié)作無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一分鐘演講形象氣質(zhì)語言表達主動性重組案例現(xiàn)狀分析：調(diào)整一分鐘演講和無領(lǐng)導(dǎo)討論是基于什么原因？舉例—“重組”流程設(shè)計思考：1、設(shè)計的方案是否可執(zhí)行？2、是否會加大成本？3、是否產(chǎn)生效益？4、資源配置是否可實現(xiàn)？IIIIII流程客戶價值分析

操作可行性分析投入產(chǎn)出分析時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)可行性分析資源、技術(shù)、人員素質(zhì)成本投入、關(guān)聯(lián)流程、風險、未來效益預(yù)測解決方案二、方案可行性分析方法財務(wù)本部資產(chǎn)管理組承接的8.90資產(chǎn)管理的7個流程，通過LMS系統(tǒng)取代人工，減少了人工操作成本。流程于20XX年10月全部匯報通過。但LMS系統(tǒng)至今沒實現(xiàn)流程設(shè)計的功能，也未給出具體的實施時間，導(dǎo)致新流程無法落地。案例總結(jié)：流程設(shè)計完成后，未能與配合部門達成一致，流程不能及時落地，流程價值不能有效體現(xiàn)。流程設(shè)計辦公行政管理中差旅流程暫時實現(xiàn)不了出差工作流自動推送生成報銷的方案問題點：（1）副總裁級以上人員出差無須起草出差工作流，這部分費用報銷無法從出差工作流推送。解決建議：（1）先實現(xiàn)報銷關(guān)聯(lián)，降低出差工作流被多次報銷無法監(jiān)控的風險；案例總結(jié)：資源與技術(shù)不支持，流程無法落地流程設(shè)計流程設(shè)計思考：流程方案執(zhí)行好壞用什么衡量？流程只有被考核才能被執(zhí)行。通過對時間、成本、質(zhì)量、服務(wù)四個維度，抽取出可衡量流程優(yōu)劣的量化績效指標。指標1指標2指標3指標X指標提取示意圖流程績效的4個維度流程設(shè)計目標設(shè)定法：1、確認流程的目標；2、分解流程的目標；3、將分解的各個流程目標與關(guān)鍵步驟相結(jié)合；4、與流程總體目標相對應(yīng)流程目標：①準確記錄用戶申報的所有請求；②提高請求的處理時效；③提高用戶滿意度。關(guān)鍵績效指標關(guān)注職位目標定義目標公式

評估方法

當前指標值階段目標值（20XX年）理想目標值第三季度第四季度用戶滿意度熱線支持員/現(xiàn)場支持員熱線平均解決時效熱線支持員流程設(shè)計案例

檢查封簽卸車分貨關(guān)鍵步驟成本質(zhì)量服務(wù)封簽差錯上報及時率------------時效成本質(zhì)量服務(wù)流程設(shè)計關(guān)鍵步驟設(shè)定法：1、列表格，縱向羅列流程關(guān)鍵步驟，橫向依次羅列時效、成