戰(zhàn)略引程之三

——差距分析與市場洞察【戰(zhàn)略引Ⅲ】

2021.1.13ZOOM

學(xué)習(xí)地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學(xué)習(xí)地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結(jié)執(zhí)行設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學(xué)習(xí)內(nèi)容差距分析執(zhí)行差距機會差距根因分析市場洞察看宏觀與產(chǎn)業(yè)（創(chuàng)新總是發(fā)生在邊緣）看客戶看伙伴看競爭看自己在BLM中，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)某著名企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型從關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距（業(yè)績與機會）出發(fā)，通過業(yè)務(wù)設(shè)計與關(guān)鍵任務(wù)有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，強調(diào)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結(jié)果,特別關(guān)注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化正式組織領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略設(shè)計執(zhí)行設(shè)計差距分析市場結(jié)果差距執(zhí)行機會DynamicCapabilitiesat某著名企業(yè)：DrivingStrategyintoAction[領(lǐng)導(dǎo)力是根本]有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是成功戰(zhàn)略管理行動的根本有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力愿景使命成功的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略競爭力超額利潤形式化和影響產(chǎn)出產(chǎn)出[價值觀是基礎(chǔ)]企業(yè)員工認(rèn)同、信奉和實踐組織的價值觀，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的必要條件價值觀是任何企業(yè)文化的基石。價值觀作為經(jīng)營理念的核心，為所有員工提供了一個共同的目標(biāo)，并成為他們?nèi)粘９ぷ髦械男袆又改?。這些成功的準(zhǔn)則決定了（有時是來源于）企業(yè)文化中的英雄人物、神話故事、禮儀儀式的類型。實際上我們認(rèn)為，企業(yè)能成功經(jīng)常是因為他們的員工能夠認(rèn)同、信奉和實踐組織的價值觀?！貍愃埂さ蠣?、艾倫·肯尼迪∶《企業(yè)文化》價值觀是一種特定觀念，關(guān)系著人們的價值選擇，在很大程度上是人們對價值選擇的理解、認(rèn)識和判斷，是人們對待問題的態(tài)度和處理問題的方法，它并不是簡單地在矛盾的雙方中肯定一方而否定另一方，而是表現(xiàn)為看待處理矛盾時的一種優(yōu)先順序價值觀是關(guān)于價值選擇的優(yōu)先次序的觀念系統(tǒng)，所謂不同文化和價值觀的區(qū)別，就是排序的區(qū)別，人們把什么東西（價值）排在一個更優(yōu)先的位置以客戶為中心，以奮斗著為本，長期堅持艱苦奮斗（某著名企業(yè)）正直、進取、協(xié)作、創(chuàng)造（某著名企業(yè)）簡單可依賴（某著名企業(yè)）客戶第一，員工第二，股東第三（某著名企業(yè)）誠心負(fù)責(zé)、創(chuàng)新為要、成就客戶（某著名企業(yè)）以人為本，顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會（某著名企業(yè)）以人為本，優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔、價值（某著名企業(yè)）以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功（GE）為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會為社會創(chuàng)造效益（某著名企業(yè)）...戰(zhàn)略設(shè)計差距分析市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計差距分析差距分析是BLM（戰(zhàn)略思考）的基本原則之一，貫穿BLM（戰(zhàn)略思考）的全過程形成目標(biāo)-現(xiàn)狀-原因邏輯，以此為基礎(chǔ)繪制GapMap（差距地圖）BLM的基本原則之一：以差距為導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題業(yè)績差距：由于執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的量化評估，需要通過高效執(zhí)行填補，一般是管理問題機會差距：因為未識別/重視不足而錯失的市場機會的量化評估，填補機會差距要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計（改善運營無法彌補機會差距）管理團隊必須對關(guān)鍵差距形成共識，否則討論出來的結(jié)果無法落地差距不是主觀評價，要拿實際業(yè)績數(shù)據(jù)說話主線找出差距對應(yīng)解決：業(yè)績差距→關(guān)鍵任務(wù)機會差距→業(yè)務(wù)設(shè)計→關(guān)鍵任務(wù)對TOP差距根因分析關(guān)鍵差距排序戰(zhàn)略思考全過程始終以解決差距為目標(biāo)，貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考差距市場洞察當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計期望的業(yè)務(wù)設(shè)計執(zhí)行差距根因關(guān)鍵任務(wù)行動計劃差距市場洞察根因分析業(yè)務(wù)設(shè)計行動計劃識別差距識別機會差距機會差距執(zhí)行差距分析差距形成的原因彌補差距的重點工作具體的行動舉措差距分為兩類，其中執(zhí)行差距是“想到了沒做到”，是執(zhí)行階段不到位導(dǎo)致；機會差距是“沒有想到”，需要在市場洞察上作文章戰(zhàn)略目標(biāo)市場結(jié)果（業(yè)績）業(yè)績差距：過去的五年業(yè)務(wù)急劇增長，在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。我們引進六西格瑪?shù)膰L試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復(fù)損失掉的市場份額。負(fù)責(zé)人：XXX，質(zhì)量管理部經(jīng)理機會差距：目前基于我們現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長每年只有5%，且客戶的期望不斷上升。如果我們能向價值鏈高端轉(zhuǎn)移，從提供單個的產(chǎn)品或部件發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%負(fù)責(zé)人：XXX，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系人才氛圍與文化組織戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)實期望業(yè)績差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值（目標(biāo)值）之間差距，可通過高效的執(zhí)行填補，可以不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計機會差距：現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新業(yè)務(wù)設(shè)計可能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距，原有框架無解，需有新的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，尋找目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距（然后努力去消除它），是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要驅(qū)動力思考：1、標(biāo)桿管理能解決什么問題？能消除差距嗎？2、上市公司指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)對比，還有意義嗎？問題為什么因為為什么因為根本原因？為什么根本原因公司失去了很多好的并購機會投資部積極性弱，不愿試錯集團考核方式不合理、不科學(xué)因為治理結(jié)構(gòu)...#執(zhí)行差距舉例#我們的產(chǎn)品合格率要提升我們客戶滿意度比對手低…#機會差距舉例#我們錯失了某著名企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)機會我們在AI領(lǐng)域布局較晚…差距分析要找到問題根因（豐田5問法，以某企業(yè)為例）癥狀根因戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，尋找目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距（然后努力去消除它），是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要驅(qū)動力組織外部因素個人能力因素根因分類聚焦高端，極致產(chǎn)品賽馬機制，雙品牌策略例如經(jīng)濟環(huán)境、競爭和政府監(jiān)管在組織和管理層控制范圍之內(nèi)的因素角色與期望的清晰度，指導(dǎo)和強化，物質(zhì)或精神激勵，工作系統(tǒng)和流程，可用的信息、人、工具和工作輔助，鼓勵性的文化在組織所有人控制范圍之外的因素技能和知識、自身能力組織能力因素確保個人能按照要求執(zhí)行的因素研討1–差距分析有哪些業(yè)績差距?有哪些機會差距？哪些差距最重要，為什么？形成差距主要原因是什么？討論目標(biāo)面向未來5年的業(yè)務(wù)發(fā)展，識別目前業(yè)務(wù)上存在的關(guān)鍵業(yè)績或機會差距問題聚焦回顧我們設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)和財務(wù)性指標(biāo)上，是否存在差距？與行業(yè)內(nèi)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？存在哪些市場機會（機會差距）？（可以先初步討論，討論完市場洞察后再來回顧機會差距）哪些是最關(guān)鍵的差距？（考慮結(jié)果性的大的差距，盡量具體和量化）輸出：差距描述-一個或兩句的差距陳述陳述的是業(yè)務(wù)結(jié)果，如收入、利潤/貢獻和市場份額形成差距的主要原因有時間約束和可量化研討1-差距分析（輸出）根據(jù)目前的經(jīng)營以及管理的現(xiàn)狀，進行差距分析，重點關(guān)注：有哪些業(yè)績差距?有哪些機會差距？哪些差距最重要，為什么？輸出：一個或兩句的差距陳述：陳述的是業(yè)務(wù)結(jié)果，如收入，利潤/貢獻，和市場份額。有時間的約束和可量化。目標(biāo)：（請簡要描述2020/2021年整體目標(biāo)）差距描述（量化）類別根本原因業(yè)績機會研討1-差距列表（輸出）？

？？？

？

？

？

找出差距-列出所有對結(jié)果的不滿選出關(guān)鍵的差距-考慮對收入/利潤，戰(zhàn)略層面的影響分析根本原因市場洞察市場洞察（簡稱“5看”）一方面注價值現(xiàn)狀，另一方面要關(guān)注價值轉(zhuǎn)移趨勢和這種變化對業(yè)務(wù)設(shè)計的影響市場洞察主要思考點示例看“環(huán)境”宏觀環(huán)境、技術(shù)與服務(wù)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、法律與政治發(fā)生了什么主要變化將影響到你所在的行業(yè)？產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生的變化，價值轉(zhuǎn)移和技術(shù)的未來發(fā)展趨勢等，評估對市場未來可能帶來的影響和變化行業(yè)拐點在哪里？行業(yè)價值轉(zhuǎn)移三種方式如何影戰(zhàn)略抉擇？看“客戶”你服務(wù)于哪些客戶？他們的基本特征是什么？客戶的需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？為什么客戶選擇你的產(chǎn)品與服務(wù)？你的價值主何調(diào)整以適應(yīng)客戶需求的變化？夜游經(jīng)濟倡導(dǎo)、禿發(fā)人群擴大。。。魔鬼隱藏在新聞聯(lián)播…看“伙伴”與公司現(xiàn)有的資源和能力相比，生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力?如何嫁接生態(tài)系統(tǒng)其他合作伙伴擁有什么資源和能力從而形成新的商業(yè)模式？人口變遷、消費升級（分層）等變化對企業(yè)有什么深刻影響？看“對手”競爭市場上發(fā)生或者正在發(fā)生什么變化？競爭對手有哪些誰是主要競爭對手？競爭對手的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營狀況如何？未來競爭應(yīng)該采取的主要策略是什么？跨界競爭（競技場思維而非行業(yè)思維）、下一個競爭對手是誰？看“公司”我們的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？如何發(fā)揮優(yōu)勢、建立戰(zhàn)略控制力？隱藏的資源在哪里？如何讓這些資源成為企業(yè)增長的新動力？任務(wù)：了解宏觀經(jīng)濟狀況、客戶的需求、競爭者的動向和技術(shù)的變化等以找到戰(zhàn)略機會目標(biāo)：解釋市場上發(fā)生什么以及這些改變對公司意味著什么機會（大的戰(zhàn)略機會窗在哪）WisdomKnowledgeInformationData智慧：重點關(guān)注未來，具有預(yù)測的能力知識：提煉信息之間的聯(lián)系，揭示規(guī)律信息：加工處理之后具有邏輯性的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)：原始素材宏觀產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略機會（StrategicOpportunity）存在六大源泉，包括環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、客戶、對手以及企業(yè)自身的組織和商業(yè)模式"機會"一詞的起源可追溯到港口和帆船，拉丁語叫作“obportu”（入港）；風(fēng)和潮汐的完美結(jié)合就是機會真正的機會依賴于三個條件∶等待貨物的港口，制造這些貨物的能力和技術(shù)，將它們聯(lián)系一起的天氣和潮汐優(yōu)勢（S）劣勢（W）1、IT背景較強，技術(shù)力量突出2、核心管理團隊行業(yè)經(jīng)驗豐富3、具有較強的品牌優(yōu)勢4、市場營銷能力較強5、創(chuàng)新服務(wù)體系獲得客戶認(rèn)可6、與外部智庫形成較為緊密的合作關(guān)系1、團隊建設(shè)、人才儲備跟不上公司業(yè)務(wù)開拓速度2、組織對戰(zhàn)略的承接不夠3、處于西部地區(qū)，對外擴較弱4、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，開發(fā)成本較高5、管理規(guī)范化水平有待提高6、融資能力不足外部機會（O）SO組合WO組合1、國家政策鼓勵和支持2、國民經(jīng)濟發(fā)展和消費結(jié)構(gòu)升級，人們對商品質(zhì)量問題更加關(guān)注3、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能技術(shù)促進行業(yè)發(fā)展4、食品流通追溯體系建設(shè)試點市場擴大，市場規(guī)模增加5、市場結(jié)構(gòu)處于壟斷競爭狀態(tài)，存在結(jié)構(gòu)性機會6、食品追溯生態(tài)系統(tǒng)不斷成熟，商業(yè)模式創(chuàng)新空間大1、開拓新的消費市場，同時兼顧傳統(tǒng)優(yōu)勢市場（O1，O2，O4，S1,S2,S3,S4）2、加強銷售和服務(wù)隊伍建設(shè)，滿足新市場需求（O1，O2，O4，S4,S6）3、加強信息化建設(shè)，降低交（O3，S2,S5）4、發(fā)揮公司資源優(yōu)勢，增強技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)能力（06,S1,S2）5、強化品牌影響力（O5,S3）1、借助新興技術(shù)，提升公司標(biāo)準(zhǔn)化程度（O3，W4）2、健全組織建設(shè),提高員工的工作滿意度（O5,O6,W2）3、避開與全國性領(lǐng)先企業(yè)的正面競爭，深挖利基市場（O4,W3）4、引入外部投資人，提高資本充足率（O5,O6,W6）5、借助鼓勵政策行業(yè)契機，不斷提升管理水平（O1,O2,W5）外部威脅（T）ST組合WT組合1、監(jiān)管制度持續(xù)加強，企業(yè)合規(guī)成本增加2、缺乏統(tǒng)一的平臺和標(biāo)準(zhǔn)3、區(qū)域市場容量有限，存在增長天花板4、行業(yè)管理存在很多漏洞和盲點5、市場集中較低，競爭加劇6、關(guān)鍵人才存在流失的風(fēng)險1、加強（外部顧問）咨詢公司合作（T3，S6）2、精選優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)（T3，S2,S4）3、加強品牌建設(shè),保持領(lǐng)先服務(wù)優(yōu)勢（T4,T5,S4）4、加強產(chǎn)品研發(fā)力度，持續(xù)降低成本（T1,S1,S2）5、創(chuàng)新商業(yè)模式，強化核心競爭力（T3,T5,S5）1、梳理業(yè)務(wù)流程，防止現(xiàn)金流枯竭（T1,W5）2、提升大數(shù)據(jù)獲取、清洗和分析能力，應(yīng)對外部威脅（T2,W5）3、加強改革，改善股權(quán)激勵，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（T6,W2）4、保留關(guān)鍵人才，加強人才吸引力（T5,W1）5、增強企業(yè)綜合實力,提升話語權(quán)(T5,W1,W3)不建議的做法（SWOT分析）戰(zhàn)略機會六大源泉環(huán)境對手組織商業(yè)模式產(chǎn)業(yè)（技術(shù)）客戶#宏觀分析#是分析政策導(dǎo)向、經(jīng)濟環(huán)境、社會消費以及科技創(chuàng)新（PEST）等正在發(fā)生的重大變化以及對公司的機會與威脅政治經(jīng)濟社會技術(shù)法律國際化環(huán)境人口#產(chǎn)業(yè)分析#可以運用SMART模型了解一個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、成長速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生命周期等靜態(tài)信息Smart模型，從Sales:（規(guī)模）、Structure（結(jié)構(gòu)）、ModelofBusiness（盈利模式或商業(yè)模式）、Asset（資源壟斷）、Rulesofpetition(競爭規(guī)則)、Regulation(監(jiān)管)、Technology(技術(shù))7個維度出發(fā)，分析了近十余個指標(biāo)方向“產(chǎn)業(yè)分析”最重要的任務(wù)是：產(chǎn)業(yè)的拐點、終局是什么？企業(yè)應(yīng)該如何提前進行布局？（案例：某著名企業(yè)技術(shù)云業(yè)務(wù)）以及運用VDBD（價值轉(zhuǎn)移）——研究行業(yè)之間、價值鏈之間、商業(yè)模式之間價值轉(zhuǎn)移趨勢（動態(tài)信息），后者是戰(zhàn)略洞察的關(guān)鍵輸入綠色、社會責(zé)任、國家戰(zhàn)略變化技術(shù)成熟曲線中的成熟度遷移商業(yè)模式（盈利模式）的變化混沌中的機會客戶端的顛覆性風(fēng)險潛在的競爭/對手的勢能變化中的客戶偏好行業(yè)間的界限模糊全球化/新進入市場的全球競爭者突破性的新技術(shù)政策法規(guī)變化新的或變化中的利潤模式[示例·行業(yè)之間]環(huán)保產(chǎn)業(yè)中不同細分領(lǐng)域發(fā)展階段差異巨大，競爭的激烈程度不一（如土壤修復(fù)處于快速成長期，產(chǎn)業(yè)格局尚未穩(wěn)定，市場機遇大）以美國為例，發(fā)達國家也經(jīng)歷了類似的發(fā)展階段（氣→水→固→土）GDP占比1980s氣水固土1970s1990s1%3%2%[示例·價值鏈之間]隨著行業(yè)不斷發(fā)展，土壤修復(fù)行業(yè)不同價值鏈的吸引力也在發(fā)生變化數(shù)據(jù)來源：中國采購與招標(biāo)網(wǎng)、中國采招網(wǎng)土壤修復(fù)不同環(huán)節(jié)市場需求結(jié)構(gòu)（%）說明據(jù)中國采購與招標(biāo)網(wǎng)、中國采招網(wǎng)等公開途徑不完全統(tǒng)計，以2018年為例，我國公開招標(biāo)的環(huán)境修復(fù)相關(guān)項目中以“修復(fù)工程”金額占比最大隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，土壤修復(fù)行業(yè)不同環(huán)節(jié)價值也在發(fā)生轉(zhuǎn)移，咨詢設(shè)計環(huán)節(jié)價值逐漸凸顯，戰(zhàn)略地位在逐漸增加在歐美國家及地區(qū)的修復(fù)產(chǎn)業(yè)中一般都是環(huán)境咨詢機構(gòu)和產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)金字塔的最頂端，占據(jù)至少1/3強的產(chǎn)業(yè)比重并有效切入環(huán)境修復(fù)施工和檢測等硬工程領(lǐng)域成熟市場土壤修復(fù)不同環(huán)節(jié)產(chǎn)值比重（%）數(shù)據(jù)來源：《我國土壤修復(fù)產(chǎn)業(yè)預(yù)測分析和發(fā)展戰(zhàn)略》說明精細化的全過程監(jiān)控監(jiān)管要求也有效帶動了環(huán)境檢測和污染物有效性/形態(tài)變化監(jiān)測等子產(chǎn)業(yè)的壯大，環(huán)境修復(fù)工程實施一般占50%或以下的產(chǎn)業(yè)比重目前在中國環(huán)境修復(fù)產(chǎn)的發(fā)展情況呈現(xiàn)出倒立三角形，項目總包公司一般占絕對優(yōu)勢并在行業(yè)中具有最大的話語權(quán)，檢測、咨詢機構(gòu)以及專業(yè)分包公司的生存環(huán)境受到擠壓和限制。但是，隨著行業(yè)不斷發(fā)展成熟，行業(yè)價值各個環(huán)節(jié)中咨詢環(huán)節(jié)的價值將會逐漸彰顯[示例·商業(yè)模式之間]土壤修復(fù)主流商業(yè)模式主要有EOD模式、EPC模式和PPP模式，目前主要以EPC模式為主；但是EOD模式將會逐漸成為未來的主流模式Ⅰ.EPC模式：主要用于工業(yè)場地修復(fù)，由于污染企業(yè)關(guān)?；虬徇w，主體責(zé)任不明晰，需要政府來承接出資責(zé)任。修復(fù)企業(yè)通過EPC方式參與治理，修復(fù)后土地有增值空間，政府通過土地出讓來變現(xiàn)Ⅱ.PPP模式：修復(fù)企業(yè)與政府成立合資公司，企業(yè)出資同時引入第三方社會資本，相關(guān)地塊修復(fù)好后由合資公司負(fù)責(zé)進行開發(fā)利用，所得收益用于償付前期修復(fù)資金的本金、利息及合理的回報Ⅲ.EOD模式：EOD是LandsensesEcology-OrientedSustainableDevelopment的英文縮寫。其中E指的是LandsensesEcology，即景感生態(tài)學(xué)，D指的是SustainableDevelopment，即可持續(xù)發(fā)展，EOD模式可簡稱為“生態(tài)引領(lǐng)的城市可持續(xù)發(fā)展模式”#客戶分析#是分析客戶群體正在發(fā)生的重大變化(例如消費偏好的改變)以及對公司的機會與威脅大量市場營銷細分市場營銷補缺市場營銷微觀市場營銷無客戶細分一般客戶細分補缺客戶細分完全客戶細分低高客戶細分程度萬豪酒店旗下品牌：Fairfield，Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）、MarricttMarquis（萬豪伯爵）七天酒店旗下品牌：七天酒店、7天優(yōu)品、7天優(yōu)品Premium（如家類似，和頤酒店、如家精選酒店、如家酒店）第一層面（STP:了解客戶需求的差異性和相似性）第二層面（推動成長：從客戶價值到公司價值）基于客戶的戰(zhàn)略基于客戶的組織基于客戶的營銷#伙伴分析#是要分析（生態(tài)系統(tǒng)）合作伙伴的資源與能力，要特別注意同樣的資源能力被不同利益主體擁有時機會成本不同手機業(yè)務(wù)：在渠道環(huán)節(jié)，引入電商平臺取代傳統(tǒng)價值鏈中渠道商的角色；在營銷環(huán)節(jié)，利用某著名企業(yè)社區(qū)、論壇、微博、微信等社交媒體進行病毒式傳播將某著名企業(yè)手機推向全國，節(jié)約市場營銷成本；饑餓營銷零庫存（高性價比智能手機）硬件業(yè)務(wù)：某著名企業(yè)通過引入更多的核心利益相關(guān)者，塑造了一個全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：某著名企業(yè)生態(tài)鏈（截至到2017年某著名企業(yè)生態(tài)鏈企業(yè)接近100家，實現(xiàn)銷售收入超過了100億），這些角色在以往的生態(tài)系統(tǒng)中是沒有的零售業(yè)務(wù)：某著名企業(yè)零售業(yè)務(wù)做到了抓住產(chǎn)品和用戶兩頭，新零售的新，一言以蔽之體現(xiàn)在“制造型零售商”上，某著名企業(yè)新零售是制造+零售的完美結(jié)合，是C2B的真正落地，是傳統(tǒng)零售價值創(chuàng)造邏輯的升華從某種程度來看，當(dāng)今越多越多的產(chǎn)業(yè)從“單打獨斗”走向“打群架”當(dāng)今時代公司群組之間競爭的例子很多安卓在與蘋果群組競爭時使用一種廣泛的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)包括了多種多樣的手機供應(yīng)商（而蘋果將這部分的供應(yīng)留給了自己）以及一個開源軟件的聯(lián)盟；蘋果智能手機的成功依賴與供應(yīng)商之間的關(guān)系，供應(yīng)商提供處理器、存儲器、屏幕等關(guān)鍵組件；蘋果還依賴與某著名企業(yè)運營商、應(yīng)用程序開發(fā)公司以及內(nèi)容制造商的關(guān)系；航空公司依賴與本區(qū)域以外的其他航空公司建立的合作及營銷關(guān)系，還依賴于星空聯(lián)盟、寰宇一家、天合聯(lián)盟等組織來管理關(guān)鍵群組；波音和空中客車都依賴一個巨大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)商提供主要的組件以及子系統(tǒng)；同時空中客車本身也是一個多家歐洲公司的聯(lián)盟；某著名企業(yè)和某著名企業(yè)依賴一個巨大的罐裝廠網(wǎng)絡(luò)，罐裝廠負(fù)責(zé)包裝并運輸產(chǎn)品，兩個公司利用所有權(quán)和長期合同，鼓勵罐裝廠執(zhí)行各自的營銷戰(zhàn)略；制藥公司依賴與大學(xué)以及生物技術(shù)新興企業(yè)聯(lián)合研究，這個行業(yè)中的多數(shù)大型企業(yè)將大量資源用于管理合作伙伴并吸引新成員加入；Zara、耐克和其他時尚行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌公司，依賴著多數(shù)城市中商店的快速響應(yīng)和優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)需要以生態(tài)系統(tǒng)的視角，透過多棱鏡發(fā)現(xiàn)并利用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的沉睡資源能力價值棧借鑒了波特的“價值鏈”模型，在價值棧的視角下競爭優(yōu)勢來自一個或一個互補組件，或者來自他們的組合價值棧的要素產(chǎn)出活動能力資產(chǎn)無形有形資源兩家互補企業(yè)的價值棧A企業(yè)B企業(yè)陰影面積模塊是各企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源通過捆綁資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢以及突破企業(yè)邊界的局限，存在交易、聯(lián)盟和兼并三種方式依據(jù)組合的持續(xù)時間與共同決策的程度，可將最常見企業(yè)之間的組合進行以下分類：強弱短暫長久組合持續(xù)時間共同決策程度交易聯(lián)盟兼并一次性購買競爭性供應(yīng)商技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)少數(shù)投資首選供應(yīng)商共同生產(chǎn)合作研發(fā)共享市場合資企業(yè)完全整合收購三種模式的主要影響因素，包括組合的范圍、組合的深度、組合的活動以及組合的預(yù)測等組合治理模式選擇的主要影響因素有組合的范圍、組合的深度、組合的活動以及組合的預(yù)測等交易合并聯(lián)盟關(guān)聯(lián)公司的多個價值模塊一家或幾家需關(guān)聯(lián)公司的一些價值模塊需關(guān)聯(lián)的全部價值棧（資源與活動）組合所需投資的特定資產(chǎn)各方通過標(biāo)準(zhǔn)化活動交換基本產(chǎn)出各方為彼此需求定制獨特活動預(yù)期環(huán)境會發(fā)生快速和頻繁的變化組合的結(jié)果和需求不確定組合的范圍組合的深度組合的活動組合的預(yù)測在過去的十年里，從公司內(nèi)外部進行資產(chǎn)或資源組合的戰(zhàn)略得以廣泛實施和推廣，試圖通過組合資源創(chuàng)造價值從公司內(nèi)外部進行資產(chǎn)或資源組合的戰(zhàn)略得以廣泛實施和推廣，常見形式主要有：收購：購買其他公司的資產(chǎn)，或購買整家公司外包：通過簽訂合同，將業(yè)務(wù)承包給其他公司合資：通過合作運營或者辦廠，共享投資回報聯(lián)盟：任何外部協(xié)作（也叫做合伙伙伴或合作）協(xié)會：為開發(fā)技術(shù)或其他利益而形成的多方組織合作開發(fā)：通過的方式共同研發(fā)產(chǎn)品共享市場：分享某產(chǎn)品或服務(wù)的市場或渠道技術(shù)：購買或出售技術(shù)使用權(quán)（技術(shù)受讓與技術(shù)授出）生態(tài)系統(tǒng)：支持企業(yè)發(fā)展的外部公司或技術(shù)集合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)：為公司提供投入要素的各種供應(yīng)商開放式創(chuàng)新：從公司外部來源獲取思想和技術(shù)一杯咖啡吸收宇宙能量——任正非#競爭分析#是分析競爭對手的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略行動等正在發(fā)生的重大變化以及對公司的機會與威脅波特《競爭戰(zhàn)略》提出競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式，是一個使用的分析框架對現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，可以看出競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么對未來目標(biāo)的分析，可以看出是什么驅(qū)使競爭對手在向前發(fā)展對競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作對自我假設(shè)的分析，可以清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測現(xiàn)行戰(zhàn)略未來目標(biāo)競爭實力自我假設(shè)競爭對手分析框架程維：爾要戰(zhàn),便戰(zhàn)[案例分析]看宏觀·政策導(dǎo)向、經(jīng)濟環(huán)境、社會消費、科技創(chuàng)新正在發(fā)生的重大變化以及對XX公司的機會與威脅正在發(fā)生的重大變化機會威脅政策環(huán)境推動國有資本做強做優(yōu)做大,加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)；某著名企業(yè)深化改革有利于未來兼并收購經(jīng)營獨立性有可能受損經(jīng)濟環(huán)境全球貿(mào)升溫，中美貿(mào)在升級風(fēng)險；中國主導(dǎo)的經(jīng)濟秩序正在崛起有利于培育國際消費者，發(fā)育國際市場，打造白酒版的一帶一路短期宏觀經(jīng)濟增長可能進一步放緩，經(jīng)濟下行周期遏制白酒增長勢頭社會環(huán)境消費正在分級，消費升級、消費降級同時存在；中低端的年輕化/個性化/時尚化/新零售/江小白等現(xiàn)象級產(chǎn)品如雨后春筍；國內(nèi)高端食品/安全食品的需求越來越旺盛M型中產(chǎn)階級與M型中國消費帶來消費分級的投資機會——“高性價比”與“高端”產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Υ螅プ∠M升級的機會，繼續(xù)發(fā)力次高端與中高端產(chǎn)品技術(shù)環(huán)境十九大報告提出建設(shè)數(shù)字中國，數(shù)字中國建設(shè)成為中國頂層設(shè)計科技化創(chuàng)新之智能+：企業(yè)效率、客戶粘性、傳統(tǒng)古法工藝、但包裝、物流、車間、防偽、電商零售、消費、客戶互動等環(huán)節(jié)可以智能化、社群化，全面提升XX的現(xiàn)代化人才不足看行業(yè)·白酒行業(yè)不同細分市場正在發(fā)生的重大變化以及對XX公司的機會與威脅正在發(fā)生的重大變化機會威脅白酒行業(yè)高端市場在未來3-5年，寡頭壟斷的局面不會發(fā)生較大變化；超高端市場初現(xiàn)雛形超高端市場需要做深入研究與必要的嘗試其他寡頭對XX構(gòu)成實質(zhì)性威脅的概率較低，同時應(yīng)加強管理及風(fēng)險管控次高端市場在四大子市場中增長最快（復(fù)合增長率高達30%）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場覆蓋率提升有利于抓住細分市場增長紅利；次高端市場的快速增長對高端市場造成威脅中端市場擠壓式增長（增速接近個位數(shù)），市場集中度將會提升中端酒市場空間最大，存在較大機會點/低端市場受中端市場擠壓，整體上進一步萎縮，局部細分市場（30元以下光瓶酒）未來有一定的發(fā)展空間低端市場機會不大；低端酒的萎縮有利于中端酒市場擴展/看客戶·客戶群體正在發(fā)生的重大變化以及對XX公司的機會與威脅正在發(fā)生的重大變化機會威脅客戶群體白酒消費場合主要為工作、商務(wù)應(yīng)酬，政務(wù)消費比例大幅降低；白酒消費者集中在25-55年齡段，該年齡段人口占比未來明顯下滑；“喝好酒”“少喝酒”“頻率降低”逐漸成為趨勢；高凈值人群數(shù)量較大且呈現(xiàn)增長趨勢高端、超高端市場未來有比較扎實的增長驅(qū)動力消費場景主要是商務(wù)場合，經(jīng)濟下行周期對白酒可能造成較大影響；人口結(jié)構(gòu)、消費趨勢的變化對白酒消費造成重大、長遠影響看競爭·競爭對手正在發(fā)生的重大變化以及對XX公司的機會與威脅正在發(fā)生的重大變化機會威脅競爭對手加快產(chǎn)能擴張，加快市場布局，加快產(chǎn)品開發(fā)，加快管理提升（例如股權(quán)激勵、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等），出現(xiàn)兩端分化的特點，出現(xiàn)“強者更強，弱者更弱”的馬太效應(yīng)/主要競爭對手已經(jīng)從資源導(dǎo)向逐漸向管理導(dǎo)向出發(fā)，經(jīng)營效率可能出現(xiàn)明顯提升XX這些年業(yè)務(wù)和市值飛速增長，但管理還處在作坊階段，遠遠滯后于業(yè)務(wù)體量，需要盡快提升管理能力，為下一步騰飛打好基礎(chǔ)白酒行業(yè)產(chǎn)業(yè)終局（對產(chǎn)業(yè)進行終局判斷并以此選擇企業(yè)戰(zhàn)略路徑）的判斷——高端市場在未來3-5年，寡頭壟斷的局面不會發(fā)生較大變化；超高端市場初現(xiàn)雛形次高端市場在四大子市場中增長最快（復(fù)合增長率高達30%）中端市場擠壓式增長（增速接近個位數(shù)），市場集中度將會提升低端市場受中端市場擠壓，整體上進一步萎縮，局部細分市場（30元以下光瓶酒）未來有一定的發(fā)展空間總體判斷“價”在漲價，但“量”增長不及“價”，海外市場值得考慮現(xiàn)在未來局部整體產(chǎn)業(yè)終局產(chǎn)業(yè)現(xiàn)局產(chǎn)業(yè)中局企業(yè)資源是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素，可以分為有形資源、無形資源及人力資源等三大類資源分類有形資源實物資源財務(wù)資源組織資源無形資源技術(shù)資源品牌資源文化資源人力資源干部資源職工資源企業(yè)邊界之內(nèi)…企業(yè)能力是指企業(yè)資源轉(zhuǎn)換的能力（即對資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能），可以分為管理能力、業(yè)務(wù)能力以及動態(tài)能力等三方面能力分類管理能力戰(zhàn)略管理能力組織管理能力人力資源能力財務(wù)管理能力信息管理能力等業(yè)務(wù)能力研發(fā)設(shè)計能力供應(yīng)鏈管理能力生產(chǎn)運營能力等通過運用VRIO判別矩陣對企業(yè)資源與能力進行價值性（V）、稀缺性（R）、難以模仿性（I）、組織性（O）評估，從而識別出XX企業(yè)的核心資源與能力價值性稀缺性難以模仿性競爭意義否--競爭劣勢是否-競爭均勢是是否暫時競爭優(yōu)勢是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢價值性：資源和能力是否可以增加價值?稀缺性：有價值的資源和能力是否稀缺？難以模仿性：有價值并且稀缺的資源和能力是否容人模仿？組織性：企業(yè)是否組織起來利用有價值、稀缺、模仿昂貴的資源？#VRIO的具體含義#核心競爭力的本質(zhì)：企業(yè)所特有的、競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力核心競爭力的特征：難以被競爭對手模范能為客戶創(chuàng)造價值（客戶認(rèn)為的價值）可向其他業(yè)務(wù)發(fā)展（這是本質(zhì)的屬性）核心競爭模型定位能力能力核心競爭力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)成為優(yōu)勢來源的能力例：本田的引擎技術(shù)

夏普的液晶技術(shù)

聯(lián)邦快遞的貨物追蹤能力除草機/除雪機條形碼PDF/平板電視90年代哈默爾和普拉哈拉德（師徒）針對本田等日本企業(yè)的成功，總結(jié)并提出“核心競爭力”（《企業(yè)核心競爭力》，1990年）佳能從相機市場進入復(fù)印機市場，為什么成功了：能力決定定位核心競爭力：對手很難模仿（可以自身復(fù)制，別人很難復(fù)制），能為客戶創(chuàng)造客戶認(rèn)可的價值，可向其他的業(yè)務(wù)發(fā)展哈默爾普拉哈拉德認(rèn)為：產(chǎn)生企業(yè)收益的源泉，不是業(yè)務(wù)的定位，也不是業(yè)務(wù)的效率性位于兩者之間的“能力”是很重要的，其中包括競爭能力和需求對應(yīng)能力的因素就是“核心競爭力”《競爭大未來》（1994）本質(zhì)：企業(yè)所特有的、競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力特征：難以被競爭對手模仿能為客戶創(chuàng)造價值（客戶認(rèn)可的價值）可向其他的業(yè)務(wù)發(fā)展一些常見概念誤讀...《企業(yè)核心競爭力》（1990）核心競爭模型定位能力能力核心競爭力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)成為優(yōu)勢來源的能力例：本田的引擎技術(shù)

夏普的液晶技術(shù)

聯(lián)邦快遞的貨物追蹤能力除草機/除雪機條形碼PDF/平板電視[案例分析]XX公司資源與能力分析資源與能力資源能力競爭劣勢技術(shù)資源、人力資源、財務(wù)資源技術(shù)整合能力、資源整合能力、運營管理能力和資本運作能力競爭均勢大部分大部分暫時競爭優(yōu)勢--持續(xù)競爭優(yōu)勢品牌資源項目管理能力XX公司應(yīng)該彌補的資源短板是技術(shù)資源、人力資源、財務(wù)資源資源稀缺程度KSF對資源的要求大小低高技術(shù)資源財務(wù)資源人力資源XX公司應(yīng)該彌補的能力短板是技術(shù)整合能力、資源整合能力、運營管理能力和資本運作能力能力稀缺程度KSF對能力的要求大小低高技術(shù)整合能力資源整合能力運營管理能力資本運作能力在一一分析戰(zhàn)略機會的六大源泉之后，我們既可以發(fā)現(xiàn)機會，也可以創(chuàng)造機會機會把握難度機會價值高低重點機會高低大小非重點機會劣質(zhì)機會戰(zhàn)略性機會場地修復(fù)流域治理危廢處理供水污水時間/空間的機會：通過預(yù)測宏觀和競爭環(huán)境的變化所帶來的影響，以及這些變化將影響消費者替代品的機會：例如，圖書的電子版本代替?zhèn)鹘y(tǒng)的紙質(zhì)版本是一種機會（提前布局獲得