戰(zhàn)略引程之四

——戰(zhàn)略意圖與創(chuàng)新聚焦【戰(zhàn)略引Ⅳ】

2021.1.16ZOOM

學習地圖：這堂課講什么？【戰(zhàn)略引學習地圖破冰分享戰(zhàn)略情景戰(zhàn)略內容戰(zhàn)略過程BLM戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略情景總結執(zhí)行設計戰(zhàn)略設計市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新聚焦差距分析本節(jié)主要學習內容戰(zhàn)略意圖使命愿景戰(zhàn)略目標創(chuàng)新聚焦業(yè)務組合創(chuàng)新模式資源利用某著名企業(yè)業(yè)務領導力模型BusinessLeadershipModel(BLM)，創(chuàng)新聚焦（Innovation

Focus）是原生版本與實際應用差異較大的一個模塊某著名企業(yè)業(yè)務領導力模型BusinessLeadershipModel(BLM)業(yè)務領導力模型從關鍵業(yè)務差距（業(yè)績與機會）出發(fā)，通過業(yè)務設計與關鍵任務有效連接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，強調戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是組織整體協(xié)作的結果,特別關注組織能力和戰(zhàn)略規(guī)劃一致性問題業(yè)務領導力模型強調領導力和價值觀對戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的重要意義，領導力是根本，價值觀是基礎市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新聚焦業(yè)務設計關鍵任務與依賴關系人才氛圍與文化正式組織領導力價值觀戰(zhàn)略設計執(zhí)行設計差距分析市場結果差距執(zhí)行機會戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖比戰(zhàn)略本身更加本源，先有戰(zhàn)略意圖，再有戰(zhàn)略。所以，企業(yè)家應該野心勃勃（ambitious），要擁有高遠的戰(zhàn)略意圖，因為用戶的欲望也是無窮的用戶天馬行空的需求應該成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的起點——加里·哈默#戰(zhàn)略意圖#不僅要理解自己的戰(zhàn)略意圖，還要理解客戶的戰(zhàn)略意圖和競爭對手的戰(zhàn)略意圖“以客戶為中心”，首先就是需要理解客戶的戰(zhàn)略意圖！要時刻關注競爭對手的戰(zhàn)略意圖，理解競爭對手的戰(zhàn)略意圖在企業(yè)戰(zhàn)略中應該占據(jù)什么地位？怎樣關注競爭對手的戰(zhàn)略意圖和動態(tài)（：戰(zhàn)VS程維：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)）？研究競爭對手，不可忽視一位華人競爭戰(zhàn)略大師——MING-JERCHEN（陳明哲）現(xiàn)任美國維吉尼亞大學達頓商學院講座理學會(AcademyofManagement)暨戰(zhàn)略管理協(xié)會(StrategicManagementSociety)終身院士，是全球著名的企業(yè)戰(zhàn)略專家、動態(tài)競爭理論創(chuàng)始人陳6年自國立臺北大學（前身為國立中興大學法商學院）企業(yè)管理學系畢業(yè)，1988年在美國馬里蘭大學取學位；先后任教于哥倫比亞大學商學院與賓夕法尼亞大學華頓商學院，其教學、研究與咨詢范圍橫越歐、美、亞三洲講授的企業(yè)戰(zhàn)略、動態(tài)競爭，以及中西企業(yè)戰(zhàn)略思維比較等課程，深受好評。研究方面著作甚豐，是第一位三度榮膺國際戰(zhàn)略管理學會最佳論文獎和頂級學術期刊《管理評論》最佳論文獎的學者；《動態(tài)競爭：后波特時代的競爭優(yōu)勢》2021年由機械工業(yè)出版社出版陳明哲的理論貢獻——動態(tài)競爭理論內容、理論貢獻及其與（靜態(tài)性）競爭理論的區(qū)別我最初是以競爭性行動與競爭性響應的對偶關系作為研究的分析單位，強在動態(tài)竟爭的情境下，竟爭性響應的重要性，并且檢視競爭性響應的預測因子之所以著眼于這個層次的分析，乃是基于理論上的必要性，因為廠商之間的競爭抗大多發(fā)生在對偶層次。在我進行研究之前，戰(zhàn)略和組織相關的研究未曾將達性行動與響應對偶層次的分析視為重點。長久以來，探討競爭的重點大都專注時廠商(Des＆Beard，1984)戰(zhàn)略集團(Col＆Scheidel，1987)、產業(yè)(Porter，1980）以及族群(population)或更高的分析層次(Freeman，Carroll，＆Hannan，1983)——陳明哲《動態(tài)競爭》動態(tài)競爭理論的三大基本預設是動態(tài)性、聚焦于商業(yè)現(xiàn)實真實發(fā)生（而非理論假定推演出來）的競爭行為以及相對性：動態(tài)性是指將競爭的本質理解為一系列“行動—回應”的互動，每一個回應本身也是一種新的發(fā)動，往往會被進一步回應，以至形成雙方一連串互動的過程。此種交互行動使得任一競爭行動所創(chuàng)造出來的優(yōu)勢是暫時而非持續(xù)性的，其產生的結果將會被下一階段的回應抵消；聚焦真實行動是指動態(tài)競爭理論分析競爭者的實際行為，而非僅僅通過分析靜態(tài)的運營和財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)來推斷戰(zhàn)略與競爭情形；相對性是指任何競爭性行動的考量都應該放在競爭對手所處的情境來評判，而非僅僅從自身的角度來思考資料來源：陳明哲《動態(tài)競爭》、AcademyofManagementAnnals2012年關于動態(tài)競爭的相關理論綜述、《中美貿：基于動態(tài)競爭的視角》《明哲文選》（承傳行踐+動態(tài)競爭+文化雙融）已經出版，值得關注...陳明哲的動態(tài)理論提出了兩個競爭概念——從多點競爭文獻所發(fā)展出來的”市場共同性”和從資源基礎理論所推導出來的“資源相似性”動態(tài)競爭理論的“市場共同性”和“資源相似性”框架，可以幫助企業(yè)在復雜多變的競爭環(huán)境中識別競爭對手:如果雙方產品極其相似、替代程度高，在多個市場同時展開競爭和對抗，那么兩者就互為競爭對手，例如某著名企業(yè)、某著名企業(yè)在全球智能手機、IOT市場上的競爭。如果雙方在組織結構、組織文化、經營團隊、管理流程等有形和無形的企業(yè)資源上的配置非常相似，也可以視對方為潛在的競爭對手。例如中國平安曾經高薪聘請保險業(yè)務以外的投行、銀行高管，相關企業(yè)得以判斷中國平安將會很快成為其領域的潛在競爭對手市場共同性高低資源相似性質高低案例：消除貿只是直接原因，中美貿的深層次原因需要分析國際市場上中美雙方市場共同性和資源相似性[案例分析]未來順豐最大的競爭對手將會是誰？未來你所處行業(yè)的最大競爭對手是誰?市場共同性高低資源相似性質高低順豐VS某著名企業(yè)，某著名企業(yè)低調上線物流業(yè)務某著名企業(yè)競爭B與A的共同市場性越大，A對B采取競爭性行動的可能性越低，但是同時B對A的競爭性行動采取響應的可能性越高；此外，B與A的資源相似性越大，則A對B采取競爭性行動的可能性越低，但同時B對A的競爭性行動采取響應的可能性越高動態(tài)理論提出了兩個競爭概念——從多點競爭文獻所發(fā)展出來的”市場共同性”以及從資源基礎理論所推導出來的“資源相似性”通過研究可以發(fā)現(xiàn)，中美貿取長補短，基本實現(xiàn)共贏的局面，中美兩方“市場共同性”較低；在國際上市也是類似情形數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局2018年中美貿行業(yè)體現(xiàn)（億美元）一是中美在全球價值鏈中的地位不同，其結果是中國得到就業(yè)、稅和經濟增長，企業(yè)和勞動力獲得微弱的利潤和收入，但環(huán)境破壞、源浪費的問題由中國承擔。中國在鏈條中承擔附加值較低的加工、組裝部分，前端的研發(fā)設計、核心零部件的生產與后端的銷售服務卻在國外，大量利潤流向在華的跨某著名企業(yè)業(yè)(微笑&武藏)；二是從中美勞動力成本和經濟結構差異來看，2018年中國人均GDP為9769美元，美國為5.95萬美元，對應的勞動力成本的巨大差異，決定了中國在中低端制造業(yè)有比較優(yōu)勢，而美國在高端制造業(yè)和先進服務業(yè)有比較優(yōu)勢在“資源相似性”方面，可以從兩個方面進行分析——根據(jù)動態(tài)競爭理論，可以得知由于中國與美國的共同市場性較小，因此美國對中國采取競爭性行動的可能性較高；同時，由于美國與中國的資源相似性較小，因此美國對中國采取競爭性行動的可能性越高2018年以來發(fā)生的中美貿好驗證了上述理論綜上所述，由于全球價值鏈分工的差異，中美雙方在多個產業(yè)的比較優(yōu)勢不同，“資源相似性”也較低近40年中美兩國歷年GDP總量對比，差距從15.72倍縮減到1.51倍；按照保守估計，2040年中國GDP超過美國數(shù)據(jù)來源：新浪網1978-2018年中國和美國GDP對比（萬億美元）中：39.8萬億美：39.2萬億戰(zhàn)略意圖是“我們要去哪里”，由愿景、使命和戰(zhàn)略目標構成；前者相對穩(wěn)定（確保企業(yè)的獨特性），后者是動態(tài)的使命愿景戰(zhàn)略目標使命是企業(yè)基本的存在原因使命是企業(yè)可能永遠無法完成，但會永遠追求的目的使命具有永久的鼓舞和激勵特點使命回答的問題是：我們?yōu)槭裁创嬖冢吭妇笆瞧髽I(yè)對于長遠未來美好藍圖充滿激情的大膽設想愿景在設定的期限內是可以實現(xiàn)的愿景表述需要回答的問題是：我們要成為什么樣的企業(yè)有效的、合理的，靈活的運營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機會包括市場目標、財務目標（收入目標、利潤目標、市場份額等）和管理目標“先有戰(zhàn)略意圖，后有戰(zhàn)略”——加里·哈默爾案例【某著名企業(yè)成立至今戰(zhàn)略意圖的變遷】“三分天下”“使能數(shù)字化，構筑萬物互聯(lián)的智能世界”“全球行業(yè)領先者”起步及創(chuàng)業(yè)期（1988-1995年）發(fā)展壯大期（1996-2000年）二次增長期（2011-目前）使命、愿景與戰(zhàn)略目標釋義使命一個組織的終極目標，每個組織都有自己的使命(Mission)，使命是永不可達的愿景一個組織5-10年的奮斗目標，相對具體戰(zhàn)略目標為了逐步實現(xiàn)愿景更細化的一整套方案“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”——谷歌使命戰(zhàn)略目標呈現(xiàn)方式：戰(zhàn)略地圖XXXX戰(zhàn)略總圖（2015-2017年）運營層面財務層面客戶層面提高公司績效提高收費額增長戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略學習與成長人力資本信息資本提升項目管理能力組織資本提升中層干部管理能力提高合同額優(yōu)化組織結構建立知識管理平臺加強市場開拓密切客戶關系規(guī)范技術管理完善制度建設完善績效薪酬管理制度加強項目管理建立任職資格體系加強企業(yè)文化建設拓寬市場營銷渠道加強戰(zhàn)略合作關系強化項目計劃管控嚴格項目質量管理項目管理人才引進/培養(yǎng)提升客戶開發(fā)能力2015年重點工作2016年重點工作2017年重點工作提高利潤率合理控制成本增加高附加值產品比例提升項目品質和服務組建專業(yè)營銷團隊建立市場營銷管理體系加大市場推廣力度規(guī)范客戶信息管理提升客戶服務滿意度加強重要客戶關系維護注重技術提煉與總結完善技術標準建設促進技術共享與應用完善營銷、項目管理制度流程建立跨部門業(yè)務協(xié)作機制與流程有必要談談OKR：OKR的前世今生OKR全稱是ObjectivesandKeyResults即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的員工目標自我管理工具OKR全稱是Objectives

and

Key

Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR源自Intel在1980后的“粉碎行動計劃”實施，在Intel

搭建起了框架，作為溝通的工具而使用；而1999年引入Google后，配合Google的開放、平等、自由的文化氛圍后，使得Google公司的創(chuàng)新如虎添翼OKR的前世今生（續(xù)）OKR的創(chuàng)造者安迪·格魯夫（1936-2016年）Intel主要創(chuàng)辦人之一,他主導了Intel在1980年到2000年間的發(fā)展；他是彼得·德魯克的忠實粉絲。深受彼得·德魯克的管理思想的影響1979年出任英特爾公司總裁，隨后在1987年成為首席執(zhí)行官。1997年成為英特爾董事長。1997年美國《時代周刊》授予他“年度風云人物”，1998年美國管理學會賦予他“年度杰出經理”，2001年他獲得戰(zhàn)略管理協(xié)會“終身成就獎”。2004年安迪·格魯夫被沃頓商學院提名為25年來最有影響力的CEO案例—Intel”粉碎行動計劃中OKR示例OKR與其它績效管理工具的對比BSCKPI/PBCOKR誕生年代199080年代末1975對人的假設需要控制的消極的，需要控制的自我實現(xiàn)人，積極的，需要授權的操作靚點對不確定性環(huán)境進行監(jiān)控、BSC與戰(zhàn)略管理融合強調自上而下的KPI解碼，用獎懲驅動關注KPI面對不確定性、自由而有度、不與獎懲掛鉤主要運用戰(zhàn)略、計劃、預算、績效管理員工考核、薪酬獎金和掛鉤員工目標自我管理適用企業(yè)業(yè)務復雜、強調動態(tài)戰(zhàn)略管理企業(yè)穩(wěn)定、成熟行業(yè)，強調執(zhí)行效率企業(yè)VUCA不確定、戰(zhàn)略路徑不清晰、鼓勵試錯、創(chuàng)新企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略與Objective我們存在的意義是什么？（30年）用文字勾勒出未來藍圖（5-10年）中長期重點和優(yōu)先處理的目標（1-3年）近期要達成目標與目標度量（年/季）如何朝著目標開展具體行動（周/日）使命、愿景、戰(zhàn)略、OKR、Action關系使命愿景戰(zhàn)略OKRActionOKR優(yōu)勢之一在于短周期執(zhí)行，頻繁地回顧OKR有利于促進快速學習，加快項目進度，甚至提升工作成就感創(chuàng)新聚焦創(chuàng)新聚焦要回答三個關鍵點：一是改變業(yè)務組合，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；二是尋求創(chuàng)新方法，用創(chuàng)新方法實現(xiàn)新的業(yè)務組合；三是發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘潛在的資源為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要創(chuàng)新聚焦，不但需要實現(xiàn)最佳的業(yè)務組合，還要找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)。（戰(zhàn)略=創(chuàng)新）進行與市場同步的探索與試驗，創(chuàng)新聚焦可以針對業(yè)務設計的任何一個環(huán)節(jié)（例如新客戶、新價值主張、新盈利模式）從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化業(yè)務組合創(chuàng)新模式資源利用績效時間原有領先業(yè)務新的業(yè)務增長點下一個新的業(yè)務增長點某著名企業(yè)成長路徑競爭能力人才運營商、企業(yè)網業(yè)務消費者業(yè)務（手機、電視）云業(yè)務某著名企業(yè)魅族OPPOVIVO某著名企業(yè)蘋果夾擊夾擊目標高端某著名企業(yè)手機以“拍照”為核心賣點【創(chuàng)新聚焦】是關于企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設計的，是解決企業(yè)增長以及效率問題的（任何一個戰(zhàn)略其核心都是增長和效率）任何一個戰(zhàn)略其核心都是增長和效率——？？？市場挖潛式增長相鄰市場拓展式增長能力完善式增長顛覆式增長為什么并購？并購的根本目的，是并購能力有效增長企業(yè)必須有效增長，一般來說企業(yè)增長方式一般有四種——今日頭條（抖音、快手）映客盒馬...為什么增長如何重要？因為企業(yè)的核心命題，是如何從現(xiàn)有的增長曲線邁向新的增長曲線（新的業(yè)務）以實現(xiàn)不斷增長不管是人的壽命，還是組織的生命，其發(fā)展軌跡是一條“S”曲線：基業(yè)長青不是永遠只做一種業(yè)務，而是不斷從原有的增長曲線躍遷到另一條增長曲線績效時間贏時思變原有領先業(yè)務新的業(yè)務增長點下一個新的業(yè)務增長點卓越績效企業(yè)成長路徑競爭能力人才新生曲線死亡曲線從另一個角度看，實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖不能憑空而來，需要具體的業(yè)務承載，否則就是“戰(zhàn)略空想主義”。那么，業(yè)務到底是什么?一項業(yè)務可以從三個方面來界定：客戶群體、客戶需求以及滿足方式Q:某著名企業(yè)的競爭對手是誰？如果你的回答是“某著名企業(yè)”，那么你就和99%的人一樣，回答錯了Q:業(yè)務的拓展，要看客戶需求（本質上就是“能力”）的相似性，而不是“產品”的相似性業(yè)務如何滿足客戶的需求客戶到底需要什么誰是我們的客戶群體業(yè)務組合的本質是基于大趨勢研判的業(yè)務短中長期安排，是大趨勢在企業(yè)戰(zhàn)略選擇的映射業(yè)務范圍能力要求核心業(yè)務增長業(yè)務未來業(yè)務已經具備能夠獲得或開發(fā)需求不確定探索和優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)，持續(xù)性創(chuàng)新擴展現(xiàn)有和構建新的商業(yè)、關聯(lián)創(chuàng)新探索各種可能，對潛在機會、突破性和商業(yè)模式創(chuàng)新進行投資戰(zhàn)略焦點未來的智慧城市未來的都市交通未來的驅動技術[案例分析]基于對不同細分領域的“外部產業(yè)機會”和“資源能力”的分析，得到公司的業(yè)務組合...資源能力（企業(yè)競爭力）產業(yè)機會（自然行業(yè)吸引力）大小小大土壤修復危廢處理水環(huán)境綜合治理排水氣體治理供水固廢處理建筑垃圾...以及戰(zhàn)略節(jié)奏支撐能力：技術整合、運營管理、資本運作支撐能力：資源整合、生態(tài)平臺土壤修復產業(yè)運營下一個新的業(yè)務增長點，需要新的能力時間績效增長方式之一：市場挖潛式增長（案例：亞馬遜）原理：在現(xiàn)有市場和現(xiàn)有客戶群體中發(fā)現(xiàn)新的增長機遇，這些機遇包括尚未被他人開發(fā)的重大增長前景案例：亞馬遜實施Prime會員制，客戶購買之后可以，這極大的利用了亞馬遜強大的供應鏈能力，同時帶來了新的收入，后來被證明獲得了巨大的成功（某著名企業(yè)模仿這一策略推出Plus會員制；當當為何沒有？）產品市場相同不同相同不同市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多元化聚焦資源，深耕細作（不產品/市場開發(fā)，也進行不多元化）增長方式之二：相鄰市場拓展式增長（案例：佳能）原理：利用現(xiàn)有能力進入可創(chuàng)造出優(yōu)勢的相鄰市場；“相鄰”包括相鄰的客戶、渠道、地域、產品、業(yè)務和價值鏈等案例：佳能公司利用精密機械技術不斷發(fā)展照相機、攝像機、打字機、傳真機、掃描機、復印機、計算機等相關性業(yè)務（科大訊飛）相鄰產品相鄰客戶相鄰渠道相鄰地域相鄰價值鏈相鄰業(yè)務網絡非直營分銷目前群體的子細分未滲透的細分群體新的細分群體全新產品新一代產品補充產品支持服務全球擴張本地前向整合外部銷售能力后向整合全新需求新模式新替代品增長方式之三：能力完善式增長（案例：某著名企業(yè)）原理：逐步拓展能力體系（環(huán)環(huán)緊扣的發(fā)展能力），也被稱為“能力鏈條化”，即每一項新的能力都與現(xiàn)有能力體系相匹配，并不斷促進企業(yè)建立起一系列全新的業(yè)務案例：某著名企業(yè)領先的物流體系、及時響應的客服體系，都是某著名企業(yè)在發(fā)展后期逐漸建立的能力，并成為企業(yè)的護城河（淘寶、當當模仿這一策略分別自建物流或者和順豐等快遞公司合作；當當為何沒有自營生鮮產品？）研發(fā)制造營銷創(chuàng)意定價設計交易倉儲售后配送品牌商零售商增長方式之四：顛覆式增長（案例：皇氏）原理：完全發(fā)育新的能力，并以新的業(yè)務模式和新的能力交付來應對巨變（上市公司為什么特別擅長并購？）案例：皇氏集團（乳液+影視雙輪驅動，目前在考慮文旅產業(yè)、康養(yǎng)產業(yè)）企業(yè)的成長是一個攀爬S曲線的過程，起步階段平緩，積累了一段時間后進入快速增長階段，進入成熟期后又變得平緩卓越績效企業(yè)的關鍵在于還沒等曲線變得平緩之際就開始著手尋找并跨越下一條S曲線，通過不停的跨越S曲線實現(xiàn)持續(xù)增長4種增長方式是市場挖潛式增長、相鄰市場拓展式增長、能力完善式增長、顛覆式增長【創(chuàng)新聚焦】的第二個任務是，如何找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)新的業(yè)務組合（解決戰(zhàn)略的另一個核心問題——效率）？嚴格來說，“創(chuàng)新聚焦”也是屬于“業(yè)務設計”的一部分；但是它更多強調創(chuàng)新問題（效率問題），這需要技術創(chuàng)新和模式創(chuàng)新技術改變模式改變（價值鏈、價值網、價值生態(tài)）大小大突破創(chuàng)新（eg.基于基因和生物技術的藥物開發(fā)）常規(guī)創(chuàng)新（eg.英特爾、蘋果、微軟）架構創(chuàng)新（eg.數(shù)字影像）顛覆創(chuàng)新（eg.谷歌安卓免費操作系統(tǒng)）技術創(chuàng)新需要模式創(chuàng)新護航：一項技術創(chuàng)新，需要為其設計多種商業(yè)模式：企業(yè)可選擇超過其機會成本的、可實現(xiàn)的、企業(yè)價值最高的商業(yè)模式；至于是采取全新設計的商業(yè)模式，還是沿用已有商業(yè)模式，并不重要；技術創(chuàng)新為模式創(chuàng)新構建門檻：任何商業(yè)模式創(chuàng)新要想建立長期的有效優(yōu)勢，需要掌控某種稀缺的資源能力，或者商業(yè)模式可以持續(xù)地升級。這些有效優(yōu)勢可以通過技術創(chuàng)新來構建；為利益相關者設計模式并推動技術創(chuàng)新：如果能為利益相關者設計一種好的商業(yè)模式并以此推動技術創(chuàng)新并銷售創(chuàng)新產品，就實現(xiàn)了雙贏重大技術路線需要抉擇企業(yè)模式創(chuàng)新不只有一個維度，而是可以在三個層面上展開：價值鏈、價值網、價值生態(tài)研發(fā)服務制造銷售采購營銷企業(yè)A企業(yè)D企業(yè)C企業(yè)B生態(tài)系統(tǒng)X生態(tài)系統(tǒng)Z生態(tài)系統(tǒng)Y創(chuàng)新層次價值生態(tài)價值網價值鏈企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生態(tài)簇創(chuàng)新空間共生體商業(yè)模式戰(zhàn)略總之，技術創(chuàng)新與模式創(chuàng)新的關系，猶如空氣與水之于人的關系：兩者都很重要且不能分開（科創(chuàng)板支持硬科技+商業(yè)模式）價值鏈是企業(yè)在設計、采購、制造、營銷、銷售、服務等過程中形成的活動的集合體價值網是由客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手和它們之間信息流構成的動態(tài)網絡價值生態(tài)是不同的生態(tài)系統(tǒng)（生態(tài)系統(tǒng)x、生態(tài)系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)z）嫁接的新系統(tǒng)模式創(chuàng)新的三個層面中,價值鏈創(chuàng)新屬于第一個層面，某著名企業(yè)就是通過重構價值鏈成就其在智能手機業(yè)務的輝煌一切轉型，都是價值鏈的重構；否則就是轉行采購研發(fā)制造營銷渠道12345服務6價值鏈重構的心法和手法進入價值利潤區(qū)豐厚區(qū)域：Intel、Microsoft/某著名企業(yè)優(yōu)化價值鏈要素：某著名企業(yè)/三諾聲智聯(lián)/彌補產業(yè)鏈缺陷：某著名企業(yè)手機/卡特彼勒重新定義價值鏈：酷特智能/尚品宅配價值網創(chuàng)新屬于第二個層面，價值網創(chuàng)新意味通過設計不同的交，往往可實現(xiàn)全新的價值創(chuàng)造方式，化解競爭對手的已有優(yōu)勢案例1：中國各種飲料（例如涼茶）都做得不錯，但是唯獨可樂（非常可樂/紛煌可樂）做不起來：這是因為中國做的可樂在與某著名企業(yè)競爭時使用的是一樣的商業(yè)模式；案例2：以色列公司SodaStream用的是與某著名企業(yè)不一樣的商業(yè)模式（水瓶+蘇打粉+不同口味的濃縮液）；當它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與某著名企業(yè)不同。這導致某著名企業(yè)原來在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對這家小企業(yè)時不再存在；推論1：某著名企業(yè)的優(yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的，多年以來無人能夠真正挑戰(zhàn)。但是，當后來者使用不同的商業(yè)模式迎戰(zhàn)時，某著名企業(yè)強大優(yōu)勢就無效化，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的威力推論2：商業(yè)模式創(chuàng)新是基于價值網而設計的：不但可利用價值網建立自己新的優(yōu)勢，也可以利用價值網來攻擊競爭對手已有優(yōu)勢（360免費策略，瑞星為什么不能跟進、也實施免費策略呢？）價值生態(tài)創(chuàng)新是關于共生體的創(chuàng)新，共生體是由商業(yè)生態(tài)群中各類角色及其從事的業(yè)務活動在不同價值創(chuàng)造邏輯下組成的有機組織正如古希臘學者以地球為中心的視角總結出地心說，哥白尼以太陽為中心的視角構建了日心說一樣，如果企業(yè)家站在不同主體的視角，也能發(fā)現(xiàn)自身處于不同的競爭空間之中。商業(yè)世界存在三層主體——第一層主體是具體的企業(yè)第二層主體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)第三層主體是商業(yè)生態(tài)簇由于存在三類競爭空間，因此企業(yè)（模式）創(chuàng)新設計的視野就要超越戰(zhàn)略空間之外，關注商業(yè)模式空間和共生體空間的發(fā)展，因為企業(yè)之間競爭已經上升到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和生態(tài)簇層面的競爭企業(yè)模式創(chuàng)新可以在價值鏈、價值網以及價值生態(tài)層面上展開模式創(chuàng)新層次價值生態(tài)創(chuàng)新價值網創(chuàng)新價值鏈創(chuàng)新客戶對手天貓某著名企業(yè)天貓唯品會平臺模式自營模式特賣模式某著名企業(yè)天貓唯品會電商共生體國美蘇寧某著名企業(yè)線下共生體+=新零售（新天貓）打破共生體邊界，形成新的共生體馬云為什么要提出新零售？思維方式焦點思維：自下而上頂層思維：自上而下創(chuàng)新舉措：支付寶創(chuàng)新舉措：菜鳥創(chuàng)新舉措：線上線下升維思考，降維打擊：通過三個層面的模式創(chuàng)新，在不同競爭空間建立競爭優(yōu)勢改變價值創(chuàng)造邏輯獲得價值生態(tài)層面上競爭優(yōu)勢3重塑交獲得價值網層面上的競爭優(yōu)勢2優(yōu)化產業(yè)鏈上環(huán)節(jié)獲得價值鏈層面上的競爭優(yōu)勢1當今企業(yè)之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！卖斂恕?1世紀的管理挑戰(zhàn)》